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第八章第一节组织概述
一、组织的含义有形组织是具有某种确定目标,并为了实现这一目标,在组织内进展分工与合作,建设不同层次的权利和责任制度的有机实体系统无形组织是指组织活动,具体是指组织为了实现其目标所进展的组织机构的设计以及对组织内的部门授权、人力资源管理、组织文化建设、组织变革等活动
二、组织的分类P
148.按组织的规模程度分类.按组织的社会职能和性质分类.按组织内部是否有正式分工关系分类.按组织的合法性分类.按组织的经济功能分类
三、组织管理职能P150第二节组织设计原理
一、组织设计的目的与任务(结果组织构造图、职位说明书)职位说明书(也称职务说明书,岗位说明书)是对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度和考核评价内容给予的定义性说明主要包括两个局部一是职位描述,主要对职位的工作内容进展概括,包括职位设置的目的、根本职责、组织图、业绩标准、工作权限等内容;二是职位的任职资格要求,主要对任职人员的标准和标准进展概括,包括该职位的行为标准,胜任职位所需的知识、技能、能职位说明书力、个性特征以及对人员的培训需求等内容
二、组织设计的原则P
1531、专业化分工原则目的——提高工作效率要求——结合企业活动和员工的特点;职务设计要尽可能简单实例——几乎应用所有的组织设计,如汽车装配线上的工人、会计、护土、保卫处等等
2、统一指挥原则
3、控制幅度原则一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限制,并且应该是有效的格拉丘纳斯的上下级关系理论
4、权责对等原则即公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力以及利益都要相对应职责=职权职权<职责积极性降低职权职责权力被滥用
5、柔性经济原则组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进展灵活调整和变动的组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员构造及部门工作流程设计必须合理,以到达管理的高效率
三、管理层次的划分P
1541、管理幅度有效指挥和监视的直接下属数量
2、管理层次从组织最高管理者到具体工作人员所隔的阶层数
3、管理层次与管理幅度成反比例关系
4、高耸型组织与扁平型组织的比照P
1565、管理幅度设计的影响因素
四、组织部门的划分职能部门化产品或服务部门化地域部门化顾客部门化流程部门化
1、职能部门化传统而根本的形式在品种单
一、规模较小的企业,按职能进展组织分工是理想的部门化划分形式
一、控制的含义管理的一项重要职能,是管理者监视组织各项活动以保证它们按方案进展并纠正各种重要偏差,以实现组织目标的过程控制与方案是严密相连的,方案是控制的前提,而控制是方案实施的保证控制是管理过程不可分割的一局部,是企业各级管理人员的日常工作中的一项重要内容
二、控制的类型P284
三、管理控制系统的组成控制的目标;控制的主体;控制的对象;控制的方法与手段
四、有效控制系统的特性P286第二节控制的过程
一、确定标准P289常用的定量标准实物标准;价值标准;时间标准;综合标准
二、衡量实际绩效衡量的方法现场观察法;资料分析法;抽样调查法;召开会议法衡量的频率衡量次数的过多;衡量次数的缺乏;考虑被控制对象可能发生重大变化的时间间隔偏差确实定
三、实际绩效与标准的比照P291
四、采取纠正措施第三节控制方法
一、预算控制方法预算的概念与作用;预算的种类;预算的方法;预算的编制
二、定额控制
三、方案控制
四、进度控制
五、规章制度控制
六、目标管理第四节战略控制P300
一、战略控制的概念与必要性
二、战略控制的组成要素
三、战略控制的程序
四、战略控制系统*
五、战略控制的原则*
六、战略控制的方法第十一章第一节创新的一般理论
一、创新的内涵与类型P310
二、创新的特征
三、创新理论的演变
四、创新根本规则P313第二节管理创新
一、管理创新的重要性
二、管理创新的内涵
三、管理创新的要素P316第三节技术创新
一、技术创新的内涵技术创新是指把一种新产品、新工艺、或者新的服务引入市场,实现它商业价值的这个过程技术创新是提高企业核心竞争力的重要途径
二、技术创新的类型P321
