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文本内容:
绩效考核管理制度第四章绩效考核结果运用
一、员工薪酬调整(方案一)
1、根据年度绩效考核得分,考核成绩分为优秀、良好、及格、不及格四个级别其中,优秀考核分95分以上;良好考核分85〜94分;及格考核分71〜84分;不及格考核分70分以下对于连续2次年度绩效考核优秀的员工应提高员工薪酬级别;对于年度绩效考核不及格的员工应降低员工薪酬级别;对于连续2次年度绩效考核及格的员工可考虑降低员工薪酬级别(方案二)
1、根据年度绩效考核得分,按照规定的等级分布比例(见下表)强制确定绩效等级及调级比例表注设全公司参与绩效考核的人数为100人则A等绩效有15人,为得分排在前面的15位;B等绩效有70人,为得分排在第16〜85位;C等绩效有15人,为得分排在后面的15位
2、人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总经理提交员工调薪提案
3、公司总经理办公会综合分析员工调薪提案,最终确定员工调薪名单与调薪幅度
4、人力资源部需以书面形式通知调薪员工,并将员工调整后的工资级别通知财务部
二、员工晋升
1、年度绩效考核结果是公司决定员工是否晋升的主要依据,对考核成绩优秀的员工,人力资源部主管通过与该员工绩效考核交流了解员工晋升潜力,最终制定员工晋升提案并上报总经理
2、公司总经理办公会综合分析员工晋升提案,最终决定员工晋升名单
3、人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单,并以书面形式通知晋升者
三、员工培训
1、人力资源部需要将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册,在年度绩效考核结束后20天内,根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划,上报总经理审批
2、总经理批准全体员工年度培训计划后,人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案
3、每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整,达到开发、利用员工能力的目的
四、特殊情况处理
1、工作调动年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解被考核人自己的工作业绩与工作能力,如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求经部门经理同意并获得总经理批准后予以实施
2、辞退根据员工年度考核结果,对于考核成绩没有达到公司要求的员工,公司可以终止与员工签定下年度劳动合同第五章绩效考核制度修订
一、成立绩效考核制度修订委员会的目的
1、绩效考核制度修订委员会成立的目的是负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾,从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作,最终提高员工工作业绩
2、绩效考核制度修订委员会拥有对公司考核制度进行修订的权力
3、委员会由总经理、各中心经理组成
4、总经理任委员会主席,负责组织并监督修订考核制度
5、企业管理中心经理负责处理委员会考核制度修订实施组织工作
二、绩效考核内容修订
1、修订议案的提出任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向修订委员会提出考核制度修订提案提案发起人必须持有修订建议的的书面报告提交修订委员会主席或委员
2、修订议案的受理
(1)不定期考核制度修订提议的受理制度修订委员会接到发起人所提交的制度修订提议后,企业管理中心需要对提议中出现的问题进行深入调查了解并根据调查结果提交修订提议调查报告,制度修订委员会根据调查结果决定是否召开考核制度修订会议,会议上将最终决定是否对考核制度进行修改
(2)定期考核期间修订提议的受理年度绩效考核结束的后二周是考核制度修订委员会广泛收集公司员工对绩效考核制度修订提议的时间,这期间的修订提议将由企业管理中心集中转交委员会,企业管理中心针对修订提议收集基础资料;总经理将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考核制度修订提议最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过公司办公会议决定第六章附则
一、本制度未尽事项,另行规定或参见其他规定的相应条款
二、本制度的解释权在企业管理中心
三、本制度由总经理核准并报总裁
四、本制度自颁布之日起生效,修改时亦同绩效考核管理制度第一章总则第一条目的
1、客观公正评价员工的工作绩效和贡献,促使员工不断提高工作绩效和自身能力,提升企业的整体运行效率和经济效益
2、为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据
3、以正向激励为主,体现业绩和报酬对等的原则,拉开差距,奖优罚劣
