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2023年企业人力资源管理师三级总复习大纲第一章人力资源规划
一、人力资源规划
(一)内涵P
1.广义的人力资源规划是企业全部人力资源支配的总称,是战略规划和战术支配的统一.狭义的人力资源规划是指
①为了实现企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,
②依据企业内外环境和条件的改变,运用科学的方法,
③对企业人力资源的需求和供应进行预料,
④制定适宜的政策和措施,从而使企业人力资源供应和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程.人力资源规划可划分为长期规划(>5年),中期规划(1-5年),短期规划(<1年)
(二)人力资源规划的内容P
1.战略规划是各种人力资源具体支配的核心,是事关全局的关键性规划.组织规划包括组织信息的采集、处理和应用、组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等.制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证.人员规划是对企业人员总量、构成、流淌的整体规划,包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供应预料和人员供需平衡等.费用规划包括人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用限制■人力资源是企业内最活跃的因素,人力资源规划是企业规划中起确定性作用的规划P2
二、工作岗位分析P2
(一)概念是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工担当本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统探讨,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程
(二)工作岗位分析的内容P2
(1)在完成岗位调查取得相关信息的基础上,对其时间、空间范围作科学界定,然后系统分析、总结和概括即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括
(2)明确素养要求,提出担当本岗位任务应具备的员工资格和条件诸如学问水平、工作阅历、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件
3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件
(三)工作岗位分析的作用P
31、为聘请、选拔、任用合格的员工奠定了基础使人力资源管理的“人尽其才,岗得其人,能位匹配”的基本原则得以实现
2、为员工的考评、晋升供应了依据依据岗位分析的结果,人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准,以及晋升晋级的具体条件,提高员工绩效考评和晋升的科学性
3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件
4、是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供应和需求预料的重要前提
5、是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤
七、面试的组织与实施.面试考官和应聘者的目标P
70.面试的基本程序P711面试前的打算阶段面试官要事先确定须要面试的事项和范围,写出提纲并且在面试前要具体了解应聘者的资料,发觉应聘者的特性、社会背景及对工作的看法、是否有发展潜力等2面试起先阶段面试时应从应聘者可以预料到的问题起先发问3正式面试阶段采纳敏捷的提问和多样化的形式,沟通信息,进一步视察和了解应聘者4结束面试阶段询问应聘者是否有问题要问;5面试评价阶段评语式或评分式.面试的方法P731从面试所达到的效果,分为初步面试和诊断面试;2依据面试的机构化程度,分为结构化面试和非结构化面试;
4.面试提问的技巧P75
①开放式提问
②封闭式提问
③清单式提问
④假设式提问
⑤重复式提问
⑥确认式提问
⑦举例式提问
八、其他选拔方法心理测验P77-78L概念是指在限制的情境下,向应试者供应一组标准化的刺激,以所引起的反应作为代表行为的样本,从而对其个人的行为作出评价的方法
2.分类人格测试、爱好测试、实力测试、情境模拟测试法1人格测试2爱好分为职业爱好揭示了人们想做什么和他们喜爱做什么3实力测试一般实力倾向测试、特殊职业实力测试、心理运动技能测试4情景模拟测试1概念依据被试者可能担当的岗位,编制一套与该岗位实际状况相像的测试项目,将被试者支配在模式的、逼真的工作环境中,要求被试者处理可能出现的各种问题,用多种方法来测试其心理素养、实际工作实力、潜在实力等综合素养2特点比较适合在聘请服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时运用3情景模拟测试方法的应用P79
①方法公文处理模拟法、无领导小组探讨法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法其中公文法和无领导小组探讨法最常用
九、员录用的主要策略P
81.多重淘汰式应聘者在每种测试中都达到肯定水平,方能合格.补偿式不同测试的成果互为补充,最终以总成果作出录用决策驾驭P82表2・
1.结合式淘汰和补偿式相结合
十、员工聘请活动的评估P83-84一成本效益评估.是指对聘请中的费用进行调查、核实、并比照预算进行评价的过程聘请成本效益评估是鉴定聘请效率的一个指标1聘请成本分为聘请总成本和聘请单位成本总成本由干脆成本和间接费用构成2成本效用评估3聘请收益成本比比值越高,说明聘请工作越有效二数量与质量评估.数量评估I当聘请完成比大于100%时,则说明在数量上完成或超额完成了聘请任务;2应聘比则说明招募的效果,该比例越大,则聘请信息发布的效果越好.质量评估录用人员的质量评估事实上是对录用人员在人员选拔过程中对其实力、潜力、素养等进行的各种测试与考核的持续,录用比和应聘比这两个数据也在肯定程度上反映录用人员的质量三信度与效度.信度评估信度,主要是指测试结果的牢靠性或一样性,通常可分为稳定系数、等值系数、内在一样性系数稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一样性等值系数是指对同一应聘者运用两种对等的、内容相当的测试方法,其结果之间的一样性3内在一样性系数是指把同一组应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察,各部分所得结果之间的一样性.效度评估效度,即有效性或精确性,是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度主要有三种预料效度是说明测试用来预料将来行为的有效性;2内容效度即测试方法能真正测出想测的内容的程度,主要考虑所用方法是否与想测试的特性有关;3同侧效度是指对现在员工实施某种测试,然后将测试结果与员工实际工作绩效得分进行比较,若两者的相关系数很大,则测试效度很高这种测试效度的特点是省时,可以尽快检验某测试方法的效度
