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文本内容:
第一章企业人力资源规划
一、常见组织结构的选择直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司（留意定义、特点、适用对象、优缺点）
二、制约组织结构的六个方面.信息沟通贯穿于管理活动的全过程技术特点主要包括技术困难程度和稳定性两个内容；经营战略是现代企业经营的主要标记；管理体制；
5、企业规模
6、环境变更
三、部门结构的不同模式以工作和任务为中心一一直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等，即广义的职能制组织结构模式优点明确性和高度稳定性；缺点个人不了解整体任务缺乏连续性企业规模较小时，能有效保证企业总体目标的实现；以成果为中心一一事业部制、模拟分权制优点个体了解自己的任务又了解整个企业的任务；既具高度的稳定性，又具较强的适应性事业部制一般在大型企业中采纳缺点机构设置多，管理费用高以关系为中心一一契约制特大企业或项目中采纳好用性差，明确性、稳定性
四、部门结构选择考虑的因素
1、规模大小小——以工作和任务为中心；大一一以成果为中心；特大一一以关系为中心；
2、性质利润为中心一一事业部制；成本或责任为中心一一直线制或直线职能制
3、技术状况
4、成员素养高一一以成果为中心；五正式组织两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统；非正式组织两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统六系统的反映组织结构的主是资料
1、工作岗位说明书；
2、组织体系图；
3、管理业务流程图
七、美国企业管理史学家钱德勒闻名的结论组织结构听从战略
八、组织外部环境给企业造成市场机会或环境威逼的主是社会力气，干脆或间接地影响企业的战略管理影响因素
1、政治和法律环境；
2、经济环境；
3、科技环境；
4、社会文化环境；
5、自然环境
九、岗位分析的探讨任务
1、岗位技术对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明；
2、岗位要求通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工所必需具备的资格条件，如阅历阅历、实力、技能、体格、爱好等方面的要求中心任务保证事得其人、人尽其才、人事适宜分析结果工作说明书、岗位规范必需是以良好的岗位设计为基础
十、改进岗位设计的内容（可从几方面入手）扩大工作范围，丰富工作内容，合理支配工作任务A工作扩大化通过重新设计使原有工作包含多项内容横向工作合并；纵向岗位合并；B工作丰富化通过削减工作层级，变更员工受人指定工作的立场；工作满负荷
3、劳动环境的变更
十一、岗位工作设计的目标最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能适当满足员工的个人发展要求泰需提倡的科学管理原理是系统设计工作的最早方法之一，基本方法是工作简洁化
十二、人力资源规划狭义企业从战略规划和发展目标动身，依据其内外部环境的变更，预料企业将来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所供应人力资源的活动过程广义企业全部各类人力资源支配的总称按期限分长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者间的中期支配按内容分战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划
十三、组织人事规划包括
1、组织结构调整变革支配激励员工提高绩效，又有高稳定成分以促使员工留意长远目标
九、薪酬等级类型
1、分层式薪酬等级企业包括的薪酬等级较多，呈金字塔排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的在成熟的等级型企业中常见
2、宽泛式薪酬等级企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的在不成熟的、业务敏捷性强的企业中常见
十、薪酬浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次这间的薪酬差距
十一、薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表等详细形式加以规定的必需明确的内容薪酬安排政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过渡方法、其他规定等
十二、薪酬制度的调整员工的薪酬并不是固定不变的，是不断调整的
1、工资定级性调整；
2、物价性调整；