三、技术创新的动力因素P322市场需求是技术创新的外在拉动力市场竞争是技术创新的外在压力主体性是技术创新的内在前提条件创新能力是技术创新活动的核心保障力创新持续性是技术创新的内在持久力政府政策是技术创新的外在诱导力
四、技术创新的组织模式P324
五、技术创新的战略选择第四节制度创新的内涵
一、制度创新的内涵就是指随着生产力的开展,要不断对企业制度进展变革,因而通常也可以称之为企业制度再造
二、制度创新、管理创新和技术创新的关系企业制度创新为企业管理创新和技术创新提供了制度根基,形成了相应的鼓励机制企业技术创新为企业制度创新和管理创新提供了物质技术条件,形成了相应的技术能力保障机制企业管理创新是企业技术创新活动和制度创新的组织管理方面的保证,形成了相应的组织管理能力保障机制
三、我国企业制度创新的途径立足中国实际,坚持推进管理引进、消化与创新现代产权制度建设要做到产权多元化、股份构造合理化、股权管理科学化探索公司治理的标准化与内部组织体系的高效化构建战略管理与运营管理有效结合的现代企业管理制度处理好制度建设与“以人为本”的关系按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等根本活动相似或技能相似的要求,分类设立专门的管理部门优缺点符合专业化分工要求,充分发挥员工的专业技能;助长部门主义的风气,部门难以协调配合
2、产品部门化围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应通常适用于大型的和多角化经营的企业优点
①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营,有利于提高效率水平;
②可以培养综合管理人才缺点
①需要更多综合管理人才,提高了培训本钱;
②各产品部门只关心本部门的产品,对整体组织欠缺考虑
3、地域部门化为了市场或资源等原因需分散经营,从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化许多跨国公司、大型跨区域经营的公司通常采用这种组织形式优点把责任和职权下放到基层,鼓励地区主管参与决策;对本地区的市场和问题反响迅速灵敏;充分利用地域资源和地区政策;为培养综合管理人才创造了条件缺点需高素质的管理人才的数量较大;使高层经营管理增加难度;管理本钱很高
4、顾客部门化建设以顾客为对象,根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化在剧烈的市场竞争中,顺应了需求开展的趋势,在许多服务型组织(诸如银行、保险公司等)常采用优点
①有利于集中顾客的需要,真正将用户放在第一位;
②用户的感觉将更好;
③易发挥特定用户领域专家们的专长;缺点
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况;
②顾客的需求偏好发生变化,转移本钱较大;
③需要更多的顾客专家顾客部门化的优缺点
5、流程部门化按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化大型的制造企业(如钢铁公司、造纸企业等)常采用这种组织构造形式主要优点
①可以充分发挥专业技术优势;
②易于管理;
③简化了培训主要缺点
①部门之间的协作有困难,而流程往往又要求协作比照严密;
②只有高层对利润负责,本钱管理比照困难;
③不利于培养综合管理人才
6、其他部门化的形式人数部门化军队、学校、企业最基层部门时间部门化早班、中班、晚班正常工作日不能满足工作需要的组织,如医院、消防部门、钢铁企业等
五、职权的划分
1、集权与分权——纵向职权划分组织中集权与分权的权指的是什么决策权没有绝对的集权,也没有绝对的分权
2、集权与分权的影响因素组织规模的大小组织成员的素质管理根基的好坏外部环境的变化外部环境的变化当外部环境较为稳定时,内部组织为了提高组织运行的效率,往往需要制订明确的规章制度、工作程序和权力层级,组织的标准化、集权化程度比照高,其组织构造的设计可以采用机械式的层级构造形式;而在环境较为不确定时,内部组织比照松散,决策权力分散并下移,权力层级不明确,组织构造设计可以采用柔性灵活的有机构造形式
3、直线与参谋一一横向职权划分“参谋建议,直线指挥〃直线职权一一上下级之间的指挥、命令关系各级主管都拥有直线职权有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员参谋职权一一组织成员向管理者提供咨询、建议的权力源于直线人员对专业知识的需耍,如财务、质量、人事、公关等职能职权参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一局部权力其产生直线人员由于专业知识缺乏而将局部指挥授予参谋人员,使他们在某一职能范围内行使指挥权职能职权只有在其职能范围内才有效是一种有限指挥权第三节组织构造模式