十一、人力资源的有效配置
(一)人员配置的原理P86
①要素有用
②能位对应
③互补增值
④动态适应
⑤弹性冗余
(二)企业劳动分工P
88.层次一般分工、特殊分工、个别分工.形式企业内部劳动分工,一般分为
①只能分工;
②专业(工种)分工;
③技术分工.企业劳动协作一是以简洁分工为基础的协作即简洁协作;二是以细致分工为基础的协作即困难协作.作业组(简答)作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式,是企业里最基本的组织形式以下几种状况须要组成作业组
①生产作业需工人共同来完成;
②看管大型困难的机器设备;
③工人的工作彼此亲密相关;
④为了便于管理和相互沟通;
⑤为了加强工作联系;
⑥没有固定工作地和工作任务时,为了调动和安排工作,如厂内运输组、电工组、水暖工组等;■车间是企业劳动协作的中间环节,起着承上启下的重要作用
(三)工作地组织L工作地组织的基本内容P92
①合理装备和布置工作地
②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境
③正确组织工作地的供应和服务工作
2.工作地组织的要求P92
①有利于工人进行生产劳动,削减或消退多余、笨重的操作
②有利于发挥工作地装备
③有利于工人的身心健康
④为企业全部人员创建良好的劳动环境
(四)员工配置的基本方法P93三种方法以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准★P95-101|案例,匈牙利法(可能会出计算题)■5SP101整理、整顿、清扫、清洁、素养
(五)劳动环境优化包括P103
①照明与色调劳动环境选用合适的色调,不仅可以调整人的心情,还可以降低人的疲惫程度如工厂厂房(设备外壳)宜采纳黄绿色或蓝绿色,色调还可以影响人的心情
②噪声
③温度和湿度
④绿化
(六)人力资源的时间配置L工作轮班的组织形式P107两班制、三班制、四班制.四班轮休制P108即四班三运转,亦称四三制是以八天为一个循环期,组织四个轮班,实行早、中、夜三班轮番生产,保持设备连续生产不停,工人每八天轮休两天的轮班工作制度.五班轮休制P109即五班四运转是以十天为一个循环期,组织五个轮班,实行早、中、夜三班轮番生产,保持设备连续生产不停,并每天支配一个副班,依据白天的正常上班时间上班(不超过6小时),负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等协助性、服务性工作任务
(七)劳务外派与引进L外派劳务工作的基本程序P110
①个人填写《劳务人员申请表》,进行预约登记
②外派公司负责支配雇主面试劳务人员
③外派公司与雇主签订《劳务合同》
④录用人员递交办理手续所需的有关资料
⑤劳务人员接受出境培训
⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》
⑦外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续
⑧离境前缴纳有关费用
2.外派劳务的管理Pill
(1)外派劳务项目的审查;
(2)外派劳务人员的选择;
(3)外派劳务人员的培训(
①培训的内容
②培训方式)■劳务引进的管理P112-113
(1)聘用外国人的审批;
(2)聘用外国人就业的基本条件;
(3)入境后的工作■用人单位应在被聘用的外国人入境后15日内,持许可证书、与被聘用的外国人签订的劳动合同不得超过5年第三章培训与开发
一、培训需求培训需求就是采纳科学的方法弄清谁最须要培训、为什么要培训、培训什么等问题,并进行深化探究探讨的过程
(一)培训需求分析的作用P115一—具有很强的指导性,是现代培训活动的首要环节
①有利于找出差距确立培训目标
②有利于找出解决问题的方法
③有利于进行前瞻性预料分析
④有利于进行培训成本的预算
⑤有利于促进企业各方达成共识
(二)培训需求的层次分析需求分析一般从三个层次上进行战略、组织、员工个体层次.战略层次分析一般由人力资源部发起,须要企业的执行层或询问小组的亲密协作包括外部环境、组织条件和人员变动;.组织层次分析包括组织目标、组织效率、组织资源、组织文化、工作任务.员工个人层次包括员工素养、员工技能、工作看法、工作绩效
(三)培训需求的对象分析L新员工培训需求分析对于从事低层次工作的新员工,通常采纳任务分析法来确定其工作须要的技能在职员工的培训需求分析
(四)培训需求的阶段分析L目前培训需求分析;
2.将来培训需求分析★
(五)培训需求分析的实施程序(简答)P118-
121.做好培训前期的打算工作
①建立员工背景档案;
②同各部门人员保持亲密联系;
③向主管领导反映状况;
④打算培训需求调查.制定培训需求调查支配
①培训需求调查工作的行动支配;
②确定培训需求调查工作的目标;
③选择合适的培训需求调查方法;
④确定培训需求调查的内容.实施培训需求调查工作
①提出培训需求动议或愿望;
②调查、申报、汇总需求动议;
③分析培训需求;
④汇总培训需求看法,确认培训需求.分析与输出培训需求结果
①对培训需求调查信息进行归类、整理;
②对培训需求进行分析、总结;
③撰写培训需求分析报告
(六)培训需求信息的收集方法.面谈法优点通过培训者的引导提问,可以使培训对象更深刻地相识到工作中存在的问题和不足,激发学习动力和热忱;缺点双方对问题的探讨须要较长时间,肯定程度上会影响工作,而且对培训者面谈技巧要求高.重点团队分析法优点
①花费的时间和费用比较少;
②可以发挥头脑风暴的作用,得到的信息更有价值;
③以激发小组成员对企业培训的使命感和责任感;缺点
①对协调员和组织者要求较高;
②小组成员不敢反映真实状况,某些探讨会局限于形式■重点团队分析法P123通常由8-12人组成一个组,其中有1〜2名协调员,一人组织探讨、另一人负责记录
