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1、目的对ERP各模块的数据进行动态的管理，以持续改善ERP实施过程中的不足；确保ERP数据准确、及时、完整，以满足公司经营运作有序地进行；实现全员参与并维护ERP系统，以稳固和促进公司信息化的长期发展；
2、适用范围涉及直接部门计划物流部销售计划科、计划物流部物料计划科、计划物流部仓储科各仓库、采购部、生产部、工程部和财务部；公司各中高层领导，熟练掌握查询和分析ERP相关数据和报表，为管理决策提供科学的依据；
3、稽查说明稽查责任各部门指定专人（稽查担当）按标准的表格与要求进行稽查，稽查报告经部门经理签核后提交至ERP项目小组；ERP项目小组负责对各部门的稽查报告进行复核并汇总，对不符合项目进行统计，经ERP项目组长签核后发出通报并责令各部门进行对策改善；ERP项目小组负责定期对各ERP核心管控点进行稽查，并不定期的深入各部门工作现场进行稽查各部门必需全力配合ERP稽查专员稽查工作的开展，提供真实、准确的数据ERP项目小组对整个稽查过程争议问题点进行权威判定，每周一进行ERP问题点汇总报告，每月组织一次ERP问题点总结会议稽查方法各部稽查每日按稽查标准要求进行稽查，次日930前以E-Mail形式将稽查结果发至ERP项目小组，并需对问题点解决进度进行跟进，每周一将上周问题点汇总并经部门（主管）经理签核后提交ERP项目小组ERP项目小组各稽查专员每日对ERP核心管控点稽查要求进行稽查，于次日930前以E-Mail形式将稽查结果与各部门前一天的稽查问题点汇总发出至相关人员，并需对问题点解决进度进行跟进，每周一将上周的问题目点汇总经ERP项目组长签名确认323ERP稽查专员以不定期深入各部门操作现场进行稽查，各部门需全力配合稽查工作的开展，将所需稽查单据提供给稽查专员，在稽查过程中发现问题单据，稽查人员填写一份«ERP系统稽查明细表＞＞经受稽查人员签字确认，受稽核部门必须在计划期内修正有误之单据因ERP的各环节环环相扣，对上工序流转之单据，如在下工序部门操作中发现错误，需将错误单据提交本部门的稽查专员进行确认，经稽查专员核查属实后，并记录于＜＜ERP系统稽查明细表＞〉经当事部门主管签字确认并督促其改正；如流通操作中未发现错误问题，财务部审单时发现问题最终记问题发生部门错误一次，由ERP项目小组稽查专员负责统计稽查考核标准中红字稽查要点为每日必须之重点各部门稽查专员每周一提交上周的《ERP系统稽查明细表》稽查记错办法及统计根据部门日常自查的ERP稽查报告问题点进行统计，一个单据（或一个品号/BOM数据）为记错一次如各部门当日自查数据无错误，而ERP稽查专员稽查到错误数据，此单据将记错二次根据各部门之间相互稽查错误记录《ERP系统稽查明细表》进行统计，一个单据或基础数据错为记错一次根据ERP日常ERP核心管控点稽查问题点报告与《ERP系统稽查明细表》进行统计，一个单据为记错一次未按流程要求时间内完成的单据按实际未完成单据统计，一个单据记错一次
8、处罚执行由ERP项目小组当月稽查记错统计汇总表交于总经理，与其它业绩考核挂钩;随着知识经济时代的到来，企业竞争实力更加依赖于信息技术和管理的有机结合，越来越多的企业选择ERP这种集管理和信息技术于一体的先进管理工具，随着软件复杂程度的提高以及硬件环境的不断更新，软件实施工作的重要性日益突出，而在我国企业中应用ERP的成功率还很低，随着企业引用新技术的不断更新，对成功应用ERP系统的研究也显得越来越重要本文首先介绍研究的背景和研究的意义，其次阐述ERP的基本概念、基本原理和ERP系统的核心思想，然后探讨了我国企业应用ERP存在的问题，从选择应用ERP的时机不当、软件选择风险认识不足、高层领导对项目管理不足、员工缺乏对系统的正确认识以及项目实施周期过长这几方面进行了分析，最后探索性地提出了问题的解决对策关键词企业；企业资源计划；成功应用第1章绪论
11.1研究的背景1L2研究的意义
11.3本文的主要内容2第2章ERP的相关理论3ERP的基本概念3ERP的基本原理3ERP系统的核心思想4第3章企业应用ERP的相关问题6选择应用ERP的时机不当6软件选择风险认识不足7企业高层对项目管理不足8员工缺乏对系统的正确认识8项目实施周期过长9第4章企业ERP成功应用的对策10选择项目应用的合适时机10谨慎选择软件10加强企业高层对项目的管理11加强员工的全面培训12严格控制ERP实施的进度13结论16第1章绪论研究的背景在经济全球化的背景下，市场竞争越来越激烈，这对企业的生产经营管理提出了更大的挑战，市场竞争要求企业对市场的变化能迅速做出反应，企业只有提高管理效率，降低生产成本，减少库存，缩短供货周期，才能在激烈的市场竞争中保持优势当前电子商务正成为一种新的企业经营模式，它为企业参与市场竞争提供了一种更快捷更广泛的竞争手段企业资源计划EnterpriseResourcesPlanningERP作为企业电子商务的核心，是企业电子商务的后台支持，在全球范围内越来越多的企业把实施ERP当作提升企业自身竞争力的有效途径研究的意义的中国正在迎来中华民族复兴的新时代，1000余万中国企业责无旁贷要担负起这一历史重任但同时，它们也面对着巨大的机遇与挑战一方面，随着全球经济趋向一体化、中国市场经济的不断深入，以及中国加入世界贸易组织后，国内企业面临着不可避免的、全面而残酷的竞争；另一方面，具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代款款而至，企业资源的综合运营能力己成为企业市场竞争力的主要标志中国企业既要考虑自身体制的转换和管理的加强，又要适应市场的快速变化因此，提高企业综合管理水平、市场应变能力是中国企业的当务之急ERP软件本身是先进管理思想和管理模式的载体，在深层次上体现了一种先进理念、一种现代化的企业管理思想它能将一些成功企业的管理经验在其它企业，特别是相近企业中传播，用户采用这些软件等于引进该行业先进企业的管理经验与模式因此，它给企业带来的是整体实力的增强，是发展壮大然而从ERP在我国总的应用效果来看，实施成功的例子非常鲜见，成功率只有10%-20%1L多数企业付出了巨大的代价而收效甚微只有找到提高ERP应用成功率的解决方法，才能提升企业的竞争力，提高我国的综合国力本文的主要内容本文首先系统阐述研究的背景和研究的意义，其次对ERP的相关理论进行论述，介绍ERP的基本概念，ERP的四个发展阶段以及ERP系统的核心思想，然后探讨我国企业应用ERP存在的相关问题，全方面的进行分析，最后提出企业ERP成功应用的对策第2章ERP的相关理论
