2023年人力资源管理员考试总复习大纲

2023年人力资源管理员考试总复习大纲第一章人力资源规划

1、P127组织信息的调研阶段与步骤（其中，第一句话的说明，以及各个小的步骤）

2、P129撰写调研报告的三点要求

3、进行组织信息调研的具体要求

4、组织信息调研的几种类型

5、P130信息采集的方法（标题要记住优缺点大小书目分清晰）

6、P132企业组织信息的处理要求（标题头及说明确定要驾驭）

7、P133信息处理的程序与内容的管理活动过程实质上就是信息的处理过程.信息处理也叫数据处理，包括以下几个方面的内容:原始数据的采集，加工，传输，存贮，检索，输出.（这几句话要记住）

8、P135组织设计的内容与步骤

9、组织设计的要求及原则（七原则）

10、P140一岗位设置的原则（全部记住）

11、P141人力资源规划的步骤P142图1-1人力资源规划的程序和方法

12、P150制定本企业的人力资源管理标准成本制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本，即以注入人力资源管理活动费用刚好间支出状况的分析探讨;对企业的人力资源管理活动相关的外部因素的估计与预料.设计比较困难;对管理水平要求较高;成本相对较高岗位不雷同；岗位设置不稳定;对精确度要求较高薪酬市场调查程序一确定调查的目的二确定调查范围1确定调查的企业2确定调查的岗位确定调查的数据4确定调查的时间段三选择调查方式1企业之间相互调查2托付调查3调查公开的信息4问卷调查四统计分析调查数据1数据排列放2频率分析发法3回来分析4制图制定薪酬支配的方法一从上而下法优缺点比较实际、敏捷，而且可行性高但不易限制总体的人工成本二从上而下法优缺点可以限制总体的薪酬成本，但缺乏敏捷性，而且确定薪酬总额时主观因素较多，降低了支配的精确性，不利于调动员工的主动性薪酬结构的概念是指薪酬的各构成项目及各自所占的比例一个合理的组合薪酬结构应当是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或实力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等传统的薪酬结构类型1以绩效为导向的薪酬结构特点薪酬依据绩效来确定，并劳动绩效量的不同而变更，处于同一岗位的员工不能保证拿到相同数额的劳动薪酬优点激励效果好，缺点；只重眼前效益，不重视长期发展;只重视自己的绩效，不与他人合作、沟通适用范围任务饱满，有超额工作的必要，绩效能自我限制，可通过主观努力来变更计件工资、销售提成工资、效益工资属于这种结构2以工作为导向的薪酬结构特点薪酬依据职务的重程度、任职要求凹凸以及劳动环境对员工的影响来确定优点可激发员工的工作热忱和饿责任心缺点无法反映同一职务上工作的员工因技术、实力和责任心不同而引起的贡献差别适用各工作之间责、权、利明确的企业岗位工资制、职务工资制等的薪酬结构3以实力为导向的薪酬结构特点薪酬主要依据员工所具备的工作实力与潜力来确定优点可激励员工提高技术、实力缺点忽视工作绩效及实力的实际发挥程度等因素，成本较高适用技术困难程度高、劳动娴熟程度差别大的企业，或者是处在困难时期，急需提高企业核心实力的企业职能工资、实力资格属于这种结构4组合薪酬结构特点薪酬分成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务、年龄和工龄等因素确定薪酬额优点全面的考虑了员工对企业的投入适用各种类型的企业岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等属于这种结构薪酬管理制度设计步骤薪酬调查了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满足度I比较分析驾驭市场水平线与企业公司水平线的关系增资实力了解董事会的认可程度、公司的增加额度薪酬策略确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、嘉奖重点等薪酬结构确定不同员工的薪酬构成以及构成项目的所占比例I岗位评价确定薪酬等级及固定薪酬一一岗位/实力工资标准绩效考核确定浮动薪酬一一奖金或年终分红I特殊津贴确定津贴工资一一个人工资长期激励确定长期激励方式以及激励制度I调资政策确定薪酬制度调整的条件、调整额度评估调整执行薪酬制度，调整不合理之处企业薪酬策略的薪酬水平第一，能够吸引并保留适当员工所必需支付的薪酬水平;其次，企业有实力支付的薪酬水平;第三，实现企业战略目标所要求的薪酬水平薪酬结构的类型高弹类;高稳定类;折衷类企业薪酬策略与企业发展战略的关系发展战略企业发展阶段薪酬策略薪酬水平薪酬结构类型性质薪酬结构以投资促进发展合并或快速发展阶段以业绩为主高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效将相结合高弹性以绩效为导向保持利润与爱护市场正常发展至成熟阶段薪酬管理技巧平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效相结合高弹性以绩效为导向高稳定年功工资折衷以实力为导向、以工作为导向、组合薪酬收获利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本限制低于平均水平的薪酬与刺激成本限制的适当嘉奖相结合高弹性以绩效为导向折衷以实力为导向、以工作为导向、组合薪酬薪酬等级的类型