4、通过绩效管理,发现员工自身优势与工作中存在的不足,促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属,有效提高员工的知识、技能和素质,开发员工潜能第二条适用范围适用于公司所有的正式员工试用期员工参见试用期考核规定第三条原则
1、公开公平原则考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果,提高透明度,考核应客观公平地考察和评价被考核人员,对于同一岗位的员工使用相同的考核标准
2、客观公正原则考核应本着实事求是的态度,以事实为依据进行评价与考核,避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响,尽量做到“用数据说话,用事实说话”
3、严格性原则考核不严格,就会流于形式,形同虚设要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法
4、正激励原则考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长,注重绩效结果的应用,而不是单纯的奖罚
5、双向沟通原则绩效指标的制定要做到上下沟通,考评的结果一定要反馈给被考评者本人,并同时与被考评者进行绩效沟通面谈,肯定其成绩和进步,指出不足之处,提出今后改第二章考核组织和职责第四条考核组织
1、公司绩效考核工作由人力资源部、各用人部门共同推进
2、人力资源部和各部门在绩效考核中承担不同的责任,各级主管均有对下属进行考核和监督管理的权利和义务
3、全体员工均有服从监督考核并提出建议、申诉的权利和义务第五条工作权责
(一)人力资源部人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门,在公司最高管理者领导下工作,负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作其职能有
1、负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行,
2、负责监督和指导各部门绩效考核工作的开展;
3、负责各用人部门绩效考核标准的审核工作,并提出修订意见;
4、负责绩效管理思想的宣专、相关专业知识、工具的培训工作;
5、负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议;
6、负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作
(二)用人部门部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者,根据公司绩效考核政策,实施本部门和本部门员工的考核工作职责有
1、负责根据公司经营目标和绩效考核政策,制定并提出本部门的绩效考核指标,并分解、落实到各岗位员工;
2、注重部门绩效沟通工作,做好直接下级绩效指标的分解、提取、制定工作;
3、在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持;
4、负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善,做好本部门有关考核数据的收集与整理工作;
5、负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作;
6、负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作第三章绩效考核内容第六条考核周期公司考核分为月度考核和年度考核二种经理及以上人员实行年度考核,课长实行月度考核和年度考核,其它人员实行月度考核如无特别说明,本文中的考核指月度绩效考核第七条考核相关人员考核相关人员由被考核人、考核人、审核人、批准人组成
1、被考核人即被考核的员工
2、考核人即员工的主管,一般指课级及以上主管
3、审核人一般包括考核人的上上级主管、人力资源部绩效专员、人力资源部经理
4、批准人指公司副总经理及以上领导第八条绩效指标构成绩效考核指标由关键业绩指标、综合指标、雷区、加分项等项目构成根据岗位性质、重要性的不同,设置具体的绩效考核指标,并赋予相应的权重具体见各岗位绩效考核标准20%一关键业绩指标即关键绩效指标,又称KPI来自部门绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责,是最能有效影响本人或部门价值创造的关键驱动因素KPI需要量化或标准化,方便考核—综合指标即基本绩效指标,又称CPL是要求个人必须做到的基本职责CPI来源于公司业务流程、员工工作职责和其他规章制度和KPI一样,CPI也需要量化或标准化,以方便考核三雷区即员工不能触犯的绩效指标,一旦触犯则严重影响绩效得分,甚至否决当期绩效雷区内容一般是指重大品质事故和安全事故、重大渎职行为、严重违纪等内容四加分项即可以予以加分的绩效指标加分项主要包括合理化建议和特殊贡献二类第九条绩效指标设置的原则在设置绩效目标时,应遵守SMART原则,即绩效指标是具体的、可衡量的、通过努力可能实现的、可以证明和观察的、有时限性的——S代表具体Specific指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量Measurable指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;——A代表可实现Attainable指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;——R代表现实性Realistic指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;——T代表有时限Timebound注重完成绩效指标的特定期限第四章绩效考核实施第十条制定员工绩效计划