2.1ERP的基本概念ERP指企业资源计划EnterpriseResourcePlanning最初由美国加特纳公司GartnerGroupInc.在20世纪90年代初期提出，是应用信息技术实现对整个企业资源一体化管理的企业管理信息系统⑵它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要的经营活动，包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块其本质是通过计算机系统的应用，实现对企业内部的各种资源进行有效的整合，以达到最大的经济效益
2.2ERP的基本原理ERP是一个庞大的管理信息系统，它的发展经历了四个主要阶段1六十年代时段式MRPMRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRPH的术语就是主生产计划，这是MRP展开的依据MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量因此，基本MRP的依据是主生产计划，物料清单，库存信息2七十年代闭环MRP需要有一个现实可行的主生产计划，它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件除了要编制资源需求计划外，我们还要制定能力需求计划，同各个工作中心的能力进行平衡只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划，而要保证实现计划就要控制计划，执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采购的优先级这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP3八十年代的MRPH闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一，但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性于是，在八十年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning）系统，英文缩写还是MRP为了区别物流需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRPIIoMRPII的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用
（4）九十年代的ERP系统进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPH主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（EnterpriseResourcePlanning）企业资源计划也就随之产生ERP是在MRPH的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构ERP同MRPH的主要区别表现在以下几个方面
（1）资源管理范围MRPH主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRPII的基础上把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对所有环节的有效管理
（2）生产方式管理MRPII系统仅对企业几种典型单一的生产方式进行管理，而ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足企业的多角化经营需求
（3）管理功能ERP除了MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理
（4）事务处理控制MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制而ERP系统支持在线分析处理OLAP、售后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力⑶
2.3ERP系统的核心思想ERP的核心思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面
（1）供应链资源管理的思想现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理2精益生产、同步工程和敏捷制造的思想ERP系统支持混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两各方面其一是精益生产的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链其二是敏捷制造的思想当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个特定的供应商和销售渠道整合的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想⑷3事先计划与事中控制的思想ERP系统中的计划体系主要包括主生产计划、需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中另一方面，ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策第3章企业应用ERP的相关问题从我国的ERP应用来看，据统计显示，目前我国在机械、冶金、制药、制衣、电子、石油、化工、烟草、出版、商贸等行业，已有少量企业实施了ERP在银行、证券、能源、交通等重要行业也开始应用ERPo但成行业的大面积推广应用还很少，从总体上来说我国ERP应用还处在起步阶段应该说我国的ERP市场潜力巨大，但令人忧虑的是，我国目前的ERP软件市场比较混乱，不清楚除了软件安装、实施外，还必须有什么相关服务，在软件实施的过程中，有的软件厂商为了强占市场，过于迁就企业提出的不合理要求，在程序设计过程中固化了企业原有的落后流程国外ERP软件则存在本地化程度不够的问题，其软件不完全符合中国的制度和文化，费用昂贵，一般企业难以承受，而且有些售后服务不够及时从社会环境来看，我国政府和有关部门对企业管理落后的严重性认识不足，社会中介机构不健全，企业管理及信息化咨询机构太少，不能对企业信息化建设进行正确地引导来自国外众多研究机构的数据表明全球的ERP实施失败率一直高达70%以上，约有50%的项目半途而废虽然历经几年的实践努力，但这种失败率仍然维持在高位状态，只有找到了原因并不断的改善，才能提高我国企业应用ERP的成功率⑸