（一）分层式薪酬等级类型特点企业包括的薪等级比较多，呈金字塔排列，员工薪酬的水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的在成熟的、等级型企业中常见

（二）宽泛式等级类型特点是:包括的薪酬等级少，呈平行型，员工薪酬水平的提高既可以是个人岗位向上发展而提高的，也可以是横向工调整而提高的这中类型在不成熟的、业务敏捷强的企业中常见体现了一种新的薪酬策略，即让员工明白，借助各种不同的职位去发展自己比升迁更重要，企业是对人而不是对岗位供应薪酬薪酬级差划分了薪酬等级，还要确定不同等级之间薪酬相差的幅度薪酬浮动幅度在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次的薪酬水平之间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距薪酬制度调整的方法1工资定级性调整2物价性调整3工龄性调整4嘉奖性调整5效益性调整6考核性调整人工成本核算程序1基本核算指标包括企业从业人员平均人数，企业从业人员年人均工作时数，企业销售收入、企业增加额、企业利润总额、企业成本总额、企业人工成本额等2核算人工成本投入产出指标包括销售收入与人工费用比率、劳动安排率等企业人工成总额人工成本=企业从业人员劳动酬劳总额+社会保险费用+福利费用+教化费用+劳动爱护费用+住房费用+其他人工成本人工成本的含义是企业在生产经营活动中，因运用劳动力而发生的全部费用，它包括从业人员的劳动酬劳总额、社会保险费用、福利费用、教化费用、劳动爱护费用、住房费用和其他人工成本等可以看出，人工成本并不仅仅是税后利润中用于员工安排的部分福利的属性一福利是间接的薪酬一般是低差异、高刚性的2各福利项目的特点补贴是企业每位员工都可以享受的利益，而且不能轻易取消、津贴的种类比较多、保险的构成困难第六章劳动关系管理法定条款1劳动合同期限2工作内容3劳动爱护和劳动条件4劳动酬劳5社会保险6劳动纪律7劳动合同终止的条件8违反劳动合同的责任约定条款1适用期2培训3保密事项4补充保险和福利待遇5当事人协商约定的其他事项法人机关分为意思机关、执行机关I、代表机关和监察机关意思机关即法人的权利机关或决策机关;执行机关，执行意思机关的决策，具体实施法人对内进行管理，对外进行民事活动和聘请录用员工活动的功能;代表机关，是法人的意思表示机关，通常称为法人的法定代表人;监察机关，是对法人执行机关的活动实施监督的机关在我国企业，法人的执行机关和代表机关往往是重叠的，如董事长、经理既是执行机关，有时代表机关劳动合同的协议解除是指劳动合同签订以后，尚未全部履行之前，由于确定事由的出现，提前终止劳动合同的法律行为用人单位单方解除劳动合同

（一）随时提出解除劳动合同、不担当经济补偿的条件

（1）劳动者在适用期间被证明不符合录用条件的，次种状况在试用期满后不再适用

（2）劳动者严峻违反劳动纪律或用人单位规章制度的

（3）劳动者严峻失职、假公济私，对用人单位利益造成中的重大损失的

（4）劳动者被追究刑事责任的

（二）提前30天书面形式通知，担当经济补偿责任的条件

（1）劳动者患病或者非因工负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用人单位另行支配的工作

（2）劳动者不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作

（3）劳动合同订立时所依据的客观状况发生重大变更，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能达成一样协议的