3、工龄性调整；
4、嘉奖性调整；
5、效益性调整；
6、考核性调整•调整薪酬时应留意与员工的沟通
十三、企业成本（费用）总额在财务损益表上为销售成本（干脆材料、干脆人工、燃料和动力、制造费用）和期间费用（销售费用、管理费用和财务费用）的本年累计数
十四、企业人工成本总额反映一个企业在肯定时间内所支出的全部人工成本人工成本二企业从业人员劳动酬劳总额+社会保险费用+福利费用+教化费用+劳动爱护费用+住房费用+其他人工成本
1、从业人员酬劳总额（在岗位员工工资总额和其他从来人员的劳动酬劳）工资总额=计时工资、计件工资、奖金、计件超额工资、各种津帖和补贴、加班加点工资、特殊状况下支付的工资等
2、社会保险费用基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险等强制性基本保险，以及企业依法设立的各项补充保险（商业保险）等
3、福利费用医药费、医护人员工资、医护经费、员工因工负伤赴外地就医路费、员工生活困难补助、在员工集体福利设施内工作的人员工资及其他国家规定的福利支出
十五、人工费用比率=（人工费用/员工总数）+（销售收入/员工总数）=薪酬水平+单位员工销售收入（营业收入）劳动安排率企业获得的纯收入中用于员工薪酬安排的份额人工费用比率=增加值率义劳动安排率
十六、员工福利包括社会保险福利（基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等）用人单位集体福利（
1、按享受范围划分全员性福利、特殊群体福利；
2、按是否涉及财物划分经济性福利、非经济性福利）福利的属性是间接的薪酬，是低差异、高刚性的福利管理的优点对企业获得社会声望，增加员工信任感和依恋感，合理避税又不降低员工实际薪酬水平，适当缩小薪酬差距对员工，福利保险一经确定不大会取消，较工资奖金更恒定、更牢靠，可为员工退休生活及不行预料事务供应保障
十七、确定养老金的支付形式一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合第六章劳动关系管理
一、劳动合同的法定条款
1、劳动合同期限；
2、工作内容；
3、劳动爱护和劳动条件；
4、劳动酬劳；
5、社会保险；
6、劳动纪律；
7、劳动合同终止的条件；
8、违反劳动合同的责任劳动合同的约定条款
1、试用期；.
2、培训（双方可约定培训的条件、培训期的工资待遇、培训费用的支付方法、服务期限等）；
3、保密事项；
4、补充保险和福利待遇；
5、当事人协商约定的其他事项劳动合同的各项条款，包括专项协议所协商规定的内容必需统一，不应存在内在的冲突
二、订立、变更劳动合同的原则同等自愿协商一样原则；不违反法律、行政法规原则
三、劳动合同订立程序要约和承诺（要约劳动者或用人单位向对方提出订立劳动合同的建议，即一方向另一方提出订立劳动合同的要求提出一方为要约方，另一方为被要约方）要约方往往是用人单位用人单位通过招工简章、职业介绍机构的聘请登记等形式，提出要约；相互协商；双方签约或当事人双方要求的劳动合同生效时间与最终一方签字盖章的时间不一样时，必需注明该劳动合同的生效时间
四、法人机关通常分为意思机关（即法人的权力机关或决策机关）、执行机关（执行意思机关的决策，详细实施法人对内进行管理，对外进行民事活动和聘请录用员工活动的功能）、代表机关（是法人的意思表示机关，通常称为法人的法定代表人）、监察机关（是对法人执行机关的活动实施监督的机关）我国企业法人的执行机关与代表机关是重叠的企业人力资源部门的代理行为，是基于法定代表人的托付授权而发生的代理行为在我国劳动法律适用中，托付代理授权书为要式行为授权，即应当以书面形式授权
五、劳动合同续订指有固定期限的劳动合同到期，双方当事人就劳动合同的有效期限进行商谈经同等协商一样而续延劳动合同期限的法律行为提出劳动合同续订要求的一方应在合同到期前30日书面通知对方劳动者在同一单位工作满10年，劳动者提出，应订立无固定期限的劳动合同
六、用人单位解除劳动合同，需担当补偿的条件（提前30天书面通知）补偿标准每满一年发一个月工资，不超过12个月，不足一年按一年计
七、劳动争议处理的程序应协商解决；不愿协商或协商不成，申请企业劳动争议调解委员会调解；调解不成或不愿调解，申请劳动争议仲截机构仲裁；一方或双方不服仲裁，申诉到人民法院进行最终判决
八、调解委员会的调解程序申请和受理当事人自知道或应知之日起30日内，口头或书面申请；调查和调解制作调解协议书或调解看法书调解委员会应当自当事人申请调解之日起的30日内结束
九、劳动争议仲截程序八申请和受理审批表应7日内做出确定；确定立案七日内书面通知申诉人；15日内提交答辩书和证据案件仲裁打算；开庭审理和裁决；仲裁文书的送达15日内不起诉即生效；归档仲裁长期存档，20年不变劳动争议申请时效60日一一劳动争议发生之日起的60日内提出仲截；劳动争议仲截时效60日一一仲裁确定在收到申请的60日内做出；案情困难延期不超过30日