3.1选择应用ERP的时机不当企业为赢得市场竞争中生存和发展的优势，必须借助于各种方法和工具来提高管理水平，以降低成本，提高劳动生产率ERP是先进的管理思想和管理工具，在发达国家的成功应用为企业带来了丰厚的回报然而ERP的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证，明确要达到的具体目标许多企业在进行ERP的投资决策时，对自身的需求缺乏深入的研究，对于企业经营目标是否相适应的问题考虑不周，更有一些企业管理观念上停留在计划经济模式中，对企业如何参与竞争及如何在市场中定位等问题尚无成熟的思路，这就大大降低ERP系统实施的成功概率有的企业缺乏前期全面准确的需求分析，具体操作起来带有一定的盲目性，所选择的软件往往不完全适合本企业的实际需要，增大了投资风险国内企业投资ERP系统的初衷大致有几类一是企业上级要求，在宏观经济环境下，企业中特别是国有大中型企业的社会效益及企业员工待遇与此密切相关，企业只是为上而上；还有一些企业盲目的跟随潮流，大部分企业确时是出于提高管理水平的需要，但是由于对投资效益分析不到位，在不具备条件的情况下盲目引进，有些企业甚至为此背上了沉重的债务，影响到企业自身的正常运转选择时机不当引起了投资的盲目，企业领导者对ERP的思想内涵和实施过程理解不全面、不准确由于ERP思想理念的形成时间不长，传入国内的时间较短，早期并未引起人们的广泛关注，只是近些年随着市场经济的建立，尤其是在西方发达国家得到成功应用与实施，从而被企业管理者当作提高企业管理水平的工具，甚至是治疗企业管理问题的“灵丹妙药”，成为炒作的热点然而ERP的内涵是丰富而广博的，实施过程比较复杂，有些企业领导和管理人员没有深入学习研究ERP的思想哲理，只是看过几篇报道，听几次讲座或同行介绍，未能全面、准确地了解和掌握ERP的实质，以为买来软件装上就行了，这样选择项目的盲目性太大了2软件选择风险认识不足面对中国市场上种类繁多的ERP软件，企业在进行软件选择上会遇到所谓的“软件选择风险”软件选择风险包括企业是否清晰地定义了自己的需求和期望；企业如何综合的评估ERP系统，包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面；企业如何将自身的实际需求与软件系统更好的进行匹配，从而选择最合适自己的ERP系统；企业中由哪个部门和人员对软件做出评估选择；在企业实际选择ERP系统时，往往有很多用户未能意识到上述的软件选择风险，从而影响到最终系统实施的成败⑹不少国内大型企业的老总在提出要求实施ERP系统时，原因仅仅是“其他很多像我们一样的大企业已经用上了某某ERP软件”；同时在软件选择过程中往往仅由技术主管和技术人员负责，缺乏实际业务人员和高级管理人员的参与，原因往往是“反正这是世界目前最先进的软件，选择不会有太大的差错”，这样的想法导致选出的软件在日常业务中不一定适合企业的实际需要缺乏明确的实施期望和业务目标往往是导致最终系统实施失败的根本原因同时，有相当多的企业在清晰阐明自己的具体需求、全面评估和软件匹配上缺乏经验很多企业在挑选ERP系统时，往往会邀请一些科学院的专家和企业的专业技术人员一起对市场上的主要软件产品进行评估，最终专家组未必达成一致意见，导致企业选择软件的流失应该承认，这些专家们具有相当专业的软件技术知识，但由于企业在选择软件的过程中缺少管理业务人员的积极参与，没有制未按流程要求操作（单别错、品号错、BOM错等）按实际错误单据（数据）统计，一个单据（或一个品号/BOM数据）为记错一次，并记违规错一次由ERP项目小组每月第五个工作日汇总上月的考核结果，考核百分比二记错总次数+违规次数/系统单据总数
4、稽查对象与内容工程部BOM建立及物料替代的及时性、准确性、完整性；BOM清单中与油漆类物料相对应的“是否倒冲”码，是否为“是”；工程变更的准确性与及时性；商务部（现由物料部计划课负责录入）销售订单的准确性与及时性；产品预测单的准确性与及时性；MPR计算及维护的准确性与及时性；采购部供应商价格管理维护（采购提前期、采购单位、采购单价（确保在MRP运算抛转采购单前有单价）、委外加工单价、报价币别等）；采购单（根据生产任务变更单或供应商交期联络进行变更）；委外加工生产任务单（根据生产任务变更单或加工商交期联络进行变更）；委外生产任务单与任务变更单（根据委外供应商交期联络）；委外加工出库单（塑料粒子外发是否及时、准确性？）；是否违反ERP流程操作；采购发票勾稽是否及时、准确物料部原材料素材仓库外购入库单（含红字）录入及审核是及时、准确；调拨单审核（奉贤来料、车间领料）是否及时、准确；物料部成品仓库发货通知单录入及审核是否及时、准确；退货通知单录入及审核是否及时、准确；调拨单录入及审核（从成品仓调拨至外仓）是否及时、准确；调拨单录入及审核（从成品仓调拨至寄售仓）是否及时、准确；产品入库单审核（根据生产部当日成品入库单号、入库品号、数量进行审核）是否及时、准确；物料部外仓南京发货单录入及审核是否及时、准确；烟台发货单录入及审核是否及时、准确；仪征发货单录入及审核是否及时、准确；物料部报废仓库调拨单审核（报废品入库）是否及时、准确；其他出库单录入及审核是否及时、准确；品管部481调拨单（报废品）录入是否及时、准确；
4.
8.2调拨单（退货）录入及审核是否及时、准确；奉贤注塑车间素材生产任务单拆分及下达是否及时、准确；生产领料单录入（素材所需料件领用）是否及时、准确；素材任务单汇报录入及审核是否及时、准确；素材产品入库单录入是否及时、准确；奉贤仓库精品文档精心整理定明确的整体选择目标，没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，没有较多地从各使用部门出发去考虑软件的选择问题，从而造成了最终选择软件的不完整配比
3.3企业高层对项目管理不足ERP的实施不同于一般的技术型软件，它需要符合系统要求的特定管理及技术环境特别是在中国的环境下，系统的实施涉及企业运作流程重组和优化，它涉及到管理权限再分配等敏感问题，牵一发而动全局因此专家认为企业“一把手”的决心与积极参与是项目成功实施的根本保证在开始实施ERP系统的企业中，大多数企业高层管理人员并没有意识到ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目⑺他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区在选择系统时仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与项目负责人由技术部门的领导担任，高层管理人员，尤其是企业“一把手”未能亲自主持和参与系统实施，而主管的副总经理及实施人员无权调解新旧体制转换中各部门的利益冲突，结果使实施工作宣告失败，这是ERP软件刚进入我国时各企业几乎都要犯的通病随着ERP软件实施在国内的逐步深入，实施经验也迅速增加，“一把手工程”也变成了大家熟悉的一个名词，但这时，国内一些实施ERP的企业又歪曲利用这一科学手段，使之成为公司内部高层互相倾轧的政治斗争工具，这时候ERP的功能就不很重要了，实施过程中所暴露的问题才是各派系博弈的焦点
