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管理信息系统开辟项目名称单位部n编制##年##月##日
一、管理信息系统开辟项目管理流程管理信息系统的开辟是一项涉与面广,技术难度大的综合性系统工程,需要投入大量的人力、财力、物力、时间等资源对整个企业组织的改革与发展会产生很大的影响.惟独对企业管理信息系统的整个开辟过程按照系统的观点使用现代项目管理的科学理念和方法进行控制才可能以较小的投入取得较为理想的效果.
1、项目管理的概念项目管理是指在一定资源如时间、资金、人力、设备、材料、能源、动力等约束条件下为了高效率地实现项目的既定目标〔即到项目竣工时计划达到的质量、投资、进度),按照项目的内在规律和程开辟人员和泛博用户之间的关系.同时他拥有资金的支配权可以把资金作为强有力的工具来进行项目管理对项目经理的资金运用情况可采用定期向上级汇报等方法进行合理监督.项目经理在实施项目领导工作时,要时刻注意所开辟的系统是否符合最初制定的目标;在开辟工作中是否运用了预先选择的正确的开发方法;哪些人适合于做哪些工作等.惟独目的明确、技术手段适合、用人得当才干保证系统开辟的顺利进行.对于小型项目,项目经理可以独立进行工作直接管理各类开辟技术人员必要时可以求得外部机构的支持;对于中型项目,应划分出各个任务的界限,由不同的人去管理项目经理通过这些人来实施各项管理工作;对于大型项目,应有专门的管理机构进行辅助管理,项目经理应能保证其思想的实施并通过管理机构对开辟技术人员的工作实施管理,同时注意对其产品的审核.
2.过程管理小组过程管理小组的任务是负责整个项目的成本与进度控制、进行配置管理、安装调试、技术报告的出版、培训支持等项任务,这是一个综合性的机构用以保证整个开辟项目的顺利进行.
3、项目支持小组9/22项目支持小组的任务是保障后勤支持它要与时提供系统开辟所需要的设备、材料;负责进行项目开辟的成本核算;负责合同管理、安全保证等,特殊是对大型项目而言,由于其涉与的资金巨大、开辟人员众多、材料消耗也多,特别要进行科学的管理..质量保证小组质量保证小组的任务是与时发现影响系统开辟质量的问题并给予解决.问题发现越早对整个项目的影响越小项目成功的把握就越大..系统工程小组由于信息系统开辟是一项系统工程,因此可以按照工程的普通特性用系统的观点制定出系统开辟各个阶段的任务这是系统工程小组的工作职责,即将整个开辟过程按阶段划分出若干个任务规定好每一个任务的负责人、任务的目标、检验标准、完成任务的时间等.只有明确每一项任务的责、权、利,才干使得开辟工作顺利进行..开辟与测试小组开辟与测试小组的任务是充分利用系统开辟的一些关键技术、开发模型以与一些成熟的商品软件从事各子系统的开辟与集成并对各于系统进行测试.这是整个开辟项目的关键因此要组织好该小组的成员,并采用统一的方法和标准进行工作.10/
22.系统集成与安装调试小组系统集成是对整个信息系统进行综合的过程,该小组成员在充分注意软件、硬件产品与所开辟的信息系统之间的结合、注意最大限度地保证系统可靠性与发挥系统的最高效率的前提下完成信息系统的软件、硬件等各方面的集成并做好整个系统的测试与安装调试工作.
三、管理信息系统开辟项目管理的基本内容与步骤在具体实施管理信息系统开辟项目管理时,可按下面5个步骤来进行.任务分解[WBS任务分解WorkBreakdownStructure又叫任务划分或者工作分解结构是把整个信息系统的开辟工作定义为一组任务的集合这组任务又可以进一步划分成若干个子任务进而形成具有层次结构的任务群.使任务责任到人落实到位运行高效.任务划分是实现项目管理科学化的基础虽然进行任务划分要花费一定的时间和精力,但是在整个系统开辟过程中将会越来越显示出它的优越性.任务划分包括的内容有任务设置;资金划分;任务计划时间表;协同过程与保证完成任务的条件.任务设置是在统一文档格式的基础上详细说明每项任务的内容、应该完成的文档资料、任务的检验标准等;资金划分是根据任务的大11/22小、复杂程度所需的硬件、软件、技术等多种因素确定完成这项任务所需的资金与分配情况;任务计划时间表是根据所设置的任务确定完成的时间;协同过程与保证完成任务的条件是指在任务划分时要考虑为了完成该项任务所需要的外部和内部条件,即哪些人需要协助、参预该项任务,保证任务按时完成的人员、设备、技术支持、后勤支持是什么等.在进行了任务划分之后,将这些任务落实到具体的人并建立一X任务划分表,在这X表中标明任务编号、任务名称、完成任务的责任人其中任务编号是按照任务的层次对任务进行编码最高度的任务为123……,对任务1的分解为
1.