3.工作任务分析法优点结论可信度高;缺点费时费劲,运用于重要项目中.视察法比较适合生产作业和服务性工作人员,而对技术人员和销售人员则不太适用优点培训者与培训对象干脆接触,对他们工作有干脆的了解;缺点视察员工须要较长时间,视察效果受培训者对工作熟识程度的影响,视察者的主观偏见也会影响调查结论.调查问卷优点节约时间,成本低,资料来源广泛;缺点调查结果无法断定真实性,问卷设计、分析难度大;■进行调查问卷设计时,应留意以下问题问题清晰明白,不会产生歧义;
②语言简洁;
③问卷尽量采纳匿名方式;
④多采纳客观问题方式,易于填写;
⑤主观问题要有足够空间填写看法
(七)培训需求分析模型P125循环评估模型、全面性任务分析模型(重点分析方法)、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型
二、培训规划的制定
(一)培训规划的主要内容(简答+案例分析)L培训项目的确定
①对培训需求进行排序;
②明确培训的目标群体及其规模;
③确定培训目标.培训内容的开发坚持“满足需求,突出重点,立足当前,讲求好用,考虑长远,提升素养基本原则.考虑过程的设计
①合理支配培训进度;
②合理选择教学方式
③全面分析培训环境.评估手段的选择
①如何考核培训的成败;
②如何进行中间效果的评估;
③如何评估培训结束时受训者学习效果;
④如何考察在工作中的运用状况.培训资源的筹备.培训成本的预算(-)年度培训支配的构成
1.目的;
2.原则;
3.培训需求
4.培训的目的或目标;
5.培训对象;
6.培训内容;
7.培训时间;
8.培训地点
9.培训形式和方式;
10.培训老师;
11.培训组织人;
12.考评方式;13支配变更或者调整方式
14.培训费预算;
15.签发人★
(三)制定培训规划的步骤和方法*P129-133|(可能出案例分析或方案浚西支
1、培训需求分析需求分析可以运用从纯粹的主观推断到客观的定量分析之间的各种方法方法的确定依靠于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的推断然而,最牢靠的需求分析基于实证性的数据我们要尽可能客观地收集和分析数据,并在此基础上确定是否真正地须要培训
2、工作说明工作说明的方法包括干脆视察娴熟工的实际工作,收集娴熟工自己的介绍等间接资料,等等有些方法留意娴熟工的外显行为,有些方法则留意娴熟工进行工作时的精神活动当工作说明依据实证数据来确定培训目的与什么相关,与什么不相关时,它才是最牢靠的因此要尽可能搜集客观的、全面的数据
3、任务分析一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现,进而对它们进行分类,并分析它们的技术构成另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动,然后进行分类和分析其技术构成两种方法中,设计者既牢靠主观定性分析,又牢靠客观定量分析原委采纳哪种方式,要由费用、时间等因素来确定
4、排序通常,排序依靠于对任务说明的结果的检查与分析任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系,这些是排序的基本依据基于这些联系,再考虑到其他一些因素,排序就能完成
5、陈述目标设计者依靠工作说明的结果进行转换,就成了目标目标越精确、细致,设计者就越易于进行下面的活动
6、设计测验“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科,有关编制测验的技术也相当先进并广为人知,这些都可在设计测验时进行应用
7、制定培训策略设计者回顾前面几个步骤的结果,分析必需适应的问题环境任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型;任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标;受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素;排序的结果明确了实现全部目标的最优次序排列培训策略就要适应这些条件,最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配
8、设计培训内容通常的方法是依据工作要求确定培训内容的性质和类型,然后对这些内容进行分析,将其分解成一个个细微环节,并依据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细微环节的先后依次,再选择适宜的工具和方法来呈现这些细微环节
9、试验试验的对象要从将要参与培训的学员集体中选取试验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样试验数据的收集要全面、真实、精确也可以在多轮试验中变换试验方法和工具,然后将各自的结果加以比较分析在试验数据的统计分析中要充分照看到来自学员方面的信息学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、老师,以及改进方式等方面的看法,肯定要充分反映到培训规划的改进中去
(四)年度培训支配的经费预算进行预算,需分析以下因素和指标
1.确定经费来源是企业担当,还是企业员工分担2确定经费的安排与运用;
3.进行培训成本一一收益计算;
4.制定培训预算支配;
5.培训费用的限制及成本降低
三、培训组织与实施L培训师的培训与开发
(1)授课技巧培训;
(2)教学工具的运用培训;
(3)教学内容的培训;
(4)对老师的教学效果进行评估;
(5)老师培训与教学效果评估的意义
2.培训课程的实施与管理工作的阶段P135-137培训课程的实施是指把课程支配付诸实践的过程,它是达到预期课程目标的基本途径课程实施是整个课程设计的一个实质性阶段
(1)前期打算工作
①确认并通知参与培训的学员;
②培训后勤打算;
③确认培训时间;
④相关资料的打算;
⑤确认志向的培训师
(2)培训实施阶段
①课前工作;
②培训起先的介绍工作;
③培训器材的维护、保管
(3)学问或技能的传授
①留意视察讲师的表现、学员的课堂反应,刚好与讲师沟通、协调;
②帮助上课、休息时间的限制;
③做好上课记录、摄影、录像
(4)对学习进行回顾和评估
(5)培训后的工作
①向培训师致谢;
②作问卷调查;
③颁发结业证书;
④清理、检查设备;
⑤培训效果评估
3.培训效果评估的指标P141
(1)认知成果可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟识程度一般用笔试来评估认知结果