3.4员工缺乏对系统的正确认识对于ERP这样一个在西方工业化国家企业管理水平基础上产生的系统，要在中国应用好，企业及员工必须进行大量的知识补课，充分认识到ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想、管理模式、作风和习惯、程序和方法以及权责关系和体制结构等只有深刻理解、消化吸收新的管理思想并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益培训也是一个老话题，它也是目前ERP实施中最主要的问题之一，和前几年相比，大部分企业领导对企业信息化的意识有了很大的提高一方面，来自上级主管部门推动的压力；另一方面，来自企业生存与发展的动力ERP的实施是有风险的，一些企业领导往往忽视了实施ERP的困难与风险，有些人甚至认为，企业上了ERP系统之后，便什么问题都能解决，从此万事无忧了，结果是企业对实施ERP的困难估计不足，也没有为此而做充分的准备工作这样的企业实施ERP系统往往不会参考有关成功经验，或者ERP系统实施后没有达到他们的目标，即没有为企业解决“所有的问题”这种结果自然会使企业对ERP大失所望，从而影响ERP在企业中的进一步推广和应用这些问题的解决只能靠大量的培训，让企业的中高层领导及员工对企业管理信息化，对ERP有充分而准确的理解因此，在信息化建设过程中，项目实施小组应该一开始就把培训工作放在一个重要的位置
3.5项目实施周期过长ERP应用实施是一项复杂的工程，不仅包括软件配置、网络建设，还牵涉到企业的管理体制和工作方式由于当前企业处于变革中，业务、人员、机构等经常发生变动，不能按照最初的方案实施，需要经常调整；有些企业的ERP刚投入使用，上级要求的报表格式、内容又发生了变化，需要重新修改，甚至多次反复，搞得精疲力竭；有些企业的ERP完工后再需要修改时，原来的软件公司已不存在，或是主要技术人员已跳槽，长期得不到服务；有些企业一期工程完工后，二期工程资金不能落实，只能被搁置缓建；有些企业随着主管领导的更换，把有限的资金投到见效快的项目上，ERP的资金投入受到限制，应用实施因而停滞不前由于建设周期长，资金投入大，而ERP又不能产生立竿见影的直接效益，一旦企业决策者感到得不偿失，那么ERP也就到了无疾而终的时候了由于国内绝大部分企业采用先购机、购软件，最后培训的步骤，员工对系统原理及作用都需要时间来消化，再加上企业管理基础工作较差及现行管理体制的约束等问题，系统运行所需的大量基础数据无法及时得到，致使一些企业与软件公司在实施过程中相互扯皮，另外，还有一些软件公司的支持不到位，人员素质远远不能满足企业要求这些原因造成了ERP从开始实施到完成，一般都需要一年或数年的时间而实施周期过长的直接后果是第一，工作量增加系统不能按时切换，造成长时间的计算机系统与手工并行管理，额外增加了管理工作量也增加了管理工作的难度，严重影响企业员工的工作积极性，有些个别企业的管理甚至陷入混乱状态；第二，价值降低由于信息和计算机技术的发展，投资的设备及系统贬值速率很快，10年前投资的软硬件原值，今日价值可能不到10%资产损失严重，更无从谈及效益；第三，后续服务无法到位有些实施咨询顾问公司，在确立项目后很多的主要技术人员已经跳槽，新来的人员要从头开始，往往要耽误企业对项精品文档精心整理目的使用，更有甚者的是企业内的主要实施者也跳槽，如果项目没有成功则只能放弃，这将给企业带来巨大损失第4章企业ERP成功应用的对策
4.1选择项目应用的合适时机企业选择ERP项目的时机问题直接关系到整个项目的成败从战略上讲当然是时不我待，但从战术上看，并非所有的企业都适合“现在”就上ERP项目，时机的选择关系到项目的成败竞争的压力、信息技术的飞速发展、与供应商的供应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等，构成企业信息化的拉力和动力而企业在体制、管理、观念、人员素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分都会成为ERP应用的阻力，推迟ERP启动的时间企业应当在第三方咨询公司的帮助下，全面、客观地分析这两方面因素的消长变化，蓄积动力，克服阻力，积极地、有计划地准备ERP实施所需的条件，并由此确定启动ERP建设的最佳时机一般来说，ERP项目的启动在企业的业务发展的淡季，这个时候企业有更多的时间和精力来组织进行相应得工作同时，从企业这方面讲，要提高实施效率，合理的预算也是项目成功的前提，企业必须按照自己可能支付的费用，客观地选择需要的功能如果单方面强调降低价格，让软件提供商陷入无利可图的绝境，那么在接下来的实施中就无法得到自己满意的服务，最终导致实施成功率降低在实施过程中，要合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，尽量按照项目时间进度计划的开展实施，以免造成时间的延误和实施成本上升，超过预算的要求，客观上造成实施的不成功⑻
4.2谨慎选择软件企业在准备上ERP项目前一定要做好可行性研究，谨慎的选择将要使用的软件对于挤在ERP大门外的中国企业，从大中型企业到中小型企业是选择恰当的时机，能上就上进行ERP选型时，首先搞清自己的需求，然后要对国内外各种类型的ERP软件进行咨询，了解它们在功能、性能、产品价格上存在的差异，不同的ERP供应商在所适应的行业范围、覆盖的业务流程、产品功能的全面性、与第三方软件的集成性、可扩展性、二次开发难易程度等方面各有千秋⑼1要做好市场调研对中、外ERP软件商在中国市场的占有率进行调查、比较；对软件功能和管理思想的先进性、适用性进行摸底、分析；考察软件在客户的实施状况和实施效果目前国内的ERP厂商，有些是从财务软件转型做ERP在财务方面的功能相对国外的ERP厂商水平相对较高，而在其他模块上相对较弱；有些则是从MRP扩展而来，在生产、供销存模块有较大优势，但在本地化支持和价格方面缺乏优势企业应该根据自己行业的特点和企业的实际需求以及承受能力量体裁衣，寻找最匹配自己的软件2软件模拟演示在市场调研的基础上，对初选的几家公司进行软件模拟演示具体做法选择一个简化的产品或部件，整理好有关数据，带着需要解决的问题，利用软件商的产品进行实际操作；其好处是可直观的看到运行结果，反映软件的商品化程度及功能对企业的适应性3综合评议比较根据市场调研和模拟演示的结果，考虑到中国国情、企业的个性化需求以及软件的有关性能，软件商的服务能力与商业诚信，产品价格和服务费用，是否提供源代码等因素以及公司今后发展前景和软件的适用情况等，由董事会反复进行综合评议，并请有关专家参与鉴定，最后确定选择哪一种类型的软件