（三）经济性裁员

（1）用人单位面临破产进行法定整顿期间

（2）用人单位生产经营发生严峻困难确需裁员的劳动者单方解除劳动合同

（一）随时向用人单位提出解除劳动合同*

（1）在试用期期间，劳动者可以提出解除劳动合同，并且无须说明理由或担当赔偿责任

（2）用人单位未依据劳动合同的约定支付劳动酬劳或者供应劳动条件

（3）用人单位以暴力、威逼、非法限制人身自由的手段强迫劳动

（二）提前30天通知用人单位解除劳动合同

（1）用人单位招收录用所支付的费用

（2）用人单位支付的培训费用

（3）对生产经营和工作造成的干脆经济损失

（4）劳动合同约定的其他赔偿费用不得解除劳动合同的条件

（1）患职业病或者因工负伤并确认丢失或部分丢失劳动实力的

（2）患病或者负伤，在规定的医疗期内，

（3）女职工在孕期、产期、哺乳期内的

（4）法律、法规规定的其他情形签定集体合同的程序

（1）集体合同的主体

（2）集体合同协商协商打算、探讨、审议和签字

（3）政府劳动行政部门审核集体合同的概念是集体双方代表依据劳动法律、法规的规定，就劳动酬劳、工作时间、休息休假、劳动平安卫生、保险福利等事项，在同等协商一样的基础上签定的书面协议依据劳动法的规定，集体合同由工会代表职工与企业签定，有成立工会组织的，由职工代表代表与企业签定调解委员会的组成

（1）职工代表，由职工代表大会或职工大会推举产生

（2）用人单位代表，由用人单位法定代表人指定

（3）工会代表，由用人单位工会委员会指定调解委员会的职责

（1）依据法律规定的原则和程序处理本单位的劳动争议，回访、检查当事人执行调解协议的状况，督促当事人履行调解协议

（2）开展劳动法律法规、企业内部劳动管理规则的宣扬教化工作，预防劳动争议的发生建立必要的工作制度，进行调解登记、档案管理和分析统计工作劳动争议仲裁委员会的构成1劳动行政部门代表2同级工会代表3用人单位方面的代表4仲裁委员会的办事机构，劳动行政主管部门的劳动争议处理机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构劳动争议仲裁的原则1一次裁决原则2合议原则3强制原则4回避原则5区分举证责任原则劳动争议仲裁程序1申请和受理2案件仲裁打算3开庭审理和裁决4仲裁文书的送达劳动争议依据主体划分为1个别争议，职工一方当事人人数为2人以下，有共同争议理由的2集体争议职工一方当事人人数为3人以下、有共同理由的3团体争议，工会与用人单位因签定或履行集体合同发生的争议意事项一降低沟通障碍和干扰1员工沟通不能独立于员工性格特点而孤立存在，员工的精神状态、价值观念、交往习惯等诸种人格特征可能形成沟通障碍信息沟通者之间应以相互敬重、促进合作的心理状态实现沟通2留意沟通语言的选择二借助专家、相关团体实现沟通1劳动关系管理事务特别困难，涉及经济、社会、文化、技术、心理等各领域的学问与技能，借助企业组织外部的专家实现沟通，可以有效地降低沟通成本，提高沟通的效率2充分利用工会及其他团体组织在员工沟通中的作用员工沟通分析一工作压力分析1工作压力的表现2力产生的缘由过重的工作负荷、时间惊慌、管理人员的工作方式和素养、不清晰的制度环境、责权不明、分工协作状态、价值观冲突二挫折分析1挫折的表现一种是主动进取的反应，自我调整，主动适应另一种是实行消极甚或是抗拒的看法2挫折的缘由有客观和主观两类客观因素是环境障碍包括管理模式、管理方法、协作关系以及一些制度性因素;主观因素为期望过高、自我评价失真以及性格特点沟通方法1劝说2安抚、劝慰3激励沟通分析信息，激励上情下达，下情上达提高相识，分清是非留意倾听，确定成果，指出不足，消退惊慌心情4重新定向依据实际状况，适当调整岗位，转换环境，调整自我评价与人力资源管理成本项目分类一样，标准成本一般也分为人力资源获得标准成本，人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三大类.作为人力资源管理成本限制的主要依据，标准成本不仅应力求客观，合理而且在具体实施人力资源管理活动，支配和方案之前，应让负责这些活动，支配和方案的管理人员了解具体的标准成本以便在确定范围内确定行动方案.