(2)技能成果技能转换通常是用视察法来推断的;
(3)情感成果评估情感成果的重要途径是了解受训者对培训项目的反应
(4)绩效成果用来决策公司为培训支配所支付的费用包括由于雇员流淌率或事故发生率下降导致的成本降低、产量提高以及产品质量或顾客服务水平的改善;
(5)投资回报率■驾驭P142表3-2企业营销部培训人员课程评估表
四、培训方法的选择★如何依据培训的目的和培训课程的实施与管理打算工作培训的内容,选择培训方法P145-156画单选、多选)★
(一)干脆传授培训法包括讲授法、专题讲座法和研讨法等.讲授法一是最基本的培训方法适用于各类学员对学科学问、前沿理论的系统了解.专题讲座一适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等.研讨法一是在老师引导下,学员围绕某一个或几个主题进行沟通,相互启发的培训方法■研讨法的优点P146
①多向式信息沟通
②要求学员主动参与,有利于培训学员的综合实力
③加深学员对学问的理解
④形式多样,适应性强■研讨法的难点P147
①对研讨题目、内容的打算要求较高
②对指导老师的要求较高
(二)实践型培训法通常采纳工作指导法、工作轮换法、特殊任务法、个别指导法L工作指导法P147又称教练法、实习法,是指由一位有阅历的工人或干脆主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法应用广泛,可用于基层生产工人培训,也可用于各级管理人员培训,让受训者与现任管理人员一起工作,后者负责对受训者进行指导,一旦出现管理人员因退休、提升、调动等缘由离开岗位时,训练有素的受训者便可马上顶替.工作轮换法P148工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位,使其获得不同岗位的工作阅历的培训方法激励“通才化”,适合于一般直线管理人员的培训,不适用于职能管理人员.特殊任务法一通常用于管理培训委员会或初级董事会.个别指导法一是通过资格较深的员工的指导,使新员工能够快速驾驭岗位技能
(三)参与型培训法其主要形式有自学、案例探讨法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练(每种形式的方式也许看一下,了解原委是怎么回事)
(四)看法型培训法P152-155具体包括角色扮演法和拓展训练等角色扮演法一适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训拓展训练一应用于管理训练和心理训练等领域
五、培训制度的建立与推行企业培训制度.概念即能够干脆影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和它主要包括培训的法律和规章、培训的具体制度和政策两个方面.内容企业培训制度的构成包括P161培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度★各项培训管理制度的起草P163・166|(可能出方案设计题)1★
(一)培训服务制度.制度内容
(1)培训服务制度条款
①员工正式参与培训前,依据个人和组织须要向培训管理部门或部门经理提出的申请;
②在培训申请被批准后须要履行的培训服务协议签订手续;
③培训服务协议签订后方可参与培训
(2)培训服务协议条款
①参与培训的申请人;
②参与培训的项目和目的;
③参与培训的时间、地点、费用和形式等;
④参与培训后要达到的技术或实力水平;
⑤参与培训后要在企业服务的时间和岗位;
⑥参与培训后假如出现违约的补偿;
⑦部门经理人员的看法;
⑧参与人与培训批准人的有效法律签署.制度说明培训服务制度是培训管理的首要制度(-)培训激励制度
1.内容
①完善的岗位任职资格要求;
②公允、公正、客观的业绩考核标准;
③公允竞争的晋升规定;
④以实力和业绩为导向的安排原则
2.说明
①对员工激励;
②对部门及其主管的激励;
③对企业本身的激励
(三)培训考核评估制度员工培训的考核评估必需100%进行,并且要与标准保持一样★起草培训制度草案:I(方案设计题)仅供参考1★
1、依据;
2、目的或宗旨;
3、实施方法;
4、核准与施行(与公司相结合);
5、说明与修改(本制度由本公司XX批准后则行,修改时亦然,说明权归人力资源部)第四章绩效管理
一、绩效管理系统设计、运行与开发(-)绩效管理系统设计的基本内容.绩效管理系统的设计包括P168绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计.绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范,它是以企业单位规章规则的形式,对绩效管理的目的、意义、性质和特点,以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定.绩效管理总流程的设计P170打算阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段.绩效管理涉及五类人员P170考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员确定具体绩效考评方法的重要因素P173
①管理成本
②工作好用性
③工作适用性.企业绩效管理包含哪五个具体阶段,每个阶段的工作内容和实施要点P170-184
(1)打算阶段
①明确绩效管理对象,以及各个管理层级的关系(上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评)
②依据绩效考评的对象,正确的选择考评方法(确定考评方法时要考虑a.管理成本,如考评方法研制开发成本,预付成本,培训成本,实施应用成本;b.工作好用性,必需体现好用性的原则要求,即考评方法应充分满足组织绩效管理的须要,能在实际考评中推广应用;C.工作适用性,是指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一样性■一般来说,在生产企业中,一线人员宜采纳以实际产出结果为对象的考评方法,而从事管理性或服务性工作的人员宜采纳以行为或品质特征为导向的考评方法;在一些大的公司中,总经理、管理人员或专业人员宜采纳以结果为导向的考评方法,而低层次的一般员工通常采纳以行为或特征为导向的考评方法
③依据考评的具体方法,提出企业各类人员的绩效考评要素指标和标准体系
④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求■为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性,必需实行“抓住两头,吃透中间”的策略2实施阶段留意两方面问题