一、组织构造的根本类型P162〔看图)直线型组织构造职能型组织构造直线职能型组织构造事业部型组织构造矩阵型组织构造集团控股型组织构造虚拟网络型组织构造
二、组织构造设计的影响因素技术组织规模组织生命周期组织环境组织战略
1、技术的影响伍德沃德最早对工业生产技术与组织构造的关系进展了有影响的研究,发现
(1)经营成功的企业的组织构造,与其所属的技术类型有着相互对应的关系而经营不成功的企业通常其组织构造特征偏离了其相应的技术类型
(2)成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性构造,而成功的大批量生产的组织具有刚性构造
2、组织规模的影响布劳认为组织规模是影响组织构造的最重要的因素,即大规模会提高组织复杂性程度,并连带提高专业化和标准化的程度组织规模越大,组织进展分权式的变革越重要
3、组织生命周期的影响
(1)创业阶段组织是小规模的、非官僚制的和非标准化的[2)集合阶段任务是假设何使基层的管理者更好地开展工作、在放权之后协调和控制好各部门的工作[3)标准化阶段高层管理者不仅要懂得假设何通过授权调动各个层级管理者的积极性,还要能够不失控制14)精细阶段尝试跨越部门界限组建团队;更换高层管理者并进展组织重构
4、组织环境的影响环境包括一般环境和特定环境环境的日益不确定性〔全球化的竞争、顾客要求的提高、法律环境变化等)组织构造设计要与环境相适应
5、组织战略的影响数量扩大阶段——组织构造简单地区开拓阶段——建设职能部门纵向联合开展阶段——建设职能构造产品多样化阶段——产品型组织构造第四节组织变革组织变革的内涵组织变革的原因组织变革的过程组织变革的阻力减少变革阻力的方法
1、组织变革的内涵组织变革:指组织随着环境的变化,对组织构造中不适应环境变化的局部进展调整和修正甚至重新设计的一系列活动组织变革的目的提高组织的效能,更有效地实现组织的预定目标
2、组织变革的原因〔诱因)战略如联想集团实施国际化战略环境环境的日益不确定性〔全球化的竞争、顾客要求的提高、法律环境变化等)技术特别是信息技术、通讯技术、计算机技术、自动化技术等组织规模和成长阶段如国企的改制、公司上市、多元化经营、跨地区跨国经营等
3、组织变革的程序确定问题组织诊断变革策略制定与实施评估变革效果
4、变革阻力产生的原因不确定性;担忧失去既得利益;认为变革不符合组织目标和最正确利益企业文化、员工价值观的影响;过去的成功经历第五节群体与团队工作群体与团队的概念群体行为团队构造团队工作的效率与绩效第七章第一节人力资源管理概述
一、为什么人力资源管理很重要人力资源管理已成为重要的战略工具人力资源成为组织创造竞争优势的重要源泉这要求管理者在假设何认识员工及假设何对待工作关系方面进展根本性变革人力资源管理实践对组织绩效有重要的影响
二、人力资源管理的内涵指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源,通过运用科学、系统的技术和方法所进展的各种相关的方案、组织、领导和控制活动,以实现组织既定目标的管理过程影响人力资源管理的环境因素工会;政府法律法规;人口趋势
1、工会试图通过集体谈判保护雇员的利益在成立工会的组织中,许多HR决策都受到集体讨价还价的协议规定的限制,包括人员招聘来源,聘用、晋升和辞退的标准,培训选拔的条件,惩罚处分等
2、政府法律法规不同国家的相关法律法规不同,同一个国家不同区域〔州或省份)也可能不同法律法规有力地促进组织减少了歧视和不正当就业行为,但同时也降低了管理者对人力资源管理决策的自主权第二节员工招聘与甄选
一、员工招聘P196内部招聘的方式外部招聘的渠道不同招聘渠道的比照内部员工推荐从招聘本钱还是上岗合格率来看,内部员工推荐制最有效,而且又能起到全员参与提高员工积极性的作用可能给推荐者带来为难的事情如果长期实行,可能导致公司内部工作存在任人为亲,做事不公正,以情办事等现象适当实行内部员工推荐制是可行的,但不宜长期实行内部招聘与外部招聘的比照招募对象范围;招聘费用;招聘速度;员工士气;工作适应性
二、员工解聘的主要方案辞退;临时辞退;自然减员;调换岗位;缩短工作周;提前退休
三、人员甄选