1、绩效计划制定的需遵行上自上而下、层层分解的原则,即由上级主管制订下属人员的绩效考核标准,绩效考核标准需参照公司目标、部门目标层层分解到员工个人
02、各用人部门主管应根据公司经营目标、部门目标结合员工的岗位职责及工作要求,和下属员工充分沟通后,制定员工的绩效计划、评价标准、
3、人力资源部提供统一的绩效考核表格模板,对各部门的绩效考核标准进行审核,并在制订过程中提供必要的协助
4、经理及以上人员的绩效标准由人力资源部制订;其它人员的绩效标准由用人部门制定第十一条绩效考核评分
1、每月5-8日,各部门收集员工的绩效收据,按照绩效考核标准对员工进行考核评分
2、每月10日前各部门需将本部门员工的绩效考核表交人力资源部审核第十二条绩效指标的修订
1、在绩效考核实施过程中,如发现指标过高或过低,或存在设置不合理的情况,用人部门和人力资源部门均可提出绩效指标修订意见
2、用人部门对绩效指标提出修订的,由用人部门提报书面修订意见,经人力资源部负责人审批生效
3、人力资源部对用人部门绩效指标提出修订的,由人力资源部和用人部门进行有效沟通并达成一致意见后,由人力资源部负责人审批生效第十三条绩效分析
1、各部门需每季度一次对本部门的绩效考核情况进行分析和统计,并制订改进计划
2、人力资源部每半年对公司整体的绩效考核运行和绩效达成情况进行分析和总结第五章绩效反馈第十四条考核反馈绩效考核工作完成之后,各用人部门主管须对下属考核周期内的工作业绩及其工作表现进行回顾、总结评估和沟通反馈,并将考核结果反馈给员工,由员工在考核表上签字确认第十五条绩效面谈
1、根据“谁考核谁面谈”的原则,上级主管对以下两类人员必须安排绩效面谈
①绩效考核周期内绩效评定结果为优或差的人员
②本期绩效评定结果与上一个绩效考核周期差距较大的人员
2、人力资源部对用人部门的绩效面谈提供相应的支持,解决与协调绩效面谈中遇到的问题第十六条绩效申诉
1、在绩效考核过程中,员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,以实名形式书面或口头向人力资源部提出绩效申诉
2、收到员工绩效申诉后,人力资源部开展调查取证,并在3个工作日内将处理结果反馈给申诉人
3、人力资源部定期对各部门在考核过程中的公平公正性、数据真实性进行抽查,如果发现考核人在考核过程存在不公平行为或数据弄虚作假的,将采取相应的处罚措施第六章结果应用第十七条绩效奖金考核结果作为员工绩效奖金发放的直接依据员工绩效奖金=绩效奖金标准义绩效系数注绩效得分为60-109分时,绩效系数按具体得分设置区间范围,以系数“1”举例说明:80^
1.0081分
1.0182分L0283分
1.03……89分L09以此类推第十八条岗位、薪资调整连续3个月绩效得分低于60分的,予以调整岗位或降级降薪,合同期满不予以续签;连续3个月绩效得分高于90分者,工资予以增加一个薪资等级第十九条晋升晋级在一个考核年度内,连续6个月绩效得分达到90分的,予以晋升一个职位,无合适职位的,予以晋升一个职级,工资随之调整第二十条培训发展连续2个月绩效得分低于60分者,需制订绩效改善计划,在下一个考核周期予以观察;连续3个月绩效分数高于90分者,可选拔进入人才梯队,予以培训深造的机会第二十一条其它应用考核成绩在部门前10%的员工,自动获得公司“年度优秀员工”的评比候选人资格第七章附则第二十二条本制度是公司绩效考核工作的指导性文件,由人力资源部负责修订和解释第二十三条本制度从2022年1月1日起正式生效绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为持续改进提高工作绩效,将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合,确保员工工作目标与企业目标保持一致;为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制,对员工业绩进行客观、公平、公正地评价,并通过此评价合理地进行价值分配,特制订本办法第二条范围正式录用员工(销售部、后勤人员或试用期员工除外)第三条考核原则客观原则对被考核者的任何评价都应明确的评价标准,以事实为依据,客观地反映员工的实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果;自主原则各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准,形成部门的考核实施细则,部门内所有岗位均有对应的考核指标;公开原则各级考核指标(含项目、达到状态、权重和评价标准)的制定与过程调整,对员工公开;反馈原则过