11.
21.3……,对任务2的分解为
2.
12.
22.3……,以此类推.任务分解的主要方法有以下三种
①按系统开辟项目的结构和功能进行划分.即可以将整个开辟系统分为硬件系统、系统软件、应用软件系统.硬件系统可分为服务器、工作站、计算机网络环境等考虑这些硬件的选型方案、购置计划、购置管理、检验标准、安装调试计划等内容,制定相应的任务;系统软件可划分为网络操作系统软件、后台数据库管理系统、前台开辟平台等,考虑这些软件的选型、配件、购置、安装调试等内容并制定相应的任务;对于应用软件可将其划分为输入、显示、查询、打印、处理等功能,考虑对系统进行需求分析、总体设计、详细设计、编程、测试、检验标准、质量保证、审查等内容并制定相应的任务.12/22
②按系统开辟阶段进行划分.即按照系统开辟中的系统分析、系统设计、系统实施与系统实施中的编程、系统测试、系统安装调试、系统试运行、系统运行等各个阶段划分出每一个阶段应该完成的任务、技术要求、软硬件系统的支持、完成的标准、人员的组织与责任、质量保证、检验与审查等项内容,同时还可根据完成各阶段任务所需的步骤将这些任务进行更细一级的划分.
③将
①②结合起来进行划分.采用这种方法主要是从实际应用考虑兼顾两种方法的不同特点而进行.在进行任务划分过程中应特殊注意以下两点.一是划分任务的数量不易过多,但也不能过少.过多会引起项目管理的复杂性与系统集成的难度;过少会对项目组成员,特殊是任务负责人有较高的要求而影响整个开辟.因此应该注意任务划分的恰当性.二是在任务划分后应该对任务负责人赋予一定的职权,明确责任人的任务、界限、对其他任务的依赖程度、确定约束机制和管理规则..计划安排依据任务划分即可制定出整个开辟与项目管理计划,并产生任务时间计划表.开辟计划可以划分为配置计划、应用软件开辟计划、测13/22试和评估计划、验收计划、质量保证计划、系统工程管理计划和项目管理计划等.计算机硬件系统、系统软件配置计划包括1建立系统基准;[2配置、选型、购置、安装调试过程;13在变化的情况下如何保持系统基准的稳定;14〕最终产品的文档.应用软件开辟计划包括1将用户需求转化为相应的项目;2〕软件开辟过程;[3集成软件的过程;14测试软件的过程.测试和评估计划包括1整个系统的集成;[2整个系统的测试;3给用户展示系统的工作情况;14/224准备给用户使用系统.验收计划包括1准备验收文档;[2如何将最终系统提供给用户.质量保证计划包括〔1验证开辟质量;[2确定外部产品质量.系统工程管理计划包括1〕管理全部系统开辟任务;[2跟踪用户对系统开辟的需求.项目管理计划包括1何时与如何完成任务;〔2〕建立完成的策略和标准;〔3〕各种计划的协调.计划安排还包括培训计划、安装计划、安全性保证计划等.当这些计划制定出采后可以画出任务时间计划表表明任务的开始时间、15/22结束时间表明任务之间的相互依赖程度.这个任务时间计划表可以按照任务的层次形成多X表,系统开辟的主任务可以形成一X表,它是所有子任务时间计划表建立的基础.这些表是所有报告的基础,同时还可以匡助对整个计划实施监控.任务时间计划表的建立可以有多种方法它可以采用表格形式也可以使用图形来表达也可以使用软件工具其表达方式取决于实际的应用需求..项目经费管理项目经费管理是信息系统开辟项目管理的关键因素项目经理可以运用经济杠杆来有效控制整个开辟工作达到事半功倍的效果.在项目管理中,赋予任务负责人一定职责的同时,还要赋予其相应的支配权也要对其进行适当的控制.在经费管理中要制订两个重要的计划,即经费开支计划和预测计划.经费开支计划包括门完成任务所需的资金分配;2确认任务的责权和考虑可能的超支情况;3系统开辟时间表与相应的经费开支;4如果需要变动,与早通知项目经理.16/22预测开支计划包括1估计在不同的时间所需的经费情况;了解项目完成的百分比;〔3〕与经费开支计划相比较;4允许项目经理做有计划的经费调整..项目审计与控制项目审计与控制是整个项目管理的重要部份它对于整个系统开发能否在预算的X围内按照任务时间表来完成相应的任务起着关键的作用.相应的管理内容和步骤如下门制定系统开辟的工作制度.