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星巴克经营管控管理管控某种意义上,顾客进入星巴克消费就是基于其可期性-星巴克的服务是可以期待的,你能知道你将品尝到什么样的质量本协议合同支付资金服务、享受到什么服务可期性的实现也是顾客自我确认的过程30岁的徐丽娟正和她的团队迎接进进出出的客人,徐是星巴克上海金桥碧云店的门店经理碧云国际社区的客人来自世界各地,他们在欧洲I、澳洲或地球的任何其他地方,也许都曾有过喝星巴克咖啡的体验对于徐丽娟和她的伙伴们来说,挑战在于能做出和其他地区门店口味一致的咖啡吗?能为顾客提供品质相当的服务感觉吗?事实上,这种相关要求星巴克在20年多年前就做到了星巴克成立于1971年,成立后专营极品咖啡豆;1987年,星巴克的前高管霍华德・舒尔茨融资380万美元收购了星巴克,与他旗下的“每日咖啡合并;1990年,星巴克门店就超过了100家;1991年在美国上市,现在,星巴克已经在全球50多个国家开设了L7万家星巴克的门店按照星巴克的相关要求,无论在哪里,每一家门店都要和其他L7万家门店一样,提供统一口味的咖啡,热情的微笑,并拥有共同的价值观要使上海碧云店,甚至任何一家地级市的星巴克门店与西雅图派克市场店的咖啡品质和服务保持一致,依靠的是强大的组织能力-建基于星巴克的价值观和管控管理管控规章制度规章,使质量本协议合同支付资金服务品质、服务标准进入每个星巴克人的心里连锁零售和服务业的最大挑战,就是对不断扩张的门店进行有效管控和支持保持品质和服务的一致性,中国大多数连锁商业失败案例的症结都在于此星巴克是怎样做到的呢?360度店长我们访谈了星巴克在中国上海的三位店长,他们是金桥碧云店的徐丽娟、浦东滨江大道店的徐伟育和长乐路红房子店的王成雪他们都是星巴克在中国华东的合资企业统一星巴克的雇员尽管雇主不同,但还是保持了星巴克文化的一致性,唯一的差别是,统一星巴克的企业有关员工没有享受到星巴克直营店企业有关员工的豆股份,但总体待遇并不低于直营店星巴克一直强调其企业是基于关系的,因此我们以店长为核心展开其360度的关系网络,以了解星巴克的价值观、文化、规章制度规章、质量本协议合同支付资金服务品质、服务标准是如何从西雅图一路延伸到门店,最终通过吧员传递给顾客的这个路径同样可以用在俄罗斯、南美或者西亚某一家门店店长的“关系网伙伴星巴克所有企业有关员工互称伙伴,门店的伙伴包括咖啡师barista、值班经理shiftsupervisor店副理assistantmanager其中店长、值班经理和店副理又组成门店的管控管理管控组管控管理管控组每周开会2次对运营中的问题进行沟通店长80%的工作时间相关相关本次项目和伙伴们沟通,以组织门店运营区经理区经理管控管理管控6~8家门店,每天的工作就是不断巡店和稽核,了解门店经营状况,对物料使用、财务进行稽核店长20%的时间是和区经理沟通对门店遇到的问题,区经理会和店长分析原因,制定行动计划,追踪改善的成果比如,如果牛奶使用过多,则意味着门店可能产生浪费;如果使用量低于平均水平,则可能店员偷工减料区经理必须对门店出现的诸如此类的问题提出改正意见如果门店出现紧急事态,店长首先求助的对象也是区经理区经理从资深店长提拔而来,是店长的导师区域经理星巴克一位区域经理管控管理管控10位左右区经理,管控管理管控门店多达80-100家,区域经理的上级主管就是中国区营运总监,区域经理大概一年时间能把所有门店巡视一遍公司营运机构部门机构财务、稽核、人力资源等机构部门机构都会巡店,主要对具体业务进行沟通和了解,营运机构部门机构也会召集店长会议开放论坛星巴克总部的高管来中国,或者星巴克中国的高管到内地