4.3加强企业高层对项目的管理ERP是企业信息化的全面解决方案，是现代管理思想和理念的结晶企业实施ERP是对企业整体流程的改进和提高，实施的过程必然遇到巨大的阻力，没有“一把手”的信心和决心是不可能取得成功的1认识到“一把手”工程是ERP成功实施的关键因素企业推行ERP管理思想和方法，实施ERP系统是一场深刻的管理革命，因为对企业来说，过去没有做过，系统实施的困难就很大面对诸多困难，只有企业决策层领导在深入理解ERP的基础上，由“一把手”亲自主持、参与系统实施，动员企业全体员工共同参加，才能克服困难，取得成功一把手工程不只是挂名，只依靠计算机应用人员来推动系统实施，而是要求企业的最高领导人实实在在地投入到系统实施过程中企业要成立工程项目领导小组，主要领导担任领导小组组长，具体负责工程项目的领导工作制定系统总体方案，确定新的企业管理方案，在实施过程中，主持工程项目例会，组织协调各部门、各系统之间的关系，解决系统实施中出现的重大问题，把ERP实施作为企业的主要工作之一，精品文档精心整理并授予主管部门考核权，确保系统正常有序顺利地实施“纥“一把手”要下决心实施ERP勇于承担责任2对建立ERP系统有明确的目标和统一的认识ERP系统以供应链管理作为其核心管理思想，提供各具特色的管理模式企业在准备购买和应用ERP系统之前，就应清楚地意识到即将应用的ERP系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击因此，ERP系统的应用是企业的一次管理革命，没有最高决策层的领导与推动，这场管理革命就不会在企业取得成功，企业的领导班子要富有改革进取、开拓创新精神，能团结一致，对ERP项目承担责任
4.4加强员工的全面培训ERP项目的实施与每一个员工的工作都息息相关，要想取得项目的成功就必修让每一个相关的员工参与进来同时，为了提高每一个相关员工的能力水平使之达到ERP的要求，必须对员工进行全面的培训1树立全员参与意识ERP的运行需要计算机，但这决不意味着ERP只是信息中心的工作ERP属于使用它进行有效工作的每一个员工，只有全员参与，才能充分发挥ERP的效益另外，企业管理是一个非常大的领域，项目实施人员不可能精通所有的领域，因此实施人员需要在实施过程中要集思广益，运用集体的智慧和力量去推进整个项目的进程和疑难问题的解决2中基层员工积极参与在强调了一把手工程后，我们还要注意调动中基层员工的积极性，ERP实施包括了业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面由于损害到部分人的长期或短期利益，ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力企业的中层管理者，扮演着局部标准和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色；企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者因此应当注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ERP实施过程中，了解自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式和工作内容3让员工充分认识在ERP系统中的责任企业的信息中心对企业实现信息化的作用和地位至关重要，信息中心或者计算机室是实施ERP的核心力量，是实现企业管理人员、ERP提供商相结合的核心企业信息中心是为企业各部门提供信息化支持与服务的，信息中心存在的目的就是帮助各部门顺利利用信息化技术支持业务的发展，并为他们提供更好的手段［⑵企业管理人员、信息中心和ERP提供商的实施人员的密切配合和项目成功的保障，如何发挥其应有的作用，是ERP系统实施中的另一个重要问题企业实施ERP系统一般都是由信息中心牵头，所以很多事情都要由他们来推动，他们在做工作时往往会遇到很大的阻力，有些业务部门的员工甚至根本就不理这一套，不做本应他们来做的工作这时，很多企业信息中心的人就自己动手，替他们做了这样做最大的隐患在于，业务部门的员工对信息中心形成依赖思想，出了问题都要信息中心来做，信息中心根本忙不过来，没有时间为系统的下一步做出合理的规划要解决这个问题，信息中心必须通过培训与交流让各业务部门意识到他们才是ERP真正主人同时，信息中心也可在企业内部先树立一个“样板部门”，让其它业务部门都到样板部门参观，这种方法在企业中非常有效不要将没有经验的人放到关键的岗位上在大多数企业里，能干的、经验丰富的人总是忙得不可开交为了顺利地规划和实施ERP系统，一定要千方百计地发挥这些骨干力的聪明才智切莫让有时间无经验的“南郭先生”，参加ERP项目的关键工作
（4）人、技术、管理的协调关系问题通过ERP的实施，企业可以深刻领会到在企业信息化的过程中，人、技术、管理的协调关系，人是企业最核心的资源，只有发挥了人的积极性、创造性，ERP才能有效的运转起来，没有职工的积极参与，任何先进的技术与管理手段，都不能为企业取得很好的经济效益适应信息化发展的需求，完善和发展业绩评价体系ERP的应用大大推进了企业的信息化进程，使传统侧重于单一企业或单个职能部门的评价体系不能适应ERP环境中供应链企业群的需求，也无法反映动态的绩效情况员工的高参与度是项目成功的保障，但是在员工“做正确的事”的同时还要使他们“能正确的做事”，为此必须对他们进行必要的培训由于信息化建设是一项复杂的系统工程，它能否正常运行与各部门、各员工都有着密切的关系，所以在系统实施中通过培训，让所有员工知道自己本职工作与信息化建设到底有哪些联系，每个员工应该在自己的岗位上如何做此外，人员岗位不同、文化水平不同、对计算机的了解程度也不同，因此在软件公司技术人员的配合下，可采取分层次针对不同对象，组织不同方式的培训