十、信息沟通制度纵向信息沟通依据责权安排的管理层级结构，建立指挥、吩咐、执行、反馈信息系统；横向信息沟通依据详细分工，在同级机构、职能业务人员间的信息传递；建立标准信息载体
十一、完整的员工沟通要素信息的发出者、信息、沟通渠道、信息的接受者
十二、员工沟通的程序形成概念要想传输什么信息；选择与确定信息传输语言、方法、时机；信息传输；
4、信息接收；
5、信息说明、说明；信息利用；
7、反馈
十三、如何降低沟通障碍和干扰P238下
十四、劳动争议的预防措施强化劳动关系当事人的劳动法制观念；强化对劳动法律、法规执行状况的监督检查；强化劳动合同、集体合同的管理；强化和完善企业的民主管理体制；完善我国的劳动立法
十五、员工沟通分析（工作压力、挫折分析）矿山平安规程
十六、劳动者健康检查制度员工聘请健康检查一般岗位常规体检；特殊岗位特定体检;企业员工的定期体检，发觉疾病刚好治疗劳动组织调整发展支配劳动定员定额支配企业在肯定的生产技术组织条件下，采纳科学合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所规定的活劳动消耗量的限额
十四、岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工担当本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和探讨，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程
十五、劳动定员是在肯定时期内和肯定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，是企业用人的数据与质量的界限合理的劳动定员的作用
1、是企业用人的科学标准；
2、是劳动工资支配的基础；
3、是企业内部劳动力调配的主要依据;
4、有利于企业加强管理；
5、有利于提高员工队伍的素养劳动定员的原则必需以保证明现企业生产经营目标为依据；必需以精简、高效、节约为目标；各类人员的比例要协调要做到人尽其才，人事适宜要创建一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境
十六、劳动定额是在肯定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产肯定量的合格品或完成肯定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准表现形式时间定额、产量定额劳动定额的作用
1、是组织和动员广阔员工努力提高劳动生产率的有力手段；
2、是编制支配与组织生产的重要依据；
3、是正确组织劳动与合理定员的基础劳动定额的种类现行定额、支配定额、不变定［额、设计定额
十七、劳动定员定额的标准分类
1、按运用范围，全国通用标准、用行业通用标准、企业标准；
2、按综合程度，单项标准、综合标准形式单位用工标准（是定员定额的主要形式，包括单位产量用工标准、单台设备用工标准、岗位用工标准等）和服务比例标准
十八、企业内部人力资源供应量必需考虑内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流淌（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）预料方法人力资源信息库法是计算机运用于企业人事管理的产物，是通过计算机建立的记录企业每个员工的技能和表现的功能模拟的总称针对不同人员，分技能清单和管理实力清单管理人员接替图表法预料企业人员变动的马尔可夫模型
十九、影响外部劳动力供应的因素
1、人口政策及人口现状；
2、劳动力市场发育程度；
3、社会就业意识和择业心理偏好
二十、人力资源需求预料的方法集体预料法即德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一样看法的程序化方法回来分析法是依据数学中的回来原理对人力资源需求进行预料最简洁的回来法是趋势分析劳动定额法N=W/q（1+R）转换比率法企业人力资源需求分析事实上是要揭示将来的经营活动所须要的各种员工的数量计算机模拟法最困难也最精确的一种方法
二十一、制度化规范化管理以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，制度化管理通常称作“官僚制”“科层制”“志向的行政组织体系”，由德国马克斯•韦伯提出并为现代大型组织广泛采纳的一种管理方式与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性
二十二、工资长幅要高于最低工资标准长幅和物价长幅人力资源部门的费用预算与执行的原则是“分头预算，总体限制，个案执行”第二章聘请与配置
一、学问点
1、人力资源管理活动及其结果受宏观经济条件、劳动力市场、法律法规等外部环境因素的影响，还受组织的目标、政策、组织文化、管理方式等内在因素的影响