①通过提高员工的工作绩效增加核心竞争力,企业强化绩效管理的目的就是要不断提升企业的整体素养
②收集信息并留意资料的积累3考评阶段是绩效管理的重心,从以下几个方面做好考评的组织实施工作
①考评的精确性
②考评的公正性建立两个保障系统a.绩效评审系统;b.员工申诉系统
③考评结果的反馈方式
④考评运用表格的再检验
⑤考评方法的再审核4总结阶段简答绩效管理的总结阶段,不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈,沟通管理信息,相互激励的过程,也是对企业整体绩效管理体系,乃至企业总体管理状况和水平必要的检测、评估和诊断的过程1对企业绩效管理系统的全面诊断,诊断的主要内容是
①对企业绩效管理制度的诊断;
②对企业绩效管理体系的诊断;
③对绩效考评指标和标准体系的诊断;
④对考评者全面全过程的诊断;
⑤对被考评者全面的、全过程的诊断;
⑥对企业组织的诊断对被考评者全面的、全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提■绩效不佳的缘由可以分成两种一种是个体缘由,如实力不足、个人努力程度不够等;另一张是组织或系统的缘由,如目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等2各个单位主管应担当的责任
①召开月度或季度绩效管理总结会;
②召开年度绩效管理总结会3各级考评者应当驾驭绩效面谈的技巧5应用开发阶段,从以下几方面入手,推动企业绩效管理顺当开展的方法
①重视考评者绩效管理实力的开发
②被考评者的绩效开发为了使绩效管理的双重功能得以贯彻和体现,在绩效管理各个环节中,被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点
③绩效管理的系统开发企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件
④企业组织的绩效开发在绩效管理应用开发阶段,无论是对考评者、被考评者的开发,还是对绩效管理系统的深层开发,其最终目的都是推动企业效率和经济效益的全面提高和全面发展~绩效管理系统的运行.绩效面谈的种类:P1841从绩效面谈的内容和形式上看,绩效面谈可以有多种分类方式,如按具体内容区分为
①绩效支配面谈、
②绩效指导面谈、
③绩效考评面谈、
④绩效总结面谈2按具体过程及其特点,又可分为P184
①单向劝导式面谈、
②双向倾听式面谈、
③解决问题式面谈、
④综合式绩效面谈.绩效改进的方法与策略1分析工作绩效的差距,具体方法有P188
①目标比较法;
②水平比较法;
③横向比较法;2查明产生差距的缘由P189图4-3影响和制约工作绩效的因素是多方面的,包括
①企业内外部环境
②个人生理调整
③个人心理条件3制定改进工作绩效的策略在新一轮绩效管理期内,可从组织的实际状况动身,制定并实行以下策略,促进工作绩效的改进与提高
①预防性策略与制止性策略
②正向激励策略与负向激励策略
③组织变革策略与人事调整策略■负激励策略P191也称反向激励策略,惩处的手段有扣发工资奖金/降薪/调任/撤职/解雇/除名/开除等.绩效管理中的冲突冲突与解决方法简答★★P193由于考评者和被考评者双方在绩效目标上的不同追求,可能产生三种冲突
①员工自我冲突、
②主管自我冲突、
③组织目标冲突化解绩效冲突冲突的措施P194
①在绩效面谈中,应当做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,以诱导为手段,本着事实求是,以理服人的看法,克服轻视下属等错误观念,与下属进行沟通沟通;
②在绩效考评中,将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开,将近期与远期的目标分开;
③适当下放权限,激励下属参与;
二、绩效管理的考评方法与应用-行为导向型主观考评方法.员工绩效的特征P197多因性、多维性、动态性.考评的三类效标P197特征性、行为性、结果性.从考评内容上看,绩效考评分为P197品质主导型、行为主导型、效果主导型1品质主导型P197采纳特征性效标,以考评员工的潜质为主,着眼于“他这个人怎么样”,重点是考量该员工是一个具有何种潜质的人2行为主导型P197采纳行为性效标,以考评员工的工作行为为主,着眼于“干什么、如何去干的:重点考量员工的工作方式和工作行为3效果主导型P198采纳结果性效标,以考评员工或组织工作效果为主,着眼于“干出了什么”,重点考量“员工供应了何种服务完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”4排列法通常是由上级主管依据员工工作的整体表现,依据优劣依次依次进行的排列这种方法的优点是简洁易行,花费时间少缺点是不能用于比较不同部门的员工,个人取得的业绩相近时很难进行排列,也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈
三、工作岗位分析信息的主要来源
1.书面材料;
2.任职者的报告访谈、工作口志等;
3.同事的报告;
4.干脆的视察
四、工作岗位分析的程序(简答)P7-9
(一)打算阶段;L依据总目标总任务,对各岗位现状进行初步了解,驾驭各种基本数据和资料2设计岗位调查方案
①明确岗位调查的目的;
②确定调查的对象和单位;
③确定调查项目;
④确定调查表格和填写说明;
⑤确定调查时间、地点和方法.为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目的和意义、建立良好合作关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理打算.依据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成.组织有关人员,学习并驾驭调查的内容,熟识具体的实施步骤和调查方法
(二)调查阶段这一阶段的主要任务是依据调查方案,对岗位进行仔细细致的调查探讨在调查中,应敏捷地应用访谈、问卷、视察、小组集体探讨等方法,广泛地深化地搜集有关岗位的各种数据资料
(三)总结分析阶段是岗位分析的最终环节,首先要对岗位调查的结果进行深化细致的分析,再采纳文字图表等形式,作出全面的归纳和总结
四、岗位规范和工作说明书
(一)岗位规范P41概念亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准,它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素养要求等所作的统一规定.主要内容