1、甄选是对申请者进展甄别、筛选,以确保最适宜的候选人得到这一职位甄选是一种预测行为,它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功
2、人员甄选的过程P201第三节员工的培训与开展员工培训的方法在职培训学徒培训;辅导培训;工作轮换;工作实习脱产培训授课法;讨论法;案例分析法;角色扮演法;工作模拟法;网络培训法第四节绩效考核与薪酬管理
一、绩效考核的内容工作业绩;工作行为;工作能力;工作态度考核主体上级、同事、下级、员工本人、客户绩效考核的方法P209
二、薪酬管理薪酬外部系统主系统工资;奖金;津贴、补贴;利润分享;净资产增值分享;股票增值分享;股票增值;职位消费货币化辅系统福利及福利措施;教育培训;劳动保护;医疗保障;社会保险;离退休保障;带薪休假;旅游休假;职业指导薪酬内部系统工作本身、工作环境、企业形象奖金特点灵活性、及时性、荣誉性福利内容福利设施、离退休保障、补贴、医疗保险、教育培训、带薪休假影响企业薪酬体系的因素人力资源市场的供需关系;地区及行业的特点与惯例;当地生活水平;国家的相关法令和法规第八章第一节领导与领导力
1、领导的含义P218管理与领导的区别领导是管理的五大管理职能之一
2、领导影响力的来源P221第二节领导理论P225
一、领导特质理论吉赛利的八种性格特征1才智语言与文字方面的才能;12首创精神开拓创新的愿望和能力;3督察能力指导和监视别人的能力;4自信心自我评价高、自我感觉好;5适应性善于同下属沟通信息交流感情;6判断能力决策判断能力较强,处事果断;17性别男性与女性有一定的区别;8成熟程度经历、工作阅历较为丰富吉赛利的五种鼓励特征m对工作稳定性的需要2对物质金人民币的需要3对地位权力的需要4对自我实现的需要5对事业成就的需要吉赛利的研究结果说明,一个有效的领导者首先是才智和自我实现,以及对事业成功的追求等,这些特征对一个人能否取得事业的成功关系较大,而对物质金人民币的追求、工作经历等则关系不大其次,一个有效的领导者的监察能力和判断能力也是十分重要的,是驾驭事业航程顺利前进所必不可少的最后,男性与女性的区别与事业成功与否关系不大领导特质理论的局限性无视了领导者与下属的相关关系及情境因素
二、领导方式理论P226勒温的试验结论放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体;专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当;民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高基于这个结果,勒温等研究者最初认为民主型的领导风格可能是最有效的领导风格,但后来研究出现不一致的结果
三、密执安大学的研究员工导向〔重视人际关系,关心下属的需要〕;生产导向〔强调工作的技术或任务方面)员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关;生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关员工导向型领导行为更好!
四、俄亥俄州立大学的研究关心维度〔关心下属的想法和情感);定规维度(构造工作和工作关系以实现工作目标)研究结论高关心一高定规维度的领导者一般更能使下属到达高绩效和高满意度不过并不总是产生积极效果其他类型领导者行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关
五、管理方格理论P229管理方格理论的启示要培养形成“团队型〃的领导方式,既要高度关心生产,又要高度关心员工,领导才是最有效的一方面要高度重视手中的工作,要布置足够的工作任务,向下属提出严格的要求,并且要有纪委规章作保障;另一方面又要十分关心下属个人,包括关心他们的利益,创造良好的工作条件和工作环境,给予适度的物质和精神的鼓励等
六、领导权变理论
1、菲德勒权变理论影响领导效果好坏的“情景因素〃有三个领导者与被领导者的关系;工作任务的构造;领导人所处职位的固有权力领导者所采取的领导方式,应该与环境类型相适应,才能获得有效的领导菲德勒证明在环境较好和环境较差两种情况下,采用以工作任务型[低LPC值)领导方式,效果较好;而环境中等,则采用人际关系型〔高LPC值)领导方式,效果较好