4.5严格控制ERP实施的进度在前一章中我们论述了实施周期过长给企业带来的损失，要避免这种情况的发生，应该做到以下几点1企业高层做好系统总体规划企业在实施ERP时，必须先做好总体规划企业信息化的总体规划不是一个简单的事情，也不是光凭信息中心就能做出来的，它的出台需要企业为此建立一个专门小组这个小组最好是一把手挂帅，有信息中心的人参与，也有业务部门的主要领导参与，因为企业信息化的总体规划必须与企业未来的业务发展策略相结合，否则它会脱离企业发展的实际情况企业做整体规划时，要避免两个误区首先，企业由于自己的人才有限，经常采取由咨询公司来为自己做规划的方法例如某企业曾向三个国内著名的咨询公司发出邀请，由他们分别为自己作信息化的总体规划，然后再在这三个方案中选择最好的一个这是一种不好的做法，因为咨询公司对自己的企业不了解，他们做出的方案很可能会脱离实际其次，企业想一劳永逸，作一个规划就想七八年，甚至几十年不变，这其实是不可能的IT技术变化非常快，企业业务也经常变化，这使得企业中的IT系统必须做出相应的改变，否则它就会束缚企业的发展，而不是促进企业的发展按现在的情况来看，企业IT系统整体规划最适合的时间范围应该在三到五年，企业在做完规划之后，也可请一些业内的专家来验证，但不管怎样做，企业做规划时必须以自己为主体，不能有任何的依赖思想在企业总体规划的指导下，并在ERP软件公司现场调研基础上，最终提出实施ERP的系统分析报告和实施方案“引2在整体设计的基础分段实施以点带面在ERP系统的整体设计上要充分吸收国际先进企业的管理思想，考虑科学性和前瞻性但在具体运作上则要注重企业实际情况，结合国内经济环境、企业内部文化和管理现状的要求，分清轻重缓急，分步实施ERP系统的导入是一项复杂的工程，如果企业各个部门都提需求，那么系统的实施周期会拉长，成本也会增加为避免风险，并提高实施效果，企业应在充分酝酿的基础上，筛选出最迫切的“需求”，进行重点和优先实施口久在具体实施时，一定要严格控制项目时间和进度控制ERP系统实施通常需要三至六个月，甚至一年以上的时间，在这漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要许多ERP实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，造成项目最终半途而废或系统上线严重延误在许多ERP系统的实施中，软件供应商或系统集成商往往按照服务天数提供服务并收取费用，如果在实施过程中出现种种预料之外或不可控制的情况，由于双方既定的服务天数已到，服务者或者停止服务，或者增加费用，这样会给用户带来损失或额外支出这种精品文档精心整理按照服务天数提供服务并收取费用的方式容易造成实施成果与费用脱钩的现象3化解与软件公司的矛盾在企业与软件公司出现分歧和矛盾时，一定要本着把系统实施好，为企业谋利的共同目标，将矛盾化解，而不能意气用事，将矛盾激化如果双方坦诚相待，将问题摆到桌面上来，并共同探讨事情的解决方法，就可以重新调整，继续前行如果还不行，软件提供商就要考虑换项目经理同时，为了控制整个项目的进程，在实施时一定要有优秀的项目管理人员不仅软件提供商应该有，企业本身也要有实施ERP项目会涉及到企业的各个方面，因此需要项目人员有很强的协调与组织能力他不仅要能说会道，还要能解决突发问题只有这样，才能保证项目的正常进行总而言之，成功地实施ERP项目，需要企业和软件公司共同付出心血和汗水随着竞争的加剧和信息化的发展，企业资源计划ERP系统的管理思想和技术已发展成为企业实施信息化的最佳平台，而ERP在我国运用中走向成熟必将需要个过程，企业的应用中出现各式各样的问题在所难免，这些都属于发展中的问题，它既有技术面的问题，但更多的是管理观念问题总结本文的研究工作，得出以下结论1为项目选择合适的实施时机在第三方咨询公司的帮助下，蓄积动力，克服阻力，合理的安排项目预算，积极地、有计划地准备ERP实施所需要的条件，在企业发展业务的淡季为实施项目做准备2企业根据自身需求合理选择软件进行ERP选择时，要弄清企业自身的需求，了解ERP系统在各方面存在的差异性，进行软件模拟的演示，综合评定后为企业选择最为匹配的软件3领导要加强对项目的管理企业高层领导在深入理解ERP的同时，还要实施“一把手”工程，要动员企业员工参与到项目中来，成立工程项目领导小组，使企业对ERP系统有统一的认识4加强员工对项目的学习认识通过不同方式的培训，使员工对ERP系统进行全面的学习，树立全员参与意识，尤其是加强中基层员工的积极性，让员工充分认识到自己在项目中的重要性5控制ERP实施的进度高层领导要做好系统的总体规划，在整体设计的基础上进行分段有效率的实施，与此同时，要本着把系统实施好，为企业谋利的前提下，减少与软件公司的矛盾，确保项目的正常运行1素材外购入库单录入及审核2生产领料单审核（素材所需料件领用）；3产品入库单审核（素材完工入库审核）；4调拨单录入（从奉贤仓库调拨至浦东原材料自制仓库）；5素材退货调拨单审核（从浦东原材料仓库调拨至奉贤仓库）；生产部生产任务单录入及审核是否及时、准确；生产任务变更单及生产投料变更单是否及时、准确；返工生产任务单录入及审核是否及时、准确；调拨单（原材料领用）录入是否及时、准确（根据车间领料单进行调拨作业）；调拨单（车间报废品）录入是否及时、准确；调拨单（工序材料移转）录入及审核是否及时、准确；生产领料单（含红字）录入是否及时、准确；返工生产领料单（含红字）录入是否及时、准确；生产汇报单录入及审核是否及时、准确；生产入库单（含红字）是否及时、准确；财务部销售出库单录入及审核是否准确、及时；红字销售出库单录入及审核是否准确、及时；ERP项目小组品号规则正确性和完整性（按品号编码原则进行编码，并对整个录入的完整性与及时性负责）；
5、各部门稽查要点与说明
6、稽查统计报表
6.1ERP系统稽查明细表，见附表1；
7、稽查记错处罚处罚对象:当事部门经理或部门主管、各部门ERP操作员;处罚标准如下计划物流部销售计划科各部门系统操作员ABCD计划物流部物料计划科ABCD计划物流部物料仓储科ABcD采购部ABcD品管部ABcD生产部ABcD财务部ABcDN
0.稽查责任部门相关模块稽查要求时间点要求稽查担当1工程部生产数据管理子系统
1、品号是否符合编码规则、属性、批号管理、品号数据的完整性；每天ERP项目小组
2、BOM内料号组成用量、单位、损耗、倒冲码、料件禁用码；（确保在审核前完成BOM确认）;2计戈IJ物流部计划科供应链销售管理子系统生产管理物料需求计划子系统
1、确保客户销售订单资料的准确性（产品料号、数量、单位、订单交期、成本对象）；每天ERP项目小组
2、确保产品预测单资料的准确性（预测客户、产品料号、预测数量、单位、预测日期）；
4、每天10:00刖完成刖一天评申完订单的MRP生产计划与采购计划（采购申请）运算（确保MRP计算前产品BOM正确）；3计戈U物流部量产米购科供应链采购管理子系统
1、供应商采购和委外加工价格的准确性（下达的采购订单和委外加工生产任务单必须有准确的单价）;每天ERP项目小组
2、米购进货单价格异常检查处理；
3、确保采购订单录入及审核之准确性（确保下达采购订单之前有准确的单价）；采购订单明细中若无单价按记错（1笔/次）处理；
4、确保素材采购订单录入及审核之准确性（确保下达采购订单之前有准确的单价）；采购订单明细中若无单价按记错（1笔/次）处理；