(1)岗位劳动规则包括时间、组织、岗位、协作、行为规则;
(2)定员定额标准包括编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等;、
(3)岗位培训规范
(4)岗位员工规范在岗位系统分析的基础上,对某类岗位员工任职资格以及学问水平、工作阅历、文化程度、专业技能、心理素养、胜任实力等方面素养要求所作的统一规定.卤位规范的机构模式按岗位规范的具体内容,有以下几种基本形式
(1)管理岗位学问实力规范;
(2)管理岗位培训规范;
(3)生产岗位技术业务实力规范;
(4)生产岗位操作规范;
(二)工作说明书P
6.概念是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定.分类岗位、部门、公司工作说明书.内容
(1)基本资料主要包括岗位名称、等级、编码、定员标准、干脆上下级和分析日期等方面识别信息
(2)岗位职责主要包括职责概述和职责范围
(3)监督与岗位关系说明本岗位与其他岗位之间和横向与纵向上的联系
(4)工作内容和要求即本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明
(5)工作权限权限必需与工作责任相协调、一样.选择排列法最终将全部员工依据优劣的先后依次全部排列完毕.成对比较法也称配对比较法,两两比较法.★强制分布法P199亦称强迫安排法、硬性分布法假设员工的工作行为和工作绩效呈正态分布,那么依据状态分布的规律,员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在肯定的比例关系,在中间的员工应当最多,好的,差的是少数优点可以避开考评者过分严厉或过分宽容的状况发生,克服平均主义缺点
①假如员工的实力分布呈偏态,该方法就不适合;
②只能把员工分为有限的几种类别,难以具体比较员工的差别;
③不能在诊断工作时供应精确牢靠的信息
(二)行为导向型客观考评方法.关键事务法
(1)概念也称重要事务法,设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事务”,考评者要记录和视察这些关键事务,因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件,因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件在评定一个员工的工作行为时,就可以利用关键事务作为考评的指标和衡量的尺度
(2)优点为考评者供应了客观的事实依据;缺点记录和视察费时费劲;能做定性分析,不能做定量分析;不能区分工作行为的重要性程度,很难运用该方法在员工之间进行比较.行为锚定法
(1)步骤
①进行岗位分析,获得本岗位的关键事务,由其主管人员作出明确简洁的描述;
②建立绩效评价的等级,一般为5-9级,将关键事务归并为若干绩效指标,并给出准确定义;
③由另一组管理人员对关键事务作出重新安排,将它们归入最合适的绩效要素及指标中,确定关键事务的最终位置,并确定出绩效考评指标体系;
④审核绩效考评指标等级划分的正确性,由其次组人员将绩效指标中包含的重要事务,由优到差,从高到低排列;
(2)优点
①考量更加精确;
②标准更加明确;
③较好的反馈功能;
④良好的连贯性和较高的信度;
⑤维度清晰,各要素相对独立,有利于综合评价推断;缺点费用高,费时费劲.行为视察法是在关键事务法的基础上发展起来的,与行为锚定等级评价法大体相近本方法是确认员工某种行为出现的概率,它要求评定者依据某一工作发生频率或次数的多少来对被评定者打分.加权选择量表法是行为量表法的另一表现形式,是用一系列的形容性或描述性的语句,说明员工的各种具体的工作行为和表现并将这些语句本别列入量表中,作为考评者评定的依据
(三)结果导向型考评方法结果导向型的考评方法是以实际产出为基础,考评的重点是员工工作的成效和劳动结果主要有四种不同的表现形式目标管理法、绩效标准法、干脆指标法和成果记录法.目标管理法(简答)
(1)概念由员工与主管共同协商制定个人目标,个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定,该方法用可视察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准,以制定的目标作为对员工考评的依据,从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一样
(2)步骤
①战略目标的设定;
②组织规划目标;
③实施限制
(3)优点
①干脆反映员工的工作内容,易于观测;
②很少出现评价失误;
③适合对员工供应建议,进行反馈和辅导;
④提高员工工作主动性,增加责任心和事业心;缺点难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较,不能作为晋升决策的依据.绩效标准法.干脆指标法简洁易行,能节约人力物力和管理成本.成果记录法比较适合于从事科研教学工作的人员如高校老师、律师等;.应用各种考评方法时,可以采纳哪些有效措施和方法,防止和限制可能出现的各种偏差和问题(简答)P207
(1)以工作岗位分析和岗位实际调查为基础,以客观精确的数据资料和各种原始记录为前提,明确绩效管理的重要意义和作用,制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系
(2)从企业单位的客观环境和生产经营条件动身、依据企业的生产类型和特点,充分考虑本企业员工的人员素养状况与结构特征,选择恰当的考评工具和方法,更加强调绩效管理的敏捷性和综合性、一切从实际动身,有的放矢,不断总结胜利的阅历,仔细吸取失败的教训,从而有效地避开各种考评误差和偏颇的出现
(3)绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上,尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系
(4)为了避开个人偏见等错误,可以采纳360度的考评方法,由多个考评者一起来参与,由较多的考评者参与,虽然可能会增加一些费用,但可以使绩效考评作出更精确牢靠的推断
(5)企业单位必需重视对考评者的培育训练,定期总结考评的阅历并进行特地的系统性培训,使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论学问,驾驭绩效考评的各种方法,具有实际运作的操作技能,能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题