2、领导生命周期理论该理论认为,依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得成功成熟度定义为个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿包括两项要素工作成熟度和心理成熟度前者包括一个人的知识和技能后者指的是一个人做某事的意愿和动机
3、途径一目标导向理论认为领导者的工作是帮助下属到达他们的目标,并提供必要的指导、支持以确保各自的目标与组织的目标相一致这包括两个±要因素建设目标方向;改善通向目标的途径路径——目标理论豪斯提出了四种领导行为指导型、支持型、参与型和成就导向型豪斯认为,这四种领导方式在一个领导者身上可能同时存在,可根据不同的情况选择使用选择时要考虑两方面的因素下属个人特点(控制点、经历和知觉能力);环境因素(任务构造、正式权力系统、工作群体)
4、DanielGoleman——情商理论发现情商的奉献率至少是其他两项因素的两倍而且,在公司中的职位越高,情商的作用就越重要自我认知自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力自我调控自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力内驱力内驱力是指以成就感为动力,追求超乎自身和他人期望的目标同理心同理心是理解他人情感,视他人情感反响待人接物的能力具有同理心的人能领会肢体语言的微妙含义,他们能听懂别人的言外之意社交技能情商的其他几个要素的集中表达,是与他人寻求共同点、建设融洽关系的能力
七、戈尔曼的领导风格理论戈尔曼在对很多企业领导者进展调查和研究后,发现了6种截然不同的领导风格,每一种风格都由不同的情商要素铸成每一种领导风格都会对企业、部门或者团队的工作气氛产生直接、独特的影响,并最终影响其财务业绩发现最有成效的领导者并不仅仅依靠一种领导风格;他们会因时制宜,在一周中采用多种领导风格,其领导方式的切换自然妥帖,不着痕迹戈尔曼领导理论的启示领导者必须随机应变,采用适当的领导风格一个领导者掌握的领导风格越多越好掌握了四种或者更多种领导风格的领导人——尤其是掌握权威型、民主型、关系型与教练型——能创造出最好的工作气氛与经营业绩领导者想要丰富自己的领导风格,首先需要了解自己缺乏的领导风格是由哪些情商能力组成一个人的情商是通过学习、实践与持之以恒而得到提高的要掌握一种新的行为,大脑的情感中枢,需要不断的重复与练习
八、领导理论的新观点P235威权领导领导者强调其权威是绝对、不容挑战的;对部属则会进展严密控制,而且要求部属毫不保存地服从用专权来树立他的威权,不太愿意授权,大多进展上对下的沟通,对讯息加以控制而不愿公开,并对部属进展严密的监控除专权外,领导者还采取其他立威行为,比方贬抑部属成心漠视部属的建议与奉献形象整饰维护自己的尊严,表现信心及操控相关信息教诲:严格要求部属的绩效表现,斥责不好的表现,但会对部属加以指导仁慈领导指领导者对部属个人的福祉做个别、全面而长久的关心,包括对部属“个别照顾〃和“体谅宽容〃的施恩行为华人社会中领导者的施恩特点第一,不只限于工作上的宽宏大度,还扩及部属私人的问题第二,施恩是长期取向的,比方持续雇用年老、忠诚但表现已不如以前的员工第三,宽容与保护如,当部属发生重大失误时,领导者为了保护部属,会防止公开指责或揭露,以免部属陷于严重的工作危机第四,在威权与上下权力距离大的状况下,领导者不会让部属忘记谁才是上司针对领导者的施恩,部属会表现感恩与图报两类行为但是,这种领导具有人治的色彩企业领导者并不是一视同仁地对待所有的部属,而是习惯性地将部属区分为自己人和外人对自己人而言,领导者表现出较少的立威与较多的施恩;而对外人则反之至于部属是否被归类为自己人或外人,则有三项标准第一,关系,即领导者与部属之间的情感与社会连带,比方亲戚、同乡、师生、同学等;第二,忠诚,即部属愿意效忠、服从领导者及为领导者牺牲个人利益的程度;第三,部属的工作胜任能力仁慈与威权,即恩威并施的领导方式具有良好的效果,能引发部属对主管的忠诚部属反响由强而弱排列为恩威并施〉恩而寡威恩威皆无威而寡恩女性领导者理论女性往往表现出被认为是敏感的、友善的和关心他人福利的行为;而男性则往往表现出被认为是支配性的、控制性的和独立的行为两性管理者不同的个性特征往往又会影响到他们假设何做以及做事情的效果性别角色期望理论认为男性化特征明显的管理者其领导行为是自治、有组织、以任务为导向的而女性化特征明显的管理者,其领导行为是协调的、帮助人的、行为导向低的、理解别人的、乐于助人的、热心的女性管理方式更注重建设良好关系这种方式被视为可以鼓励参与,采纳双嬴策略,分化权力并且注重对下属培养的机制典型的女性管理人员被视为具有先天性的关心意识培养意识、支持他人、参与及协作观念根据调查,女性管理者最明显的五个特征是同情心、支持力、培养能力、关系协调能力及权力和信息分享意识女性比男性管理者更懂得安排时间、分享信息,并且更易成为团队中的一员女性重视与他人之间的交流与联系女性管理者乐于让她们的下属和同事参与决策,并且听取各方面的意见这些特质对于团队建设很有利并且有利于发挥队员的才能组织整体目标比个人目标重要很多通过授权给下属,典型的女性管理者就嬴得了尊重并且鼓励更好的业绩表现第三节沟通与人际交往技能