按照所采用的开辟方法针对每一类开辟人员制定出其工作过程中的责任、义务、完成任务的质量标准等.[2制定审计计划.按照总体目标和工作标准制定出进行审计的计戈U.〔3〕分析审计结果.按计划对每项任务进行审计分析执行任务计划表和经费的变化情况确定需要调整、变化的部份.17/224控制.即根据任务时间计划表和审计结果,掌握项目发展情况与时处理开辟过程中浮现的问题与时修正开辟工作中浮现的偏差,保证系统开辟工作的顺利进行.对于系统开辟中浮现的变化情况,项目经理要与时与用户和主管部门联系取得他们的理解和支持与时针对变化情况采取相应的对策..项目风险管理信息系统开辟项目实施过程中,尽管经过前期的可行性研究以与一系列管理措施的控制,但其效果普通来说还不能过旱地确定它与风险联系着可能达不到预期的效果费用可能比计划的高实现时间可能比预期的长而且硬件和软件的性能可能比预期的低等等.因此任何一个系统开辟项目都应具有风险管理这样才干充分体现出成本分析的优点在风险管理中应注意的是[1技术方面必须满足需求应尽量采用商品化技术这样可以降低系统开辟的风险.[2开消应尽量控制在预算X围之内.[3开辟进度应尽量控制在计划之内.4应尽量与用户沟通不要做用户不知道的事情.18/22序对项目的全过程进行有效的计划、组织、协调、领导和控制的系统管理活动.项目是具有明确目标的一次性任务具有明显的生命周期,阶段性强.项目管理是面向所有工程项目的管理是运用系统科学的原理对工程项目进行计划、组织与控制的系统管理方法.项目管理要解决的基本问题就是如何按所选择的研制方法对开辟项目进行有效的计划、组织、协调、领导、控制.项目的管理是〃一把手〃工程领导参预是关键.项目经理必须合理配置项目参加人员,制定项目建设的有关规X与时产生详尽的报表正确评价项目的发展情况.近年来世界各国都开始对信息系统的建设实施项目管理不少软件开辟商还提供了项目管理软件如美国微软公司的Project
2000、美国Primavera公司的ProjectPlannerP3和0S/
23.0>我国梦龙公司的PERT
3.0等.这些软件主要用于编排项目的进度计划,通过资源的分析和成本管理合理配置资源使计划进度更为合理,同时按计划来安排工程进度并对进度进行动态跟踪与控制等.
2、加强信息系统开辟项目管理的重要意义已经在国民经济诸多领域中成功运用的项目管理方法也彻底可以用于信息系统开辟项目的管理.管理信息系统开辟是一项长期的任务必须根据企业组织的改革、发展的需要和可能分成若干项目,分步进行开辟.信息系统的〃开辟项目〃包含信息系统分析、设计和实施2/22[5充分估计到可能浮现的风险注意倾听其他开辟人员的意见.6与时采用减少风险的建议.总之风险管理也是项目管理的重要内容是项目经理的特殊职责.风险管理过程可以划分为以下几个步骤第一步风险辨识.首先列出一个潜在问题表然后再考虑其中有哪些问题会浮现风险.风险的确定应听取技术专家和泛博用户的意见.潜在的风险源包括门在总体规划和系统分析阶段所进行的需求分析不彻底、不清晰、不稳定、不可行,最终影响软件集成和系统集成.设计结果的可用性、可实施性、可测试性较差,影响系统的后续开辟工作.3在程序设计过程中可能浮现的非一致性或者系统的支持较差.[4在整个开辟过程中遇到艰难和问题时开辟人员可能浮现的矛盾和不协调性将影响系统开辟的质量和开辟进度.〔5〕在实施项目管理过程中,计划的准确性、可监控性、经费运用与分配情况等都将对整个开辟工作产生影响.19/22第二步风险分析.对辨识出的风险进行进一步的确认后分析风险概况即假设某一风险浮现后分析是否会有其他风险浮现或者是假19/22设这一风险不浮现分析它将会产生什么情况然后确定主要风险出现最坏情况后如何将此风险的影响降低到最小,同时确定主要风险浮现的个数与时间.第三步风险缓和.通过对风险的分析确定出风险的等级对高级的风险要制定出相应的对策采取特殊的措施予以处理并指定专人负责重要风险项目的实施,同时在风险管理计划中进行专门的说明.第四步风险跟踪.对辨识后的风险在系统设计开辟过程中进行跟踪管理确定还会有哪些变化,以便与时修正计划.具体内容包括〔1〕实施对重要风险的跟踪;[2每月对风险进行一次跟踪;3风险跟踪应与项目管理中的整体跟踪管理相一致;4风险的内容和对项目开辟的影响应随着时间的不同而相应地变化.因此在项目实施管理过程中,随时研究项目的风险并作出相应的对策是管理工作不可映少的.通常影响项目内在风险的因素有三个项目的规模、业务的结构化程度以与项目的技术难度.把这三种因素的高低或者大小组合起来所可能产生的8种项目风险估计见表
