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文本内容:
相关本次项目经理相关相关本次项目制与相关本次项目管控管理管控办法
1.目的为规范相关本次项目管控管理管控活动,加强与政府机构部门机构、业主单位、相关本次项目公司的协调能力,推行以既有相关本次项目为根据地拓展周边地区及领域的经营模式,打造公司品牌形象,制定本办法.范围本办法适用于集团投资的由公司承接总包,或由公司承接的外部工程总包、设备总包类的工程相关本次项目,设备销售类和技术服务类相关本次项目不适用本办法.相关本次项目管控管理管控的总体原则相关本次项目管控管理管控是以所签协议合同协议的工程相关本次项目为对象,特许经营协议(或BOT协议)、工程承包协议合同协议为依据,优良工程为目标,《相关本次项目经营责任书》为纽带,经济效益为目的,提供优质服务、获得社会效益为理念,树立公司品牌形象为宗旨,实行工程相关本次项目从签约到竣工的全过程的经营管控管理管控正式正式合约生效相关本次项目经济管控管理管控实行“成本包干、回款及时、预算管控管理管控、风险抵押”的原则,每个相关本次项目都要做好《相关本次项目经营责任书》的过程承包及综合考核,确保相关本次项目管控管理管控的连续性和相关本次项目的最终经济效益相关本次项目管控管理管控实行“谁签约、谁相关相关本次项目”的相关本次项目经理相关相关本次项目制相关本次项目经理利用企业所赋予的考核权、审批权、管控管理管控权等将相关本次项目部的生产要素有机地组织起来,力求优质、高效,最终实现相关本次项目良好的社会效益和经济效益的目的.相关本次项目的组织机构及相关有关人员组成组织机构相关本次项目的组织机构为相关本次项目部相关本次项目部是完成某一确定工程相关本次项目的从事施工管控管理管控的临时性机构相关本次项目部的组建应根据相关本次项目性质、规模,按照“精简适用、高效节约”的原则,合理设置岗位总包协议合同协议额在5000万元(含)以下的,相关本次项目部设置相关本次项目经理一名(可兼任其他相关本次项目相关本次项目经理),相关本次项目生产经理一名(不可兼任其他相关本次项目);总包协议合同协议在5000万元以上的,相关本次项目部设置相关本次项目经理一名(可兼任其他相关本次项目相关本次项目经理),相关本次项目生产经理一名(不可兼任其他相关本次项目),专职资料员一名,安全员和专业工程师岗位可根据相关本次项目需要,由相关本次项目经理任命相关有关人员组成相关本次项目经理a)相关本次项目经理由该相关本次项目的BOT协议或总包协议合同协议的第一签约人担任,是公司在工程相关本次项目上的委托代理人,直接对公司相关相关本次项目,与公司签订《相关本次项目经营责任书》,确定双方的责、权、利,对所签的相关本次项目全面管控管理管控,并接受公司市场开发部、技术研发部、工程管控管理管控部及各职能机构部门机构的业务指导和监督、检查无严重过错和其他特殊原因,相关本次项目实施期间一般不更换相关本次项目经理相关本次项目建设成本和质量与该相关本次项目的市场经营提成挂钩,以该相关本次项目市场经营提成的30%做为抵押担保相关本次项目生产经理相关本次项目生产经理由工程管控管理管控部派遣,相关本次项目经理任命,对相关本次项目经理相关相关本次项目在相关本次项目经理的相关领导人下相关相关本次项目相关本次项目建设手续、工程质量、安全、进度、成本的管控管理管控和控制,接受技术研发部、工程管控管理管控部及各职能机构部门机构的业务指导和监督、检查,按工程管控管理管控规定定期向工程管控管理管控部提交工程建设过程文件及报验资料专职资料员总包协议合同协议额超过5000万元的相关本次项目,相关本次项目部要设置专职资料员,对相关本次项目经理和生产经理相关相关本次项目,接受工程管控管理管控部的业务指导和监督、检查,按相关本次项目业主、监理及工程管控管理管控部的相关要求提交工程建设过程文件及报验资料其他岗位相关有关人员相关本次项目部安全员、专业工程师、概预算员等岗位,相关本次项目经理根据相关本次项目的规模和管控管理管控需要,向公司人力资源部申请,由工程管控管理管控部或技术研发部委派、相关本次项目经理任命,对该相关本次项目经理和生产经理相关相关本次项目.