5、确保（塑料粒子）销售订单录入及审核之准确性（确保下达采购订单之前右准确的单价）；采购订单明细中若无单价按记错（1笔/次）处理
6、若因采购订单无单价，造成物料外购入库无单价时；按记错（1笔/次）处理；
7、若因销售订单（塑料粒子、色母外发）无单价，造成销售出库（物料外发）时无单价时，按记错（1笔/次）处理；
8、采购申请单的检核（定期将已申请未购货的采购申请单手工关闭或作废）；
9、采购订单执行情况明细表检查逾期未结案之采购订单（可根据日期范围、业务员、物料代码、供应商、采购订单号等信息查询逾期未结案之采购订单，应及时与供应商取得联系并跟催交货，若供应商无法及时交货，采购员应及时变更采购订单之交货日期，凡超出预计交货日1天以上定为违规，含1天）4采购部项目采购科供应链采购管理子系统
1、供应商和委外加工商资料的准确性（付款条件、发票种类、税种、税率等）每周ERP项目小组
2、品号资料维护的准确性（主供应商（主供应商）/采购提前期/最少采购量等）
3、供应商采购和委外加工价格的准确性（下达的采购订单和委外加工生产任务单必须有准确的单价）；若因无采购单价造成采购订单明细或外购入库单明细中无单价，则按记错（1笔/次）处理；每天
4、确保米购合同录入及申核之准确性；
5、采购合同执行情况明细表检查逾期未结案之采购订单（可根据日期范围、业务员、合同之物料代码、供应商、合同号等信息查询逾期未结案之采购合同，应及时与供应商取得联系并跟催交货，若供应商无法及时交货，采购员应及时变更采购订单之交货日期，凡超出预计交货日1天以上定为违规，含1天）
1、确保注塑原料领料单之准确性（领用料号、数量、单位、成本对象及对应生产任务单号等信息、），若发现系统数据与手工数据不符项，则按记错（1笔/次）处理；每天ERP项目小组5计划物流部航头仓库组供应链仓存管理子系统
2、确保素材生产入库单之准确性（收货仓库、完工数量、对应生产任务单号等信息），若发现系统数据与手工数据不符项，则按记错（1笔/次）处理；生产管理生产任务管理子系统
3、确保调拨单（航头素材出库）之准确性（系统实发数量必须和手工素材发料数量相符），若发现系统数据与手工数据不符项，则按记错（1笔/次）处理；5计划物流部供应链仓存管理子系统
4、确保调拨单（航头素材退货）之准确性（系统实发数量必须和手工素材退回数量相符），若发现系统数据与手工数据不符项，则按记错（1笔/次）处理；航头仓库组生产管理生产任务管理子系统
5、确保采购外购入库单（塑料粒子）之准确性（供应商、收料代码、数量、单位、源单单号等信息，若发现系统数据与手工数据不符项，则按记错（1笔/次）处理；；
6.无未审核的生产任务单/采购单及单据日期为当前日期前的生产领料单/调拨单/生产汇报单/外购入货单若发现系统数据与手工数据不符项，则按记错（1笔/次）处理；每天11:30刖
7、确保（塑料粒子）销售出库单之准确性；销货单做成的及时性，若发现系统数据与手工数据不符项，则按记错（1笔/次）处理；
8.生产任务单催查报告检查延期未结案的任务单（根据计划完工日期、产品代码等信息检查未结案的任务单，查明原因后，对其尽快结案）每天
9、领料差异分析表检查已结案未领料之生产任务单（可根据下达日期范围、领用物料代码范围、产品代码范围、生产任务单等信息查询，查明原因后，对其尽快修正）
10、物料收发明细表（根据查询日期范围、仓库代码等信息查询各物料即时库存结存数量，各车间周转仓每日需抽查20笔物料系统日期结存库存与实际手工库存帐相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；（每天930前完成前一天各仓库存核查）；
11、物料收发日报表（根据查询日期范围、仓库代码、物料代码范围等信息查询各仓各物料各种收发状况总数量）；奉贤良品仓每日需根据物料收发日报表将物料所发生之系统素材生产入库总数量与当日手工生产入库总量相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；奉贤良品仓当日系统（塑料粒子）生产领料总量与当日手工（塑料粒子）领料总量相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；奉贤良品仓当日系统（塑料粒子）外购入库总量与当日手工实际外购入库总量相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；奉贤良品仓当日系统素材调拨出库总量与当日手工外发给浦东厂的素材总相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；奉贤良品仓当日系统（塑料粒子）销售出库总量与手工（塑料粒子）外发总量相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；奉贤待处理仓当日系统素材调拨入库总量与当日手工从浦东厂退回的总量相核对，不符者按记错每天11:30刖（1笔/次）处理；6计划物料部原材料仓库素材仓供应链仓存管理子系统
1、确保素材外购入库单（含红字）之准确性（加工商、加工生产料号、数量、单位、源单单号等信息；每天ERP项目小组
2、确保调拨单（奉贤素材出库）之准确性；
3、确保调拨单（原材料领料）之准确性；
4、确保调拨单（奉贤素材退货）之准确性；
5、物料收发明细表（根据查询日期范围、仓库代码等信息查询各物料即时库存结存数量，各车间周转仓每日需抽查20笔物料系统日期结存库存与实际手工库存帐相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；（每天1130前完成前一天各仓库存核查）；
6、物料收发日报表（根据查询日期范围、仓库代码、物料代码范围等信息查询各仓各物料各种收发状况总数量）；原材料自购仓每日需根据物料收发日报表将物料所发生之系统素材外购入库总数量与当日手工素材外购入库总量相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；素材仓当日系统调拨入库总量与当日手工素材入库（奉贤素材出库）总量相核对、不符者按记错1笔/次）处理；奉贤待处理仓当日系统素材调拨入库总量与当日手工从浦东厂退回的总量相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；各车间周转仓当日系统素材调拨入库总量与当日手工素材领用总量相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；7计划物流部原材料仓油漆薄膜仓供应链仓存管理子系统
1、确保外购入库单（油漆薄膜）之准确性；每天ERP项目小组
2、确保调拨单（原材料领料）之准确性；
3、无未审核的采购单及单据日期为当前日期前的/调拨单/外购入货单.