一、
1、沟通的含义沟通是信息的传递与理解沟通包括人际沟通和组织沟通
2、沟通过程P242影响编码的四个条件技巧、态度、知识、社会文化背景
3、沟通的类型口头、书面、非语言、电子媒介口头最常见的沟通方式;优点快速传递、快速反响缺点信息易失真,事后无据书面优点持久、有形、可核实、较准确;缺点费时、缺乏反响非语言沟通体态语言〔手势、面部表情和其他身体动作);语气、语调和语速;优点可以加强口头沟通信息传递的效果;缺点配合不好,会影响口头沟通的效果电子媒介沟通优点快速传递、传递本钱低;缺点单向传递,缺乏反响
二、沟通的障碍与控制
1、有效沟通的障碍地位差异由上往下沟通比照快、比照容易;由下往上沟通比照慢、比照困难语言专业术语;认知偏误;情绪影响;信息泛滥;信息过滤;缺乏反响
2、假设何抑制沟通的障碍运用反响;简化语言;积极倾听;抑制情绪;注意非语言线索
三、组织沟通正式与非正式沟通P243;组织沟通信息流向;组织沟通的网络类型组织沟通信息的流向上行、下行、横向、斜向P
2433、组织沟通网络的类型链式、轮式、全通道网络、小道消息
四、人际交往技能技巧P248第九章第一节鼓励的根本过程
一、鼓励的含义P257指激发人的动机,使人产生内在动力,并朝着所期望的目标采取行动的心理过程目的为了调动组织成员工作的积极性,激发他们工作的主动性和创造性,提高组织的效率
二、鼓励的过程
三、鼓励的作用P=f[AxMxE]P——工作绩效A——工作能力M——鼓励程度E——工作环境第二节鼓励理论
一、内容型鼓励理论
1、需要层次理论P259对管理实践的启示正确认识被管理者需要的多层次性;找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要,有针对性地进展鼓励
2、双因素理论保健因素——公司政策、工资福利、工作条件、安全保障、人际关系等没有鼓励的作用,但能保持人的积极性,维持工作现状的作用防止人们对工作产生不满的作用鼓励因素——是影响人们工作的内在因素,包括工作的挑战性、成就感、责任感、及成长与开展时机等,这些因素的满足会使职工非常满意,提高员工生产率启示要调动和维持员工的积极性,首先要注意保健因素,以防止不满情绪的产生;但更重要的是要利用鼓励因素去激发员工的工作热情,创造出第一流的工作业绩,因为只有鼓励因素才会增加员工的工作满意度采用工作丰富化
3、ERG理论
4、鼓励需求理论
二、过程型鼓励理论P
2661、期望理论鼓励力二目标效价X期望值实践应用在鼓励措施方面,管理者应采用多数组织成员认为效价最大的鼓励措施,而且在设置某一鼓励目标时应尽可能加大其效价的综合值在鼓励过程中,还要适当控制期望概率和实际概率,加强期望心理的疏导
2、公平理论员工的工作动机不仅受其所得绝对报酬的影响,而且还受到相对报酬的影响公平理论的启示首先,影响鼓励效果的不仅有报酬的绝对值,还有报酬的相对值其次,鼓励时应力求公平使等式在客观上成立,尽管有主观判断的误差,也不致造成严重的不公平感最后,在鼓励过程中应注意对被鼓励者公平心理的引导,使其树立正确的公平观
3、波特—劳勒模型
三、行为改造型鼓励理论
1、斯金纳——强化理论人类的行为可以用过去的经历来解释,人们过去的行为结果对其行为有反作用当行为的结果有利于个体时,行为就可能重复出现,反之则会消退并终止强化方式〔正强化、负强化、惩罚和自然消退正强化和负强化相结合,以正强化为主
2、归因理论
3、挫折理论P270
四、鼓励理论的综合第三节鼓励的技巧
一、鼓励是一项复杂的系统工程管理者在制定鼓励制度时,应从整体上来把握组织的现状和想到达的目的,从而使众多鼓励措施、方案、制度之间相互衔接、补充、支持,赢得整体的鼓励效果
二、鼓励是一门艺术充分调动人的积极性,对不同的人,不同的情况,应当应用不同的方法因此,不存在对任何人都适用的鼓励模式作为管理者只有深刻理解,真正把握员工的需要,才有可能踏上鼓励员工的正轨,才有可能激发员工努力工作的热情
三、鼓励要求完善的制度保障P247第十章第一节控制内涵及类型。