2.表2项目风险估计表20/22项目管理中风险管理方法是根据项目风险水平进行组织和管理.为了搞好项目,管理可采用四种措施和技术[1)项目组与用户结合的外部结合措施和技术.如用户项目管理组织、用户参加的项目小组和用户指导委员会.〔2〕项目组协调工作的内部结合措施和技术.如项目评审会、备忘录和项目组参预决策.13〕任务结构化、条理化的规X的计划措施和技术.如关键路线图、抓重大事件以与项目审批程序等.[4)估计项目进程的规X化控制措施和技术.如具有差异分析的一系列正式的状态报告.通常,任务的结构化程度越低越需要外部与用户的高度结合.采用难度大的高技术项目通常借助于高度的内部项目结合和规X化很低的计划和控制.规X化高的计划和控制对技术难度低而规模大的项目最为实用.项目风险的管理对策见表
3.表3项目风险的管理对策表显见如果一个风险高的项目获得成功将能得到最大的期望效益.当冒着某种风险去实现规模大、非结构化的高技术项目时,把具有不同风险和不同项目组织管理的一些项目结合起采,可以使企业获得令人满意的结果.21/22对信息系统的建设来说,项目管理中风险管理十分重要,因其涉与到方方面面的开辟人员和泛博的最终用户.为了保证系统开辟的顺利进行,除了要建立一整套的管理职责和规X坚持将一种正确的开辟方法贯通始终外还要做好各类人员的思想沟通〃使开辟项目组的全体人员自始至终都能保持一个声音说话〃.22/22的整个过程.它由项目负责人1项目经理)负责利用可获得的资源为用户组织系统的建设.根据系统科学的观点,小项目可以构成一个大项目,一个大项目可以分解成若干个小项目.项目管理实质上是保证整个系统开辟项目顺利、高效地完成的一种过程管理技术贯通于系统开辟的整个生命周期.信息系统开辟也是一项系统工程项目如同其他工程项目一样研制开辟一个信息系统也需要在给定的时间内计划、协调和合理使用配置各种资源对信息系统进行项目管理的重要性有以下四点11)可以进行系统的思量,进行切合实际的全局性安排;[2)可为项目人力资源的需求提供切当的依据;[3)通过合理的计划安排对项目进行最优化控制;
(4)能够提供准确、一致、标准的文档数据.
3.管理信息系统开辟项目管理的工作流程管理信息系统开辟项目管理的工作流程与信息系统开辟过程的阶段划分有关.典型的管理信息系统开辟过程的阶段划分如表1所示.阶段主要活动系统规划3/
221、战略规划根据组织的目标与发展战略确定信息系统的发展战略
2、组织信息需求分析对组织的信息需求进行总体分析确定信息系统的总体结构方案划分建设项目
3、资源分配对系统建设所需各类资源进行估计与安排
二、系统分析
1、系统初步调查开辟项目的可行性研究现行系统的详细调查新系统逻辑方案的提出统开辟
2、系统设计系统总体结构设计,数据存储设计输入、输出设计处理过程设计计算机与网络系统方案的选择
3、系统实施软件编程与软件包的购置,计算机与网络设备的安装与调试系统测试新旧系统的转换
三、系统运行与维护系统运行的组织与管理系统评价系统的纠错性维护适应性维护完善性维护预防性维护
四、系统更新现行系统问题分析新系统建设的启动管理信息系统开辟的项目管理阶段划分4/22管理信息系统开辟的项目管理可分为两个阶段即立项与可行性论证阶段、项目实施管理阶段.(1〕立项与可行性研究对于管理信息系统的项目开辟前期,普通分为两步第一步为初步可行性研究即进行初步调查提出项目建议书;第二步为可行性研究,即正式研究阶段.第一步的项目建议书被项目主管部门批准后项目就被列入计划,也就是项目立项.接下来就可以开始正式的可行性研究,项目是否正式实施还有待可行性究报告是否被审查批准.对一些小项目,上述过程可以从简.可行性研究是在项目开辟前期对项目的一种考察和鉴定对拟议中的项目进行全面的、综合的调查研究其目的是要判断项目可行与否.