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人,肯定成绩指出不足,并提出今后努力改进的方向;改进原则考核目的在于监督责任者的职能履行与实施,促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现,因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价;第二章考核体系第四条考核对象I类员工车间生产人员;n类员工基层管理人员;in类员工管理人员;第五条考核内容考核根据工作标准的关键指标进行考核第六条考核类型员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种,具体以实际操作为准第三章考核实施第七条考核权责总经理对于副总、销售、行政、财务部进行追踪副总对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分各部门按照本办法负责本部门的考核具体实施,由部门第一负责人对本部门人员进行评分;综合管理部负责考核办法的制定,对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明,组织、指导、督促考核的实施过程第八条考核等级对照表(n、m类人员适用)第九条考核程序.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分,确定等级;.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分,确定等级;.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分,确定等级;第十条工资核算
1、II类员工与III类人员工资;基本工资+岗位工资+绩效工资+其他补贴第一章、总则
一、指导思想正定县厚德保健用品有限公司根据本公司实际情况,决定导入绩效考核机制,以充分调动各方面积极因素,强化员工的工作责任心,提升企业的市场竞争力,不断促进本公司持续、稳定、健康发展,并确保公司与员工共同成长根据《正定县厚德保健用品有限公司薪酬管理制度》的有关要求,本着同工同酬、多劳多酬、高效优酬、奖勤罚懒、奖优罚劣的原则,特拟定本管理制度
二、绩效考核目的
1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的考核标准,对员工进行评定,旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性,提高员工工作效率和基本素质
2、绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作绩效评估,管理者能充分了解本部门的人力资源状况,有利于提高本部门管理的工作效率
三、绩效考核用途
1、了解员工对组织的业绩贡献
2、为员工的薪酬决策提供依据
3、提高员工对公司管理制度的满意度
4、了解员工和部门对培训工作的需要
5、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据
6、为人力资源规划提供基础信息
四、绩效考核原则
1、公开的原则考核标准的制定是通过协商和讨论完成的,考核过程是公开的、制度化的
2、客观性原则用事实说话,切忌主观武断,缺乏事实依据
3、反馈的原则考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中,需要把考核结果反馈给被考核者,同时听取被考核者对考核结果的意见,对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释备注其中各部门基本工资详见表一,由总经理确定该员工基本工资表一岗位基本工资标准表
2、n类员工与in类人员绩效工资二预定绩效工资*个人考核绩效系数备注其中各部门绩效工资详见表二,由总经理确定该员工绩效工资表二绩效工资上下限额度
3、I类人员月工资二I类计件工资+考核奖50元第十一条考核流程具体见流程图附件第四章考核面谈与绩效改进第十二条考核面谈员工考核的核心是结合工作计划和目标,干部对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助,因此每次考核结束后,考核者应被考核者进行考核面谈考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到
(1)分析、确认、显示被考核者的强项及弱点,让被考核者了解自身工作的优、缺点,帮助考核者发挥强项、改进弱点;
(2)反映被考核者现阶段的工作表现;对被考核者提出期望并订立下阶段的目标,对下一阶段工作的期望达成一致意见;