(6)为提高绩效管理的质量和水平,还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理第五章薪酬管理
一、薪酬制度的设计L薪酬的概念薪酬,泛指员工获得一切形式的酬劳包括薪资、福利和保险等各种干脆或间接的薪酬精神的与物质的、有形的与无形的、货币的与非货币的;内在的与外在的2薪资的概念薪资即薪金、工资的简称薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动酬劳,如月薪,年薪工资通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动酬劳如计时或计件工资.与薪酬相关的其他概念酬劳员工完成任务后,所获得的一切有形与无形的待遇收入员工所获得的全部酬劳,包括薪资,奖金,津贴和加班费等项目的总和薪给薪给分为工资和薪金两种形式嘉奖员工超额劳动的酬劳,如红利,佣金,利润共享等福利公司为每个员工供应的福利项目,如带薪年假,各种保险等安排社会在肯定时期内对新创建出来的产品或价值即国民收入的安排,包括初次安排,再安排.薪酬的实质
(1)外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报,也称外部薪酬外部薪酬包括干脆薪酬和间接薪酬
①干脆薪酬是员工薪酬的主体组成部分,包括员工的基本工资,也包括员工的激励薪酬,如绩效工资、红利和利润分成;
②间接薪酬即福利,包括公司向员工供应的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务,如公寓、工作餐等
(2)内部回报指员工自身心理上感受到的回报,主要体现为一些社会和心理方面的回报如晋升空间,成长支配和活动的多样化5企业依据劳动合同的规定,因员工为企业所供应的贡献、以及工龄、学问、技能、体力和工作表现等支付给员工相应的薪酬员工薪酬实质上是一种交换或交易.影响员工薪酬水平的主要因素
(1)影响员工个人薪酬水平的因素
①年龄与工龄;
②工作条件;
③综合素养与技能;
④职务或岗位;
⑤劳动绩效
(2)影响企业整体薪酬水平的因素
①企业的薪酬策略;
②工会的力气;
③产品的需求弹性;
④劳动力市场的供求状况;
⑤地区和行业工资水平;
⑥企业工资支付实力;
⑦生活费用于物价水平.企业薪酬管理的基本原则
(1)对外具有竞争力原则;
(2)对内具有公正性原则;
(3)对员工具有激励性原则;
(4)对成本具有限制性原则;工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊状况下支付的工资■工资总额的管理方法,首先考虑确定合理的工资总额须要考虑的因素,如企业支付实力,员工的生活费用,市场薪酬水平,以及员工现有薪酬状况;■哪类员工对企业的贡献大,从薪酬中得到的回报就应当多,反而就应当少.日常薪酬管理工作日常薪酬管理工作具体包括
①开展薪酬的市场调查,统计分析并写出调查分析报告;
②制定年度员工薪酬激励支配,对执行状况进行统计分析;
③深化调查了解各类员工的薪酬状况,进行必要的满足度调查;
④对报告期内人工成本进行核算,检查人工成本支配执行状况;
⑤依据公司对薪酬制度的要求,结合各部门绩效目标的实现状况,对薪酬进行必要调整.制定企业薪酬管理制度的基本依据
(1)薪酬调查薪酬水平高的企业应留意75%点处,薪酬水平低的企业应留意25%处的薪酬水平;
(2)岗位分析与评价
(3)明确驾驭企业劳动力供应与需求关系
(4)明确驾驭竞争对手的人工成本状况
(5)明确企业总体发展战略规划的目标和要求
二、薪酬管理制度的制定程序■薪酬方面,国家的主要政策法规主要体现在最低工资经济补偿金两方面;福利方面,国家和地方的政策法规主要包括最长工作时间、超时的工资支付、企业代缴的各类医疗、工伤、支配生育、死亡、养老、失保等
(一)最低工资确保和调整最低工资保障线应综合参考下列因素
(1)劳动者个人平均赡养人口的最低生活费用;
(2)生活平均工资水平;
(3)劳动生产率增长率;
(4)劳动就业实际状况;
(5)地区之间经济发展水平的差异
(二)最长工作时间平均每日不超过8小时,每月不超过40小时的工时制度
(三)单项工资管理制度制定的基本程序
(四)常用工资管理制度制定的基本程序岗位工资或实力工资的制定程序.奖金制度的制定程序
(五)工资奖金调整的方式L嘉奖性调整;
2.生活指数调整;
3.工龄工资调整;
4.特殊调整
三、工作岗位评价
(一)工作岗位评价的基本理论.概念工作岗位评价是在工作卤位分析的基础上,依据预定的衡量标准,对岗位工作任务的繁简难易程度责任权限的大小,所需的资格条件以及劳动环境等方面所进行的测量、评定.特点
①评价中心是客观存在的“事”和“物”;
②是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程;
③是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程,为企事业单位构建具有公允性的薪资制度奠定了基础.工作岗位评价的原则
(1)评价的是岗位,不是岗位中的员工;
(2)让员工主动参与到工作岗位评价中来,以便他们认同评价的结果;
(3)工作岗位平价的结果应当公开
(二)工作岗位评价与薪酬等级的关系驾驭P224图5-3
(三)工作岗位评价的主要步骤(简答).按岗位的工作性质岗位类别的多少,应依据企事业单位的生产规模或工作范围、产品或服务繁杂程度等具体状况来确定;.收集有关岗位的各种信息;建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组.制定出工作岗位评价的总体支配,并提出具体方案或细则;.找出与岗位有干脆联系、亲密相关的各种主要因素及其指标;.构建工作岗位评价的指标体系,规定评比标准,设计调查问卷和测量评比的量表;.试点重要岗位,总结阅历,发觉问题,实行对策,刚好订正;.全面落实工作岗位评价支配,依据预定方案,逐步组织实施;.最终撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书,供应应各有关部门;.对工作岗位评价工作进行全面总结,吸取阅历教训,为以后岗位分类分级等项工作的顺当绽开奠定基础
(四)工作岗位评价指标的分级标准P231——P237
(五)工作岗位评价指标的计分标准制定.单一指标计分标准可以采纳自然数法和系数法.多种要素综合计分标准