2、劳动力市场状况是影响聘请支配设计的一个主要因素
3、聘请工作的目标，就是胜利地选择和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配
4、人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的协作以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标
5、聘请工作的核心实现所招人员与待聘岗位的有效匹配要求将个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来
6、人与事的质量配置不符状况a现有人员素养低于现任岗位的要求采纳职业培训或降职等来调整现有人员的运用状况；b现有人员素养高于现任岗位的要求提升到更高的岗位担当工作以发挥他们更大的潜力
7、聘请工作一般是从聘请需求的提出和确定起先的聘请需求产生缘由（领悟）a组织人力资源自然减员；b组织业务量的变更使现有的人员无法满足须要；c现有人力资源配置状况不合理工作分析的基本流程
1、打算阶段确定工作分析的目标和侧重点；制定总体实施方案；收集和分析有关的背景资料；确定所欲收集的信息；选择收集信息的方法
2、实施阶段与参与工作分析的有关人员进行沟通；制定详细的实施操作支配；实际收集和分析工作信息
3、结果形成阶段与有关人员共同审核和确认工作信息；形成职务说明书；形成任职条件说明
4、应用与反馈阶段职务说明书的运用培训；运用职务说明书的反馈与调整工作分析的主要目的为空缺岗位聘请员工（获得岗位的工作职责，对任职者的要求）确定绩效考核的标准确定薪酬体系培训与开发工作分析的基本方法视察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事务法人员聘请广义包括聘请打算、聘请实施（聘请活动的核心，最关键一环）和聘请评估三个阶段；狭义即指聘请的实施阶段、其间主要包括招募、选择、录用三个步骤聘请策略包括地点策略、时间策略、渠道和方法的选择、宣扬战略的选择等聘请支配包括
1、人员需求清单；
2、聘请信息发布的时间和渠道；
3、聘请团人选；
4、聘请者的选择方案；
5、聘请的截止日期；
6、新员工的上岗时间；
7、聘请费用预算；
8、聘请工作时辰表；
9、聘请广告样稿聘请渠道选择步骤
1、分析单位的聘请要求；
2、分析聘请人员的特点；
3、确定适合的聘请来源；
4、选择适用的聘请方法；
5、选择对应的媒体发布信息；
6、收集应聘者资料猎头公司的工作程序内、外部聘请的利弊知道何人适于内部聘请与办公室工作性质相像的，单位经理、主管首选内部；何人适于外部聘请生产服务、专业技术、销售类）
七、不同聘请方法适用的聘请对象发布广告适于中上级人员；借助一般中介机构适于中下级人员，不适于热门、高级人员猎头公司适于热门、尖端人员；不适于中下级人员上门聘请适于初级专业人员；不适于有阅历的人员熟人举荐适于专业人员；不适于非专业人员
八、人员选择常见方法笔试最古老最基本的方法基础学问、素养实力面试最常见的方法综合素养情境模拟特别有效的方法工作实力、人际交往实力、语言表达实力等综合素养心理测试较先进的方法优点客观、确定，可比较性
九、不同素养要求需采纳的最佳测试方法经营管理实力情境模拟中的文件筐法；人际关系实力情境模拟中的无领导小组探讨法；智力状况笔试法等；工作动机心理测试、情境模拟、面试等；心理素养心理测试中的投射测验等；工作阅历资格审核、面试中的行为描述（BD）身体素养体检
十、面试考官偏见影响面试的状况第一印象即首因效应，即依据起先几分钟甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评价对比效应即相对前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试应聘者的倾向晕轮效应“以点代面”从某一优点或缺陷动身去评价应聘者其他方面录用压力上级对聘请结果有定额要求或时间紧迫，为完成聘请任务而加快速度，急于求成
十一、特殊聘请政策1991-4-15国务院发布《禁止运用童工规定》《劳动法》第15条规定“禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人文艺、体育和特种工艺单位招用，必需依照国家有关规定，履行审批手续，并保障其接受义务教化的权利J聘请台、港、澳居民须在公开聘请三周之后
十二、聘请应变方案
1、备选方案（也适于供不应求）调配其他部门人员；加班；转包；找寻高校生等兼职人员；租赁员工；工作重新设计
2、聘请需求为正值供不应求（选择题）外部聘请；内部聘请；内部晋升；技能培训
3、聘请需求为负值供过于求（选择题）聘请冻结；提前退休；增加无薪假期；裁员
十三、标准化的离职作业程序填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督交接、人员退保、离职生效、资料存档，以及整合离职缘由等由人力资源专业人员进行的离职面谈为最重要的一环员工辞职缘由推力，本组织工作不顺心；另一家公司的拉力降低员工流失的精神激励措施