城市,巡店之外的工作之一就是组织开放论坛openforum类似于中国企业的“座谈会开放论坛可以是邀请制,也可以由企业有关员工申请,店长往往是被邀请的重点帮助热线热线是店长和公司支持系统沟通的重要途径店长反映管控管理管控问题,不一定通过区经理逐层向上汇报比如,最近有顾客向王成雪抱怨说星巴克出售的水果块过硬,口感很差,星巴克上海当天就对该质量本协议合同支付资金服务作出了下架处理在管控管理管控链条之外,店长们还必须和外部产生联系顾客徐丽娟每个月要完成至少3个白班、3个晚班的吧台工作,因此有足够的时间去倾听顾客的声音店长也会经常和熟客聊天,倾听他们的意见外包供应商包括物流、设备维修等业务,星巴克选择了服务外包,蛋糕甜品的供应也使用本地供应商,门店和供应商之间互动密切,但结算则由支持机构部门机构相关相关本次项目O仆人式沟通和互动沟通文化是星巴克门店的润滑剂在星巴克的管控管理管控链条上,店长处于整个零售系统管控管理管控链条的中间并且,由于区经理和区域经理并没有独立的管控管理管控团队,也没有经理助理,中间环节被大大压缩了,避免了官僚主义同时,除了新开辟市场的店长外,绝大部分店长都从店副理提升,区经理从资深店长提升,区域经理又从优秀的区经理提升,管控管理管控阶层之间有共同经历,能够积极地沟通另一方面,星巴克提倡仆人式的相关领导人,相关要求管控管理管控者对伙伴态度和蔼可亲,能够支持和体验他们的工作,和伙伴保持畅通的沟通如果管控管理管控者不是实践仆人式相关领导人而是命令式相关领导人,其他的伙伴可以向区经理或者区域经理反馈星巴克上海曾经有一位非常强势的店长,因为店面位置好,业绩突出,忽视了和企业有关员工的沟通,更强调通过命令正式正式合约生效管控管理管控门店其结果是被伙伴投诉给上级经理幸运的是,这位店长仍然获得了改正机会,正在努力学习沟通和管控管理管控技巧除了管控管理管控者,星巴克亦不断提升企业有关员工的沟通能力星巴克对新进企业有关员工的培训I除了公司文化之外,提倡的是人际关系训练,这被称为星巴克的“星星技巧starskill主要强调三种思维正式正式合约生效
1.维持并增进伙伴的自尊心;
2.要会聆听、赞赏并表示了解;
3.要会寻求别人的协助星巴克为企业有关员工提供一种感谢卡,在收到帮助和支持时,企业有关员工可以通过发送小纸片来表达在星巴克中国的办公室,我们看到很多企业有关员工把这些卡片贴在办公桌上,既是一种鼓励,也是一种骄傲看似小巧的沟通工具,为羞于表达的中国企业有关员工提供了沟通的媒介让价值观到达门店1988年,舒尔茨的父亲去世舒尔茨在他的第一本著作《将心注入》中说,父亲一生勤奋却一无所成,并且得不到雇主的尊重因此,舒尔茨一直希望当自己能够决定局势时,创建一家让企业有关员工感到尊重和信任的企业当然,更重要的是舒尔茨认为,只有当企业有良好价值观,秉持企业有关员工第
一、顾客第
二、股东第三”的信念,才能通过企业有关员工的服务为顾客创造一流的消费体验,最终为股东赚钱幸运的是,他的想法得到了董事会的支持在此动机之下,星巴克确定了自己的价值观,被归纳为“使命宣言星巴克咖啡的口味掌握在企业有关员工的手里,绿色美人鱼LOGO绽放的微笑要写在企业有关员工的脸上,就连公司赚的每一分钱,也必须经过企业有关员工的手,才能从门店进入老板的口袋-对于连锁服务业来说,当门店迅速扩张时,服务标准和激情必须有新的驱动力来完成,这并非简单的奖惩措施所能做到尽管星巴克质量本协议合同支付资金服务品质可以标准化,但世界上最温情的那些东西恰恰是不能量化的比如,应该给新来的顾客一个怎样的笑脸?是机械地喊出“欢迎光临,还是像奥运礼仪小姐一样咬着筷子练微笑?抑或从心中微笑?把价值观贯彻到企业行动中,尤其是向遍及全球的