相关本次项目承包承包原则成本包干、回款及时、预算管控管理管控、风险抵押承包正式正式合约生效根据工程相关本次项目一次性、全过程管控管理管控的特点,相关本次项目承包实行“过程考核、移交清算”,即跨年度相关本次项目实行年度考核,相关本次项目交工时全部结算;不跨年度的相关本次项目交工时一次结清承包基数及其确定方法相关本次项目承包基数原则上由以下三项组成——工程费用(一类费);工程建设其他费用(二类费);——相关本次项目建设管控管理管控费a)工程费用(一类费)根据集团审批的“投资分解表”中工程费用的金额下浮(下浮比例根据相关本次项目的规模、设计质量标准和施工难度协商确定),做为相关本次项目一类费成本控制价相关本次项目竣工结算价如果低于一类费成本控制价,则将结余金额的2%做为相关本次项目部的一类费奖励;如果高于控制价,则用二类费结余或建设管控管理管控费结余补足;如果二类费、建设管控管理管控费无结余或不足一类费超额部分则根据相应比例扣减相关本次项目经理做为抵押担保的30%经营提成b)工程建设其他费用(二类费)根据集团审批的“投资分解表”中工程建设其他费下浮比例(下浮比例根据相关本次项目的规模、设计质量标准和施工难度协商确定),做为二类费控制价(相关本次项目建设管控管理管控费、工程监理费、联合试运转费、办公及生活家具购置费、生产相关有关人员培训费、劳动安全卫生评审费不在考核范围内)相关本次项目竣工结算价如果二类费低于控制价,则将结余金额的5%做为相关本次项目部的二类费奖励;如果高于控制价,则用一类费或建设管控管理管控费结余补足;如果一类费和建设管控管理管控费无结余或不足二类费超额部分,则根据相应比例扣减相关本次项目经理做为抵押担保的30%经营提成c)相关本次项目建设管控管理管控费根据集团审批的“投资分解表”中相关本次项目建设管控管理管控费的金额和相关本次项目建设的难度,由相关本次项目经理与公司相关机构部门机构协商确定相关本次项目建设管控管理管控费控制价相关本次项目竣工结算时建设管控管理管控部低于控制价,则结余部分做为相关本次项目部的建设管控管理管控费的结余奖励;如果高于控制价,则用一类费和二类费结余奖励补足;如果一类费和二类费无结余奖励,或不足建设管控管理管控费超额部分,则根据相应比例扣减相关本次项目经理做为抵押担保的30%经营提成.相关本次项目经理的责、权、利相关本次项目经理的职责相关本次项目经理作为公司的委托代理人,代表公司执行工程相关本次项目的协议合同协议责任,必须严格按协议合同协议的相关要求实施相关本次项目管控管理管控,同时,相关本次项目经理作为自然人以“相关本次项目经营责任书”与公司形成承包经营的经济协议合同协议关系,必须严格执行“相关本次项目承包协议合同协议”中所规定的各项技术经济指标、管控管理管控责任和其它义务相关本次项目经理应严格执行国家的有关法律、法规以及公司及各职能机构部门机构颁布的各项规章规章制度规章、管控管理管控办法(程序),自觉维护企业形象、利益保护职工的合法权益审核工程相关本次项目的施工组织设计,包括工程进度计划和技术方案,安全生产和质量保证措施,并组织实施审核并执行由市场开发部、工程管控管理管控部、技术研发部等职能机构部门机构签订的所有与本相关本次项目有关的内、外部协议合同协议,享有协议合同协议规定的权利的同时承担相应的责任组织制定相关本次项目部各项规章规章制度规章和各类管控管理管控相关有关人员的职责权限,制定相关本次项目部与公司各职能机构部门机构机关的业务联系办法并按规定报送报表,定期向总经理报告工作严格财经规章制度规章,加强财务管控管理管控、预算管控管理管控,正确处理企业与个人之间的利益关系相关本次项目经理的权利在公司授权范围内与建设单位洽谈