十四、困难组织的留人措施
1、即要加强激励，又要激励竞争；
2、既要关切爱惜，又要教化引导；
3、既要充分放手，又要有效制约；
4、既要讲人情，也要有制度保证第三章培训与开发
一、起草培训制度的内容要求制定企业员工培训制度的依据；实施企业员工培训的目的或宗旨；企业员工培训制度实施方法；企业培训制度的核准与施行；企业培训制度的说明与修订
二、详细培训制度的起草与说明分哪些制度？
（一）培训服务制度是培训管理的首要制度培训服务制度条款员工正式参与培训前，依据个人的组织须要向培训管理部门或部门经理提出申请；在培训申请被批准后须要履行的培训服务协约签订手续；培训服务协约签订后方可参与培训I培训服务协约条款参与培训的申请人；参与培训的项目和目的；参与培训的时间、地点、费用和形式等；参与培训后要达到的技术或实力水平；参与培训后要在企业服务的时间和岗位；参与培训后假如出现违约的补偿；部门经理人员看法；参与人与培训批准人的有效法律签署
（二）入职培训制度说明是规定员工上岗之前和任职之前必需经过全面的培训，没有经过全面培训的员工不得上岗和任职它体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则.
（三）培训激励制度说明企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参与培训的主动性激励包括三方面对员工的激励；对部门及其主管的激励；对企业本身的激励
（四）培训考核评估制度说明评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共识目的既是检验培训的最终效果，同时为培训奖惩制度的确立供应依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径培训评估考核必需100%进行，并且要标准一样，过程开放、公允
（五）培训I奖惩制度说明奖惩制差是保障前面几项培训管理制度能够得以顺当执行的关键，在制定培训奖惩制度时肯定要明确培训可能出现的各种优劣结果的奖惩标准，假如奖惩标准不一或不明确，则失去了此制度的有效性O
（六）培训风险管理制度内容通过制度规避培训风险需考虑两点一是企业依据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；二是依据详细的培训活动状况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任
三、起草与修订培训制度的要求.战略性、长期性、适用性
四、企业培训制度培训制度即能够干脆影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和它主要包括培训的法律和政令、培训的详细制度和政策两个方面企业培训的详细制度和政策是企业员工培训工作健康发展的根本保证，涉及两个培训主体一一企业和员工目的使双方的目标和利益尽量相容，主要是调动员工参与培训的主动性岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分按职务岗位进行培训，其实质是提高从业人员的总体素养岗位培训制度化核心是培训、考核、运用、待遇一体化的配套措施的实行由管理制度，教学制度，考核制度，评估制度，劳动、人事、工资制度，岗位资格证书等一系列配套制度组成实施教化培训是员工培育的重要手段
五、员工发展支配的制定是员工培育的前提条件制定步骤
1、进行员工需求分析；
2、设计人员培育方案和发展支配；
3、行动方案的设计与开发；
4、对人才培育与发展活动的实施与管理；
5、对人才培育状况进行评估
六、员工发展规划的层次和内容
1、按规划的层次，分三个层面A整体发展支配涉及企业培训形势分析、培训总体目标、企业培训资源、企业培训策略等全局性的指导B培训管理支配是指导性支配，联系整体发展支配和部门培训支配的关键；C部门培训支配是培训整体支配得以贯彻的基本保障
2、按规划的时间，分三个部分A长期发展规划明确培训的方向性、目标与现实之间的差距和资源的配置（影响培训结果的关键因素）B市期培训规划是长期支配的进一步细化，又为培训实施支配供应了参照物C短期（特定项目）培训支配培训实施支配最重要的两个考虑因素是可操作性和效果确定培训对象（当其需，当其时，当其位，当其愿）（-）运用绩效分析方法步骤绩效考评能够供应员工现有绩效水平的有关证据
（二）运用任务与实力分析方法重点在于如何供应改善和提高的机会此法分析培训需求可分为三类重复性需求、短期性需求、长期性需求
（三）依据组织发展须要分析步骤
1、确认培训标准；
2、确认培训可以解决的问题；
3、确认培训资源；
4、依据组织须要确定培训需求和培训对象；要点
1、员工个人绩效差距分析
2、确定培训需求和对象，需从几方面考虑.