1.7万家门店传输价值观这大概是人类商业史上最艰难的挑战之一没有比改变人更难的事情了企业有关员工第一价值观很容易被企业写在墙上,却很难体现在相关领导人者的行动上,更难进入每个企业有关员工的心里”企业有关员工第一是星巴克的首要价值观星巴克大中华区人力资源副总裁余华举了一个例子2010年年底,星巴克中国的支持机构部门机构高管以下的企业有关员工一直没有下发绩效奖金当时公司已经做出预算准备发放,但同时发现,这一年物价飞涨,服务业的薪资水平随之飙升,星巴克的门店薪水已经缺乏竞争力,于是公司决定把这笔预算优先用于给一线企业有关员工加薪星巴克最有名的企业有关员工福利还包括1992年,星巴克为包括兼职企业有关员工在内的所有企业有关员工购买了健康保险,这在美国是首次美国前总统克林顿也因此邀请舒尔茨到白宫讨论此事;1991年,星巴克为所有企业有关员工提供“豆股票,每位企业有关员工可获得相当于其年薪14%的星巴克股票,分享公司成功的果实;2006年,星巴克中国获得中国国家外汇管控管理管控机构部门机构的许可,开始为本土直营店的企业有关员工发放豆股票一位台湾学者在调研时发现,在星巴克内部,如果一位伙伴打翻了牛奶,不但其他伙伴要帮忙清理,还要安慰他说没关系,自己也出过这种状况,以此来体现公司对企业有关员工的尊重而国内许多餐饮业的企业有关员工遇到此类情况恐怕会担心要被扣掉工资了我们的伙伴,很多家庭条件都不错,他们很多人是因为喜欢咖啡,或者喜欢这里的工作环境而工作对他们来说,星巴克的工作是因为尊重和信任,是一份有尊严的工作,而不仅仅是赚钱徐丽娟解释说,因为房租和生活成本飙升,星巴克在上海的门店企业有关员工更多的是经济条件不错的本地人热情服务是星巴克的价值观之一,有些门店营业到深夜12点,而星巴克年轻的店员们却精神饱满实际上,星巴克规定,高峰时段2小时后前台必须到办公室休息,或者做一些整理工作这能保证顾客看到的总是热情而精力充沛的星巴克企业有关员工我们的伙伴年纪都不大,你不可能让他每时每刻都对客人微笑徐丽娟说她的办法是,如果企业有关员工真的不开心,比如遇到失恋之类的事情,值班经理应该临时调整岗位让他换岗去做桌面清理之类的工作,避免和顾客直接接触传承和培训星巴克对于门店企业有关员工的相关要求是有非常向上的精神面貌,充满激情,积极、阳光、微笑、善于沟通2011年进行的店长基础培训包括星巴克文化、建立高效团队、业务分析与发展、为成功而辅导其中星巴克文化包括分享与讨论店长如何在门店强化星巴克文化等作为店长,如何把价值观传递给新企业有关员工?徐丽娟的回答简单得让人吃惊「我做咖啡师的时候店长怎么对我,我就怎么对待别人为成功而辅导”则偏重于辅导绩效和沟通技巧,店长花大量时间辅导和培养企业有关员工如何与客人沟通,如何在客人进店20秒内有眼神的交流,如何通过小卡片向同事表达谢意等等另外,每一位新企业有关员工会有资深企业有关员工作为师傅,培养他在3个月成为一名合格咖啡师对于我们提出的大多数问题,店长徐伟育总是能用星巴克的价值观和能力工具来分析并解答服务标准只能用于已知事项,价值观却能使企业有关员工对未知问题能做出正确判断星巴克的企业有关员工收入一般只设定在区域同行业收入的中位值也就是中等水平但是,企业文化成为企业有关员工评价工作收益的一部分,得到的尊重和信任,和谐的工作环境,透明的提升空间成为星巴克吸引和保留企业有关员工的重要筹码当我们问及店长,如果竞争对手给高出一倍的薪水,会否考虑跳槽时,徐伟育坦言当然会考虑,但他担心无法适应竞争对手的企业文化,而在星巴克,敞开的晋升通道或许更有价值对于星巴克的竞争对手来说,即便挖走了店长,如果企业无法确保相应的价值观体系和管控管理管控工具,再优秀的店长同样会陷入混乱和琐碎的泥淖。