业务,签署施工现场的业务文件622对所相关相关本次项目的相关本次项目有经营决策权、生产指挥权和“相关本次项目承包协议合同协议”中所核定各项费用的合理使用分配权623有对分包协议合同协议、采购协议合同协议的审核权和质疑权,有对技术研发部、工程管控管理管控部提出的技术方案、建设方案的审核权和复议权624有对相关本次项目产生的设计变更、工程签证的审批权625有依据规定对进入现场的人、财、物有统一调配使用权有对相关本次项目部相关有关人员的考核权、选聘权、任命权和薪资待遇的建议权,相关本次项目经理有权对相关本次项目部工作不力的相关有关人员退回,被退回的相关有关人员由公司人力资源部和职能机构部门机构安排岗位626有对相关本次项目部结余奖励的分配权,并将分配方案报送公司审批.相关本次项目部的对内对外关系相关本次项目部与发包单位(相关本次项目公司或政府机构部门机构)的关系相关本次项目部是企业法人的代表机构,相关本次项目经理作为企业法定代表人的委托代理人履行相关本次项目的协议合同协议责任,与发包单位是市场主体间的契约关系
7.2相关本次项目部与设计院、监理单位的关系相关本次项目部与设计院为同一工程相关本次项目的平等的合作关系,合作有关内容与职责由发包单位与双方的协议合同协议约定监理单位是建设单位在工程相关本次项目的代表,依照工程协议合同协议行使管控管理管控监督权相关本次项目部与分供方的关系工程相关本次项目的分供方包括工程分包方、劳务分包方、材料设备供应商、租赁商相关本次项目部与这些分供方是经济协议合同协议关系,有依据协议合同协议管控管理管控权相关本次项目部与公司各职能机构部门机构的关系在业务上受公司各职能机构部门机构的指导、管控管理管控和监督,各种统计报表都要按相关要求及时、准确保送主管机构部门机构公共关系相关本次项目部应充分重视公共关系,在工程建设过程中,应积极主动地和建设单位、监理单位、设计单位、分供方及当地政府主管机构部门机构建立良好的关系,争取他们对相关本次项目部工作的理解、支持与帮助.相关本次项目部的解体工程相关本次项目在竣工本协议合同支付资金服务、并移交相关本次项目公司(或发包方),工程资料按相关要求移交至公司工程管控管理管控部、技术研发部,本相关本次项目联系相关公司正式正式合约生效方法之日起15天内,相关本次项目部要根据工作需要向公司写出相关本次项目部解体申请报告公司根据施工现场情况,认为该相关本次项目部已完成其规定的各项工作,应该解体的,总经理审批后,由人力资源部通知相关本次项目部进行相关本次项目部解体的各项工作除相关本次项目经理以外的其他相关有关人员由人力资源部调配到其他相关本次项目或职能机构部门机构工程管控管理管控部相关相关本次项目相关本次项目部解体后工程相关本次项目本协议合同支付资金及其他善后问题处理的组织工作工程维修原则上由原相关本次项目经理协调完成相关本次项目部解体后,原相关本次项目经理代表公司继续处理相关本次项目的善后事务主要相关相关本次项目剩余材料、债权债务的处理,工程结算款的回收,财务账目的结算移交,以及解决与建设单位的有关遗留事务相关本次项目经理效益审计评估和债权处理由于现场管控管理管控工作需要,相关本次项目部自购的小型工具、通讯器材(对讲机、相关公司正式正式合约生效方法机、移动相关公司正式正式合约生效方法等)、办公用品用具等小型固定资产,必须如实建立台帐,公司财务部进行审计核查相关本次项目部的工程成本盈亏审计以该相关本次项目实际发生成本与工程款回收额为依据,由工程管控管理管控部头,市场开发部、人力行政部、技术研发部、财务管控管理管控部参加5000万元以上的相关本次项目于相关本次项目部解体后两个月内写出审计评价报告,5000万元(含)以下的相关本次项目于相关本次项目部解体后一个月内写出审计评价报告,交总经理审批核准,并作为企管部对相关本次项目部考核、奖惩的依据
9.附则本办法自批准发布之日起施行本办法解释权归公司企业发展部
10.附件《相关本次项目经营责任书》。