3、最须要培训的三种人通过必备技能缺项测试，确定须要补充单项技能的人；因组织须要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、运用而须要培训的人；因组织须要，或因个人长远发展的须要而须要培训的人
4、培训须要分析的实施程序培训需求分析是推断是否须要培训及培训内容的一种活动或过程培训需求的层次分析
1、组织层次分析确定组织范围内的培训需求，以保证培训支配符合组织的整体目标与战略要求;
2、工作岗位层次分析确定各个工作岗位的员工达到志向的工作业绩所必需驾驭的技能和实力
3、员工个人层次分析确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求这间是否存在差距
十、培训方法的分类与选择一
1、针对事实和概念的教化培训讲义法、项目指导法、演示法、参观等；
2、针对解决问题的实力培训案例分析法、文件筐法、课题探讨法、商务嬉戏法等；
3、针对创建性的培训头脑风暴法、形象训练法、等价交换的思索方法等；
4、针对技能培训实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练法等；
5、针对看法、价值观及陶冶人格情操教化的培训面谈法、集体探讨法、集体决策法、职务角色扮演法、悟性训练法、管理方格理论培训等；
6、针对基本实力的开发自我开发的支持、OJT、将集中培训运用在工作中的跟踪培训等
十一、培训方法
十二、制定培训规划的原则政策保证、系统完善、广泛适应、务求实效
十三、培训内容的开发考虑三点要适应需求；要突出实力；要具有超前性
十四、选择培训机构的决策基础培训内容；接受课程培训的学员；企业自身特点
十五、设置培训课程的基本环节课程定位一一确定目标一一留意策略一一选择模式一一进行评价基本原则符合企业和学习者的需求；符合成人学习者的认知规律（主要原则）；体现企业培训功能的基本目标（进行人力资源开发）
十六、培训评估层次与方法
十七、培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益培训成果分为认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率全程评估的三个阶段培训前的评估、培训中的评估、培训后的评估承前启后作用的评估一一年度绩效考核评估培训效果评估的作用
1、有助于树立结果为本的意识；
2、有助于扭转目标错位的现象；
3、是提高培训质量的有效途径培训效果评估的内容
1、培训目标达成状况评估；
2、培训效果效益综合评估；
3、培训工作者的工作绩效评估第四章绩效管理
一、绩效管理的总流程打算阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段
二、绩效管理的对象全体成员主要参与者.
1、考评者涉及各层级管理人员（主管），人力资源部专职人员；
2、被考评者本人涉及全体员工；
3、被考评者同事涉及全体员工；
4、被考评者的下级涉及全体员工；
5、企业外部人员客户、供应商等与企业有关联的外部人员
二、设计考评方法的基本原则
1、成果产出可有效测量的工作，采纳一一结果导向的考评方法;、
2、考评者有机会有时间视察下书刊号的须要考评的行为时一一行为导向法
3、上述两状况都存在，采纳两类或某中某类考评方法；
5、上述两状况都不存在，采纳品质特征导向的考试方法例一线人员一一结果导向法；大公司的总经理、管理人员、专业人员一一行为或品质特征导向法；低层次的一般员工一一行为或特征导向法
三、绩效考评的类型
1、上级考评占60%~70%；
2、同级考评占10%左右；
3、下级考评10%左右;
4、自我考试10%左右；
5、外人考试
四、绩效考评的效标
1、特征性效标侧重员工的个人特质，如沟通实力、牢靠度、领导技巧等；
2、行为性效标侧重考量员工的工作方式和工作行为，对人际接触和交往常见的工作岗位尤为重要，如服务型、支持型工作
3、结果性效标侧重考量员工的工作结果，与先设立的标准结果做比照工作标准一般包括工作内容和工作质量两方面员工绩效的内涵工作看法是实力向业绩转化的中介
五、绩效实施阶段，有效的绩效管理系统通过四个环节提高员工绩效目标第一，支配其次，监督第三，指导第四.