信息系统技术可行性研究要从系统开辟的计划出发论述系统开发力量的可行性,同时论证系统方案中所采取的各种技术手段上是否可以实现.信息系统经济可行性研究主要是对项目进行经济评价分析系统建设投资的可能性以与评价系统运行之后给组织带来的效益.信息系统营运可行性研究要给出的方案是否可以从人力、物力、组织工作等方面保证项目按计划完成实施还要说明项目开辟后在经济、技术和环境等方面能否保证系统正常运行.12)项目实施管理5/22信息系统的项目被批准实施之后就应开始项目实施的管理工作.项目实施管理的目的是通过计划、检查、控制等一系列措施使系统开辟人员能够按项目的目标有计划地进行工作,以便成功地完成项目.项目组的人员组成应面向项目而不是按专业进行组织普通由项目负责人领导,项目组内可按任务进行再分组.当大型的信息系统项目分为多个子项目进行开辟时,需要有一个总的项目管理组负责对各个子项目的公共部份作出指导、协调和管理各个子项目相应有各自的项目管理小组.项目实施管理的主要内容包括开辟管理、测试管理、运行管理和项目后评价管理.开辟管理的主要内容有制定文档;预计需要的资源;费用估算;安排工作任务和日程;定期做评审;质量保证管理;开辟总结报告;处理意外情况等.测试管理的主要内容有制定测试计划;测试分析并报告;编制用户手册.运行管理的主要内容有人员的组织与管理;设备和资料管理;财政预算与支出管理;作业时间管理.项目后评价管理的主要内容有技术水平与先进性评价;经济与社会效益分析;系统的内在质量评价;系统的推广使用价值评价;系统的不足之处与改进意见等.项目实施管理贯通于系统分析、系统设计、系统实施、系统维护和评价的整个系统开辟过程.项目管理的工作程序和组织界限是非常重要有必要建立项目管理的总体框架,以引导人们成功的建设信息系统.步骤如下6/22
①问题分析.初始调查要由拥有经验的人员而不是新手去做对项目应当认真研究和估价其变革的程度、项目的内涵和最终实现的成本.那些变革程度大、需要与用户人员密切结合的项目,通常需要较高的管理经验.那些较小型的、涉与人员少、可由一个小组完成的项目,则管理就简单得多.
②选择正确的项目.在选择项目时应注意首先开始的项目要限制规模,以保证成功率普通应在一年内能看到成果.大项目可以分成子项目,以表明完成的进度.
③选任项目负责人.项目负责人〔项目经理或者项目组长)负责项目日常事务,并且负责按给定的时间、成本和质量去实现项目目标.其任务包括编制项目计划,建立和培训项目队伍,以与分配和协调项目任务.
④具体指明责任.用户负责人应主持决定整个项目中用户参预程度.项目负责人要直接向用户负责人汇报工作.
⑤建立项目计划和确定工作标准.在信息系统的项目管理过程中涉与到多方面的因素有时问题变得十分复杂如果有一个精密具体的项目计划就会消除风险.项目计划包括组织计划、工程计划、会议计划、环境设施计划、成本计划等内容.目前常用的计划方法有甘特图法、计划评审法(PERT)等.要确定工作标准工作标准是对计划执7/22行程度的度量,标准应简单明确、易于衡量、能够实现并且带有强制性.
⑥限定任务具体指明任务细节.在编制项目计划中项目负责人必须决定要完成哪些任务如何去完成哪些资源能用谁采完成和用多长期完成.
二、企业信息系统开辟项目管理的组织机构要想保证信息系统开辟工作的顺利启动,首先要建立项目的组织机构一一项目组.项目组可以由负责项目管理和开辟的不同方面的人员组成项目组由项目组长或者项目经理来领导.普通来说可以根据项目经费的多少和系统的大小来确定相应的项目组.项目组根据工作需要可设若干小组,小组的数目和每一个小组的任务可以根据项目规模、复杂程度和周期长短来确定,可以设立的小组有过程管理小组、项目支持小组、质量保证小组、系统工程小组、系统开辟与测试小组、系统集成与测试小组等等.一个好的项目组不一定能保证项目的成功但一个差的管理组将肯定会导致项目的失败.因此在建立项目组时要充分利用项目组每一个成员的特长坚持将正确的开辟方法贯通始线
1、项目经理(项目组长)8/22项目经理〔项目组长)是整个项目的领导者,共任务是保证整个开辟项目的顺利进行负责协调开辟人员之间、各级最终用户之间、8/22。