4、物料收发明细表（根据查询日期范围、仓库代码等信息查询各物料即时库存结存数量，各车间周转仓每日需抽查20笔物料系统日期结存库存与实际手工库存帐相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；（每天1130前完成前一天各仓库存核查）；
5、物料收发日报表（根据查询日期范围、仓库代码、物料代码范围等信息查询各仓各物料各种收发状况总数量）；油漆薄膜仓每日需根据物料收发日报表将物料所发生之系统（塑料粒子）外购入库总量与当日手工实际外购入库总量相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；当日系统调拨出库总量与当日手工油漆薄膜领用总量相核对，不符者按记错1笔/次）处理；8计划物流部供应链仓存管理子系统
1、确保产品入库单（成品入库）之准确性；每天ERP项目小组成品仓库
2、确保调拨单（至外仓）之准确性；
3、确保调拨单（至寄售仓）之准确性；
4、确保调拨单（退货）之准确性；
5、确保发货通知单之准确性；
6、确保退货通知单之准确性；
7、物料收发明细表（根据查询日期范围、仓库代码等信息查询各物料即时库存结存数量，各车间周转仓每日需抽查20笔物料系统日期结存库存与实际手工库存帐相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；（每天1130前完成前一天各仓库存核查）；
8、物料收发日报表（根据查询日期范围、仓库代码、物料代码范围等信息查询各仓各物料各种收发状况总数量）；成品仓每日需根据物料收发日报表将物料所发生之系统产成品生产入库总量与当日手工实际生产入库总量相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；成品待处理仓当日系统调拨入库总量与当日手工客户退货总量相核对，不符者按记错1笔/次）处理；成品寄售仓（客户处）当日系统调拨入库总量与当日手工出库总量相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；各外仓当日系统调拨入库总量与当日手工外发给各外仓出库总量相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；9计划物流部报废仓库供应链仓存管理子系统
1、确保调拨单（报废品）之准确性；每天ERP项目小组
2、确保其他出库单（报废品出库）之准确性；
3、物料收发明细表（根据查询日期范围、仓库代码等信息查询各物料即时库存结存数量，各车间周转仓每日需抽查20笔物料系统日期结存库存与实际手工库存帐相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；（每天1130前完成前一天各仓库存核查）；
4、物料收发日报表（根据查询日期范围、仓库代码、物料代码范围等信息查询各仓各物料各种收发状况总数量）；报废仓每日需根据物料收发日报表将物料所发生之系统报废调拨总量与当日手工实际报废总量相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；报废仓当日系统其他出库总量与当日手工废品出库总量相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；10计划物流部外仓供应链仓存管理子系统
1、确保南京发货单之准确性；每天ERP项目小组
2、确保烟台发货单之准确性；
3、确保仪征发货单之准确性；
4、物料收发明细表（根据查询日期范围、仓库代码等信息查询各物料即时库存结存数量，各车间周转仓每日需抽查50笔物料系统日期结存库存与实际手工库存帐相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；（每天930前完成前一天各仓库存核查）；
5、物料收发日报表（根据查询日期范围、仓库代码、物料代码范围等信息查询各仓各物料各种收发状况总数量）；各外仓每日需根据物料收发日报表将物料所发生之系统调拨入库总量与当日手工实际发货总量相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；11成品退货仓（品管处）供应链仓存管理子系统
1、确保调拨单（成品报废品）之准确性；每天ERP项目小组
2、确保调拨单（退货）之准确性；
3、物料收发明细表（根据查询日期范围、仓库代码等信息查询各物料即时库存结存数量，各车间周转仓每日需抽查50笔物料系统日期结存库存与实际手工库存帐相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；（每天930前完成前一天各仓库存核查）；
4、物料收发日报表（根据查询日期范围、仓库代码、物料代码范围等信息查询各仓各物料各种收发状况总数量）；成品退货仓（品管处）每日需根据物料收发日报表将物料所发生之系统调拨入库总量与当日手工实际客户退回总量相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；成品退货仓（品管处）当日系统调拨出库总量与当日手工实际产成品报废总量相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；12生产部供应链仓存管理子系统生产管理生产任务管理子系统
1、确保生产任务单、生产投料单之准确性；每天ERP项目小组
2、确保返工生产任务单、返工生产投料单之准确性
3、确保生产任务变更单或生产投料变更单之准确性
4、确保调拨单（原材料领用）之准确性；
5、确保任务汇报单之准确性；
6、确保生产入库单之准确性；
7、确保生产领料单之准确性
8、确保返工生产领料单之准确性；
9、确保调拨单（报废品）之准确性；
10、确保调拨单（工序材料移转）之准确性；
11、确保红字领料单（厂内退料单）之准确性；
12、生产任务单己生产量是否正确（有没及时入库？）
13、昨天生产的成品半成品，必须在第二天早上9:30前完成检验并在ERP反映（完成生产入库单）；
14、每天9:30前完成前一天生产任务单之生产入库单的领料状况
15、生产任务单已完工，用料差异分析（未按ERP相关流程要求操作导致的差异纳入稽查统计）；领料差异分析表检查已结案未领料之生产任务单（可根据下达日期范围、领用物料代码范围、产品代码范围、生产任务单等信息查询，查明原因后，对其尽快修正）每天
16、物料收发明细表（根据查询日期范围、仓库代码等信息查询各物料即时库存结存数量，各车间周转仓每日需抽查20笔物料系统日期结存库存与实际手工库存帐相核对，不符者按记错（1笔/次）处理；（每天1130前完成前一天各仓库存核查）；
17、生产任务单执行明细表（根据生产任务单下达日期范围、产品代码、生产任务单、生产车间等信息查询各产品各任务单之进度完成状况，并结合实际生产状况，对有疑问的生产进度要查明原因后，对其尽快修正，以保证生产相关数据正确）；
18、月生产进度统计表（根据统计日期查询各产品各生产车间每日或每月完成总产量，并结合实际生产状况，对有疑问的生产进度要查明原因后，对其尽快修正，以保证生产相关数据正确）；每天
19、生产任务单汇报明细表（根据实际开工/完工日期范围、生产任务单、汇报单、生产车间等信息查询该范围内各产品及所属任务单之生产进度状况，并结合实际生产状况，对问题单据进度查明原因后，对其尽快修正）；部门处罚对象处罚金额（当月合计百分比）
0.1%-1%
1.1%-5%
5.1%-10%10%以上工程部各部门主管ABCD。
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