六、保证绩效公允性，应确立两个保障系统
1、公司员工绩效评审系统（功能监督部门领导有效组织考评工作；针对考评中的问题专项探讨提出对策；复审复查考评结果保证公允公正；调查甄别严峻争议的考评结果，防止冲突）
2、公司员工申诉系统（功能允许员工提出异议，发表看法和看法；给考评者约束和压力，使其慎重从事，重视信息证据；削减冲突冲突，将不利影响降到最低）
七、绩效管理的总结阶段是绩效管理循环期行将结束的一个重要的阶段人力资源部门应对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断与分析绩效管理的最终目标为了促进企业与员工的共同提高和发展绩效诊断对企业绩效管理中各个环节和工作要素进行全面检测与分析的过程主要内容
1、对企业绩效管理制度的诊断；
2、对企业绩效管理体系的诊断；
3、对绩效考评指标和标准体系的诊断;
4、对考评者全面全过程的诊断；
5、对被考评者全面全过程的诊断；
6、对企业组织的诊断
八、绩效应用阶段（是绩效管理的终点，又是新的绩效管理工作特环的始点）从四方面入手推动绩效管理的顺当开展考评者绩效管理实力开发；被考评者职业技能开发目的在于激励员工不断增长自己的才能，在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获得同步的提高和发展企业绩效管理的双重功能为企业重要的人事决策供应依据；为调动全员生产的主动性、主动性和创建性，行使开发企业员工潜能的职能绩效管理的系统开发；企业组织的绩效开发
九、保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必需采纳“抓两头、吃中间”的策略，详细方法获得高层领导的全面支持没有企业高层的支持，企业绩效管理的系统将寸步难行；赢得一般员工的理解和认同提高员工参与绩效管理的主动性和主观能动性；寻求中间各层管理人员的全心投入加大绩效培训与开发的力度，端正中层主管的相识，提高管理水平，使每个中层主管都成为主动有效的考评者
十、绩效面谈的两项打算工作可提高和保证绩效面谈的质量和效果拟定面谈支配；
2、收集各种与绩效相关的信息资料绩效面谈按内容区分支配面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈
十一、绩效反馈的基本要求:针对性、真实性、刚好性、主动性、能动性
十二、绩效改进确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的缘由，制定并实施有针对性的改进支配和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程
十三、分析工作绩效差距的方法目标比较法考评期内员工实际工作表现与支配的目标进行对比；水平比较法考评期内员工实际业绩与上一期（或去年同期）业绩进行比较；横向比较法各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行对比
十四、绩效考试的方法
（一）行为导向型主观考评法
1、排列法（排序法、简洁排列法）依据员工整体表现按优劣依次排列简洁易行，省时间；不能用于不同部门的员工比较
2、选择排列法（交替排列法）选择最优最劣分列两头，依次向中间排较为有效，可用到自我考评，同级考评，下级考评等
3、成对比较法（配对比较法、两两比较法）逐个针对某一要素，将全部人员逐一比较，从最优到最劣排序；最终汇总求出考试要素的平均排序值能发觉员工某方面精彩或不足，但仅适用少量人员的考评
4、强制分布法（强迫安排法、硬性分布法）员工的实力行为等必需呈正态分布，可避开考证者过分严厉或宽容
（二）行为导向型客观考评法
1、关键事务法强调选择具有代表最好或最差行为表现的典型关键性事例作为考试的内容和标准优点为考评者供应了客观的事实依据；考评的内容是一年内的整体表现；以事实为依据，保存了动态记录缺点视察记录费时费劲；能作定性分析不能作定量分析；不能区分工作行业的重要性程度，不能在员工间进行比较
2、行为锚定等级评价法（行为定位法、行为确定性等级量表法）有效结合了关键事务法和等级评价法考评的精确度高，具有良好的反馈功能，良好的连贯性和牢靠性3＞行为视察法依据员工某一行为发生频率多少进行打分
4、加权选择量表法
（三）结果导向型评价方法
1、目标管理法步骤（战略目标设定；组织规划目标；实施限制）员工参与的过程，故主动性高，少失误，易反馈难以进行员工或部门间的横向比较，不能为晋升供应依据
2、绩效标准法适于非管理岗位的员工，需较高的管理成本
3、干脆指标法需建立健全各种原始记录，特殊是一线人员的统计工作
4、成果记录法被考评者自行记录成果，上级主管验证真实精确性，外部专业评估确定绩效的大小第五章薪酬福利管理
一、薪酬是员工为企业供应劳动而得到的货币酬劳与实物酬劳的总和包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等
二、薪酬管理与企业发展是相辅相成的，具有肯定的周期性内容岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬支配、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算等原则
1、对外具有竞争力一一支付相关于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；
2、对内具有公正性一一支付相当于员工工作价值的薪酬；
3、对员工具有激励性一一适当拉开员工之间的薪酬差距.