13、审核和评估人力资源管理实际成本支出审核和评估的目的在于确定人力资源管理实际支出的合理性.审核的资料包括成本帐目核算帐目，原始记录和凭证.帐目和核算结果表明实际成本支出状况.其次章聘请与配置

1、P155确定聘请原则

2、P159工作信息分析的基本方法

3、面谈法及问卷调查法的优点

4、P162聘请申请表的特点分析

6、P166内部聘请的主要方法

7、P170P171筛选简历方法（5点）

8、P179情境模拟测试的常用方法（此标题下的一小段）

9、聘请收益成本比二全部新员工为组织创建的总价值/聘请成本

10、录用比=录用人数/应聘人数X100%聘请完成比二录用人数/支配聘请人数X100%热点举荐2023年人力资源管理师考试通关秘籍应聘比=应聘人数/支配聘请人数X100%第三章培训与开发P195明确培训制度的内容（要求会写一个培训制度如单考就是20P203实施培训需求信息调查工作应留意的问题（4点）P211教室布置的确定因素（参训者人数;不同的培训活动形式;课程的正式程度;培训者希望对课堂的限制程度）

7、P215用于培训效果评价的指标或成果的五种类型（可能多选形式）（认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率）

8、P216分析影响员工职业发展的因素（3方面）

9、P217明确员发展的途径（3方面）第四章绩效管理绩效考评方法的因素

（1）管理成本

（2）工作好用性

（3）工作适用性绩效考评的原则

（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采纳结果导向的考评方法

（2）考评者有时间视察下属的须要考评的行为时，采纳行为导向的考评方法，

（3）上述两种状况都存在，应采纳两类或其中某类考评方法

（4）上述两种状况都不存在，可以考虑采纳品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价发、或者采纳综合性的合成方法，以及考试中心等方法绩效考评的类型及特点:1上级考评管理人员是被考评者的干脆上级主管，能客观评价，越占60%——70%2同级考评被考评者的同事，对其潜质、工作实力、工作看法和工作业绩了如指掌，受人际关系的影响，占10%3下级考评被考评者的下级，对其工作方式、行为方式、实际成果有比较深的了解心存顾虑，占10%4自我考评对自己的绩效进行考评，调动主动性，受个人因素的影响5外人考评指部门或小组以外的人员，不了解考评者以及其实力、行为和实际工作的状况，缺乏精确性绩效沟通与管理的环节目标第一支配其次、监督第

三、指导第四考评的偏差1考评标准缺乏客观性和精确性2考评者不能坚持原则为所欲为、亲者宽，疏者严3视察不全面，记忆力不好4行政程序不合理、不完善5政治性考虑6信息不对称，资料数据不精确，以及其他因素的影响等绩效考评公正性的两个系统1公司员工绩效评审系统2公司员工申诉系统绩效面谈是整个绩效管理中特别重要的环节，应赐予充分的重视绩效管理制度的策略的具体方法实行抓住两头，吃透中间〃的策略，即获得高层领导的全面支持，赢得一般员工的理解和认同，寻求中间各管理人员的全心投入绩效面谈的种类

（1）绩效支配面谈

（2）绩效指导面谈

（3）绩效考评面谈

（4）绩效总结面谈绩效反馈的基本要求有效的绩效反馈具有针对性、真实性、刚好性、主动性和能动性分析工作绩效的差距的方法

（1）目标比较法将考评期内员工的实际工作表现与绩效支配的目标进行对比

（2）水平比较法将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较

（3）横向比较法在各部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比通过以上三种方法比较工作绩效上的差距和不足绩效考评的方法

（一）行为导向型主观考评方法

（1）排列法也称排序法、简洁排列法，是绩效考评中比较简洁易行的一种综合比较的方法优点简洁易行，花费时间少，削减考评中过宽或趋中的误差缺点主观比较，有确定的局限性不能用于比较不同部门的员工，员工也不能得到关于自己的优缺点的反馈

（2）选择排列法也称交替排列法优点有效的一种排列方法，上级可以干脆完成排序工作，还可以扩展到自我考评、同级考评和下级考评的其他考评的方式中

（3）成队比较法也称配对比较法，两两比较法优缺点能够发觉每个员工，在那些方面比较精彩，那些方面存在不足和差距，在涉及人员范围不大、数量不多的状况下采纳本方法

（4）强制分布法也称强迫安排法、硬性分布法优缺点可以避开考评者过分严厉或过分宽容的状况发生，克服平均主义如员工的实力呈偏态，该方法就不适合了只能把员工分为几类，难于比较，不能在诊断工作问题供应精确牢靠的信息