(3)明晰被考核者发展及对培训的需要,以便日后承担并更加出色有效地完成工作;第十三条绩效改进考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划(如进行培训,调动工作岗位,重新分配工作职能等),并将此计划作为下一阶段考核的依据第五章考核结果运用第十四条培训、转岗经过考核不合格人员,部门针对考核反映出工作存在的问题,对不合格人员有针对性的开展培训,培训后考核仍不达标者或者连续2次考核达标但成绩为70分以下给予调离原岗位处理;第十五条晋升、调薪年度考核优秀(B等)人员,可根据实际情况,给予职务晋升,以促进其工作积极性,继续发挥优势,承担更大工作职责;晋升时机不成熟时,但员工考核绩效特优,可视情况调整其薪津与级别,以提高其积极性;第十六条评选优秀员工各类人员考核为优秀者(A等)自动成为该部门优秀员工第十七条其他奖励各类人员月度或年度考核特优(A等),可视实际情况给予奖励第十八条备注以上几张运用方式作为考核结果一种参考,具体以实际操作为准第六章考核结果管理第十九条考核指标和结果的修正因客观环境的变化,员工需要调整工作计划、绩效考核标准时,经考核负责人同意后,可以进行调整和修正考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定;第二十条考核结果反馈被考核者有权了解自己的考核结果,行政办应在每月5日前将结果反馈给部门负责人,部门负责人将结果反馈给被考核人员第二十一条考核结果归档考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料,将严格保密,考核结果只对被考核者本人、部门负责人和行政办主管,对其他人员一律保密,考核结果由行政办存档第二十二条考核结果申诉被考核者如对考核结果有异议,首先应与部门负责人沟通来解决;如不能妥善解决,被考核者可向行政办提出申诉,行政办需在接到申诉之日起五日内,对申诉者的申诉请求予以答复第七章附则第二十三条本办法由行政办制定、解释和修订;第二十四条本办法自二一0年^一月起实施第二十五条附件各岗位工作标准车间员工工作标准班组长工作标准车间主任工作标准生产经理工作标准技术员工作标准技术经理工作标准
4、公私分明原则绩效考核是针对工作业绩进行的考核,绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作
5、时效性原则绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价,不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩
五、绩效考核周期
1、公司绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核
2、月度考核时间是每月1日〜15日,考核上月绩效情况
3、年度考核一年开展两次,考核时间是7月5日〜15日考核上半年度;1月5日〜15日考核上一年度的下半年度
六、绩效考核者及其要求
1、基层岗位员工的绩效考核者是部门主管
2、部门主管的绩效考核者是上级经理
3、经理的绩效考核者是上级副总及总经理
4、企业管理中心人力资源部主管组织并监督各部门绩效考核实施过程,并将考核结果汇总报给总经理参考
5、总经理虽然不是公司各岗位员工的考核最终人,但是保留对考核结果的建议权,并参与绩效考核会,提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求
6、对绩效考核人要求需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度,做到与被考核人的及时沟通与反馈,公正地完成考核工作第二章绩效考核内容
一、绩效考核体系的结构本公司绩效考核体系包括以下方面
1、业绩考核指标,指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩
2、能力考核指标,指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力
3、态度考核指标,指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风
二、绩效考核标准
1、绩效考核标准定义绩效考核标准是考核者通过测量或通过与被考核者约定所得到的衡量各项考核指标得分的基准
2、绩效考核标准制定流程1由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考核标准编制小组2由绩效考核标准编制小组提出绩效考核标准编制工作计划3对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究,获得绩效考核标准4由企业管理中心人力资源部初审,再征求相关领域专家的意见5绩效考核标准编制小组进行讨论,最终决定是否通过考核标准
3、绩效考核标准制定原则1客观性原则编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据2明确性原则编制的绩效考核标准要明确具体,即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求3可比性原则对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致4可操作性原则考核标准不宜定得过高,应最大限度地符合实际要求5相对稳定性原则绩效考核标准制定后,要保持相对的稳定,不可随意更改
三、业绩考核
1、业绩考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核,它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价,直接体现出员工在企业中的价值大小,以工作计划及工作目标完成情况为主要内容