三、岗位评价评估岗位的价值对象是岗位而非个人岗位评价的方法岗位排列法一种简洁的岗位评价方法a.定限排列法；b.成对排列法；.岗位分类法按一个假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别常有明确的界限，有时举例加以说明要素比较法（留意监督程度的四个层次职务越高，监督越少；职务越低，监督越多）要素计点法由人力资源专业界定薪酬要素，对权重最高的要素赋值100%o岗位评价的原则针对岗位而非员工；让员工主动参与岗位评价工作，便于认同评价结果；岗位评价的结果应当公开
四、岗位分析方法和概述视察法、面谈法、工作日写实法、典型事例法、问卷调查法留意P
178、P180共三个图起薪点=平均薪酬/（1+薪幅百分率/2）顶薪点=平均薪酬x（1+薪幅百分率/2）
五、薪酬市场调查工作程序制水平的调整；薪酬差距的调整；血强升政策的调整；详细岗位薪酬水平的调整确定调查范确定调查的企业；确定调查的岗位；确定调查的数据；确定调查的时间段企业之间的相互调查；托付调查；调查公开的信息；问卷调查数据排列（低薪25%、一般企业50乐高薪75%）统计分析调查数据频率分析（企业无精确薪酬水平数据，只了解平均薪酬时适用）、回来分析、制
六、薪酬满足度调查工作程序
1、确定调查对象；
2、确定调查方式；
3、确定调查内容
七、薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例合理的组合薪酬结构是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或实力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等薪酬比例固定薪酬按岗位评估静态50%；浮动薪酬按工作表现动态40%；特殊津贴按个人状况10%o（-）传统的薪酬结构
1、以绩效为导向一一计件工资、销售提成工资、效益工资等特点薪酬依据近期劳动绩效变更而变更；优点激励效果好；缺总员工重眼前前益轻长期发展，无学习动力；重个人业绩，轻视合作沟通适合企业任务饱满、有超额工作必要；绩效能自我限制，员工可通过主观努力变更绩效等
2、以工作为导向一一岗位工资制、职务工资制等特点薪酬随职务或岗位重要程度、凹凸等变更；优点利于激发员工的工作热忱和责任心；缺点无法反映同一职务上员工的贡献差别；适合企业各工作之间的责、权、利明确的企业
3、以实力为导向一一职能工资、实力工资、技术等级工资等特点依据员工所具务的工作实力与潜力来确定；优点利于激励员工提高技术、实力；缺点忽视了工作绩效及实力的实际发挥程度，薪酬成本高；适合企业技术困难程度高、劳动娴熟程度差别大的企业，或处在艰难期，急需提高核心实力的企业
4、组合薪酬结构一一岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等；特点将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务、年龄和工龄等因素确定薪酬额优点全面考虑了员工对企业的投入适合企业适用于各种类型的企业
（二）新型薪酬结构短期激加薪酬固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等；长期激励薪酬股票期权、股票增值权、虚拟股票等高级管理人员长期激励部分比重大；中级管理人员长期激励部分比重小
八、薪酬结构从性质上划分类型高弹性类一一以绩效为导向的薪酬结构，员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大高稳定类一一年功工资，员工的薪酬与实际绩效关系不太大，主要取决于年功及企业整体经营状况，基本工资所占比重相当大折衷类——以实力为导向的薪酬、以岗位为导向的薪酬及组合薪酬结构，既有高强性成分以。
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