（二）行为导向型客观考评方法

（1）关键事务法也称重要事务法将有效或无效的行为称之为关键事务〃本方法具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终，与年度、季度支配亲密结合在一起特点为考评者供应了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现，而是一整年的表现;以事实为依据，保存了动态的关键事务记录，可以全面了解下属是消退不良绩效、如何改进和提高绩效的缺点对关键事务的视察和记录费时费劲;能作定性分析，不能做定量分析;不能具体区分工作行为的重要性程度，很难运用该方法在员工之间进行比较

（二）行为锚定等级评价法也称为行为定位法、行为确定性等级量表或行为定位等级法缺点设计和实施的费用较高;优点对绩效的考量更精确参加设计的人员多，对本岗位熟识，专业技术强，精确度高;绩效考评标准明确评价标准明确;具有良好的反馈功能;具有良好的连贯性和较高的信度.

（三）行为视察法也称行为评价法、行为视察量表法、行为视察量表评价法优点克服了关键事务不能量化、不行比，以及不能区分工作重要性的缺点缺点编制量表费事费劲，完全从行为发生的频率考核员工，使考评者和员工双方忽视行为过程的结果

（四）加权量表法是行为量表法的另一种表现形式优点打分简洁，核算简洁，便于反馈缺点适用范围较小

（三）结果导向型评价方法

（1）目标管理法由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一样;该方法用于可视察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工的个人目标与组织目标保持一样，削减管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性优点结果易于观测，评价失误少，适合对员工进行反馈和辅导员工主动性提高，增加责任心和事业心缺点难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策供应依据

（2）绩效标准法采纳更干脆的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所才采纳的指标要具体、合理和明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后依次，保证目标与组织目标的一样性优点更具体、具体能对员工进行全面的评估，对员工有明确的导向和激励作用缺点局限性是须要用较多的人力、物力和财力，须要较高的管理成本

（3）干脆指标法在员工的衡量方式上，采纳可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据优点简洁易行，能节约人力、物力和财力、管理成本缺点运用本方法时，须要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特殊是一线人员的统计工作

（4）成果记录法新开发的一种方法比较适用于从事科研教学工作、工程技术人员等缺点须要从外部请来专家参加评估，人力、物力耗费高，时间长第五章薪酬福利管理薪酬概念是员工为企业供应劳动而得到的货币酬劳与实物酬劳的总和包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等薪酬管理与企业的关系一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的实力，实现企业战略发展所需的核心竞争力;另一方面，企业核心竞争力的发挥将促进企业发展，为薪酬管理供应有力的支持薪酬管理的原则1对外具有竞争力原则一一支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；2对内具有公正性原则一一支付相当于员工工作价值的薪酬;3对员工具有激励性原则一一适当拉开员工之间的薪酬差距岗位分析的方法方法概述视察法通过对特定的对象的视察，把有关岗位的部分内容、缘由、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法工作日写实法让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法典型事例法对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法问卷调查法通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法常用的问卷是岗位调查表，依据岗位分析的目的、内容等编制包括基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所须要的学问技能、工作劳动强度、工作环境等岗位评价的原则1岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工2让员工主动地参加到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果3岗位评价的结果应当公开岗位评价的方法岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法岗位评价方法比较表概述实施步骤优点缺点适用企业岗位排列法依据各种岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位;取得工作说明书;进行评价排序简洁便利，易理解、操作节约成本评价标准宽泛，很难避开主观因素;要求评价人员对每个岗位的细微环节都特别熟识;只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距岗位设置比较稳定;规模小岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类;确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将岗位评价与标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合适级别上简洁明白，易理解、接受，避开出现明显的推断失误划分类别是关键;成本相对较高各岗位的差别很明显;公共部门和大企业的管理岗位要素比较法确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定酬劳要素;确定各标尺性岗位在各酬劳要素上应得到的基本工资;将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各酬劳要素上应得到的酬劳，并加总能够干脆得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍;要常常做薪酬调查，成本相对较高能够随时驾驭较为具体的市场薪酬标准要素计点法选择关键评价要素和权中，对各要素划分等，并分别赐予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价标准和权重;各要素划分等级并赐予分值;打分能够量化;可以避开主观因素对评价工作的影响;可以常常调整。