2、由于工作计划及工作目标完成情况评分有较大的主观性,公司需要对评分标准进行培训,提供数据来源的部门应确保数据的准确性,而且需要跨级领导和企业管理中心对考核结果给予审核
四、能力考核
1、能力考核定义1员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力,公司对员工的考核主要针对该岗位所需3项核心能力考核基层员工的核心能力考核包括基本能力、思考能力和表达能力;管理岗位员工的核心能力考核包括业务工作能力、管理监督能力和指导协调能力2能力考核是考核员工在岗位实际工作中发挥出来的能力,根据被考核者表现的工作能力,参照能力考核标准,对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定
2、能力考核方式1被考核人直接领导与隔级领导共同对该员工进行能力考核,综合考虑本月度该员工在工作中反映出的各项核心能力,参考核心能力打分标准,并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分,同时考核人需要注明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子2员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得100分,通过3项核心能力权重分配最终确定该员工本月度能力考核结果3能力考核权重分配直接领导权重为70%隔级领导权重占30%
五、态度考核
1、态度考核定义1工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度,工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁,在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果2工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容,如协作精神、工作热情等等,注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考核
2、员工岗位工作态度考核一般员工工作态度主要考核以下方面1出勤情况2是否认真完成任务3做事效率是否高4是否遵守上级指示5是否及时准确向上级汇报工作6是否有责任感,愿意承担更多的责任7是否虚心好学,要求上进
3、部门主管以上岗位工作态度考核部门主管以上岗位工作态度主要考核以下方面1是否注重协作,发挥团队精神2部门工作计划的编制、实施是否有充分的准备3是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施4处理问题是否全面周到5是否勇于承担责任6是否关心员工成长及员工工作效率7是否注重员工培训8是否要求自己以身作则9是否能严守期限,达成目标
3、工作态度的考核方式考核权重设置根据具体岗位职责而定
六、工作业绩、工作能力、工作态度权重分配工作业绩、工作能力、工作态度建议权重分配为工作业绩占70%工作能力占15%工作态度占15%第三章绩效考核实施
一、绩效考核领导小组
1、成立绩效考核领导小组是为了组织、实施、监督年度绩效考核工作
2、绩效考核领导小组组成1组长总经理2副组长副总经理及企业管理中心经理3执行副组长人力资源部经理4其它小组成员各中心经理、各部门主管
3、组长负责提出全年绩效考核总体要求;副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件;执行副组长负责组织安排各部门经理、主管为部门各岗位作绩效考核;人力资源部负责监督各部门开展绩效考核工作以保证考核工作顺利完成,负责收集整理各部门考核结果并统一备案
4、小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核,指导并监督本部门绩效考核工作的开展
二、绩效考核者训练
1、考核者培训的目的通过培训,使考核者掌握绩效考核相关技能,熟悉考核的各个环节,分享考核经验,掌握考核方法,克服考核过程中常见的问题
2、绩效考核体系对考核者的要求
(1)要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解
(2)要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务
(3)要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流
3、绩效考核者培训内容人力资源部根据绩效考核小组成员对绩效考核制度的掌握情况,在每年年度绩效考核实施前两周组织统一培训,培训内容包括
(1)绩效考核标准内容
(2)绩效考核流程
(3)绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题
三、绩效考核实施过程
1、每年年初针对绩效考核内容进行合理调整
(1)本年度该员工绩效考核中考核指标内容、考核标准界定、考核流程
(2)本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配
2、月度绩效考核流程
(1)月度绩效考核的启动每月1日,绩效考核小组副组长召集小组成员参加绩效考核动员会,布置绩效考核工作任务
(2)收集数据每月1日到3日,被考核人在3个工作日内提供月度工作报告,考核人收集相应评价数据
(3)考核业绩每月4日到6日,绩效考核人在听取被考核人本月度工作自我评价后,综合各方面因素考虑对员工月度业绩考核情况评分,并将业绩考核结果与被考核人充分沟通,了解被考核人对考核结果的反馈意见
(4)提交考核表格每月7日到8日,绩效考核人将各被考核者的绩效评分表提交人力资源部
(5)整理考核资料每月9日到11日,人力资源部将各部门考核结果整理归类
(6)公布考核结果每月12日,人力资源部向员工通知绩效考核结果
(7)核算薪酬每月15日前,人力资源部根据员工月度考核得分确定该员工月度绩效工资,报工资核算员处根据各部门上报的考勤情况、编制出公司《薪资表》经总经理审批
(8)在考核期间如果有法定的休息日,考核安排时间可以根据具体情况由人力资源部进行调整
4、月度考核注意事项
(1)月度考核流程应适当简化,只有在考核过程中发生特殊情况,如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差,企业管理中心才会召开评估会议,对考核结果进行讨论
(2)执行副组长根据月度绩效考核流程中规定的时间要求,监督小组成员按时完成考核工作;对于未能按时完成绩效考核工作的小组成员,考核领导小组组长视情况给予处罚
(3)月度考核成绩主要目的是为了确定该岗位月度绩效工资
5、年度绩效考核目的年度绩效考核的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容,考核内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面
6、年度绩效考核流程
(1)年度绩效考核的启动7月5日和1月5日,绩效考核小组副组长召集小组成员参加绩效考核动员会要求小组成员在2个工作日内制定并提交半年度绩效考核计划与本半年度绩效考核指标调整议案
(2)绩效综合考核7月5日〜7月10日和1月5日〜1月10日,绩效考核人和被考核人跨级领导将就被考核人上半年度和下半年度工作能力和工作态度进行综合考核,最终得出被考核人上半年度和下半年度工作能力、工作态度的二项绩效考核得分
(3)计算上半年度和下半年度工作业绩考核成绩、工作态度考核成绩和工作能力考核成绩7月11日〜15日和1月11日到1月15日,人力资源部通过计算上半年度和下半年度月度业绩考核成绩平均值得到该员工半年度工作业绩考核成绩,再根据加权值(工作业绩占70%工作态度占15%工作能力占15%)计算出该员工的绩效考核成绩
(4)进行岗位任职资格评定工作7月16日〜20日和1月16日到1月20日,绩效考核小组根据绩效考核结果统一进行岗位任职资格评定工作
(5)制定晋升与发展方案7月21日〜24日和1月21日到1月24日,人力资源部需要根据考核结果与考核人共同确定被考核人晋升与发展方案;7月25日〜27日和1月25日到1月27日,人力资源部与各部门负责人协商安排与部分被考核人进行晋升与发展的交流,最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司总经理审批
(6)考核资料备案7月28日〜30日和1月28日到1月30日,人力资源部需要完成所有考核资料的整理归档工作
(7)考核期间如遇春节,考核安排时间可以根据具体情况由人力资源部主管进行调整
(8)执行副组长根据小组成员在本年度考核初期制定的绩效考核计划,监督小组成员按计划完成考核工作;对于未能按时完成绩效考核工作的小组成员,考核领导小组组长将视情况给予处罚
7、绩效考核偏差的避免
(1)提高考核标准清晰度,考核标准尽可能准确明了,尽量使用量化的客观标准,以减少考核者个人感情等主观因素的干扰
(2)绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开
(3)考核人应该经过正规的绩效考核方法培训,了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧绩效工资等级C等B等A等人数分布比例15%70%15%调级范围—10+1项目关键业绩指标综合指标雷区加分项绩效得分e110分100-109分90-99分80-89分70-79分60-69分59分绩效系数
1.
51.
21.
110.
90.
80.5区间范围
1.
51.20-
1.
291.10-
1.
191.00-
1.
090.90-
0.
990.80-
0.
890.5考核得分考核结果及等级绩效系数95(含)以上绩效特优(A)190-95分绩效优秀(B)
0.880-89分绩效良好(C)
0.760-79分绩效达标(D)
0.560分以下绩效不合格(E)
0.1工资等级第五档第四档第三档第二档第一档管理职系备注150003500300025002000经理245003500300028002200主任340003500280025002000主管435002500200015001200其他人员利达气动岗位分布图职等职级下限上限管理职系备注AA1500800经理BB1300500主任CC1200400主管DD1100300其他人员。