(六)评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计在工作岗位评价中,不同评价对象有不同的特点,确定计量权重时要反映出这些特点,适应各种改变
(七)工作岗位评价结果误差的调整调整误差的方法有事先调整和事后调整事先调整主要是通过加权来解决,事后调整多采纳平衡系数调整法平衡系数可用于调整总分,也可适用于调整各要素结构和各项目指标他适用于测评过程各个阶段,可以是初始调整、中期调整,也可以是终结调整
(八)岗位测评信度和效度检查.信度,是指测评结果前后一样性程度,即测评得分可信任程度的大小;.效度,是指测评本身可能达到期望目标的程度,也就是测评结果反映被测价对象的真实程度测评效度的实质是测评结果的客观性、有效性问题
四、工作岗位评价方法与应用工作岗位评价的方法主要有四种排列法、分类法、因素比较法和评分法■驾驭P242表5-
27.排列法适用于规模较小、生产单
一、岗位设置较少的企业.分类法适合于各岗位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理岗位.因素比较法适合于能随时驾驭较为具体的市场薪酬调查资料的企业.评分法适合于生产过程困难、岗位类别数目多、对精度要求较高的大中型企业
五、人工成本核算
(一)人工成本.概念也成为用人费或人事费用,是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用.构成我国工业企业人工成本的构成范围及列支渠道如下P
252.内容它包括从业人员劳动酬劳总额(含不在岗员工生活费)、社会保险费用、福利费用、教化费用、劳动爱护费用、住房费用和其他人工成本等
(二)员工福利管理.福利的本质福利是一种补充性酬劳,是以服务或实物的形式支付给员工,如带薪休假、成本价的住房、子女教化津贴等;.福利管理的主要内容确定福利总额,明的确施福利的目标,确定福利的支付形式和对象,评价福利措施的实施效果;.社会保障应包括三个基本的要素
(1)具有经济福利性;
(2)属于社会化行为;
(3)是以保障和改善国民生活为根本目标,包括经济保障与服务保障等.社会保障体系的构成
(1)社会保险养老、失业、工伤、医疗、生育保险
(2)社会救助贫困户、灾民、残疾人
(3)社会福利公共设施、财政补贴、居民住房、生活补贴、集体福利
(4)社会优抚退伍军人安置、军人烈属抚恤、其他项目.住房公积金的计算
(1)新成立的单位应当自成立之日起30日内到住房公积金管理中心办理缴存登记,并自登记之日起20日内持审核文件到受托付银行为本单位员工办理公积金账户设立手续
(2)录用员工,应自录用日起30日内到管理中心办理缴存登记,终止劳动关系,应以终止之日起30日内到管理中心办理登记,并持审核文件到受托付银行进行账户转移或者封存手续.提取住房公积金的条件(简答)员工有下列情形之一的可以提取员工住房公积金账户内的存储余额
(1)购买、建立、翻建、大修自住房的;
(2)离休、退休的;
(3)完全丢失劳动实力,并与单位终止劳动关系的;
(4)户口迁出所在的市、县或者出境定居的;
(5)偿还购房贷款本息的;
(6)房租超出家庭工资收入的规定比例的
2、
3、4项规定,提取员工住房公积金的,应当同时注销员工住房公积金账户第六章劳动关系管理
一、劳动关系的含义一般而言,劳动关系通常是指用人单位与劳动者之间在运用劳动者的劳动实力,实现劳动过程中所发生的关系■劳动关系的主体是特定的,劳动关系是劳动者与劳动力运用者之间因就业或雇佣而产生的关系劳动关系只能是雇主与雇员之间的关系,而不行能是劳动者因集体劳动而产生的相互之间的分工协作关系■供应劳动给付的劳动者也可表述为雇员,劳动力的运用者,用人单位也可表述为雇主,是一个相对的概念
二、劳动法律关系的含义和特征(-)劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系,即雇员与雇主在实现现实劳动过程中所发生的权利义务关系与劳动关系最主要的区分在于劳动法律关系体现了国家意志(-)特征.内容是权利和义务;
2.是双务关系;
3.具有国家强制
(三)构成要素.劳动法律关系的主体是指依据劳动法律的规定,享有权利、担当义务的劳动法律关系的参与者,包括企业、个体经济组织,机关、事业组织、社会团体等用人单位和与之建立的劳动关系的劳动者,即雇员与雇主工会是团体劳动法律关系的形式主体.劳动法律关系的内容是指劳动法律关系主体依法享有的权利和担当的义务.劳动法律关系的客体是指主体权利义务所指向的事物,即劳动法律关系所要达到的目的和结果如劳动、工资、保险福利、工作时间、休息休假、劳动平安卫生等
(四)劳动法律事实能够引起劳动法律关系产生、变更和歼灭的客观现象就是劳动法律事实依据劳动法律事实是否以当事人的主观意志为转移,法律事实可以分为
①劳动法律行为(如合法行为,违约行为、行政行为,仲裁行为和司法行为);
②劳动法律事务(如企业破产,劳动者伤残,死亡,斗争等)
(五)我国劳动关系的转变十一届三中全会以后,我国的劳动关系从利益一体型转换为利益协调型,伴随着政治和经济体制改革,劳动关系的改变主要体现为以下方面
1.劳动关系主体明确化;
2.劳动关系多元化;
3.劳动关系利益困难化;
4.劳动关系动态多改变;
5.劳动关系的利益协调机制趋向法制化■利益协调型劳动关系是基于在法律面前人人同等、契约自由、财产权不行侵扰的原则构建的
(六)劳动关系调整的方式.劳动关系调整依据调整方式的不同,主要分为七种劳动法律、法规对劳动关系的调整、劳动合同规范的调整、集体合同规范的调整、民主管理制度(职工代表大会、职工大会)的调整、企业内部劳动规则(规章制度)的调整、劳动争议处理制度的调、劳动监督检查制度的调整;.七种调整方式各有特点劳动法律、法规对劳动关系劳动法律法规是由国家制定,体现国家意志,覆盖全部劳动关系,通常为调整劳动关系应当遵循的原则性规范和最低标准其基本特点是体现国家意志.劳动合同规范劳动合同是劳动者和用人单位确立劳动关系、明确双方权利义务的协议其基本特点是体现劳动关系当事人双方的意志.集体合同规范集体合同是集体协商双方代表依据劳动法律法规的规定,就劳动酬劳、工作时间、休息休假、劳动平安卫生、保险福利等事项,在同等协商一样的基础上签订的书面协议.民主管理制度(职工代表大会、职工大会)
①雇员参与是雇员以与雇主相对的一方当事人的身份,即以被管理者的身份对企业管理的参与;
②参与的对象是企业内部管理事务;
③参与形式多种多样,如组织参与(职工大会)、代表参与,个人参与等■目前我国职工参与管理的形式主要是职工代表大会制度和同等协商制度.企业内部劳动规则(规章制度)以企业为制定主体,是用人单位单方法律行为,最终由企业行政确定和公布企业内部劳动规则的基本特点是企业或者雇办法志的体现.劳动争议处理制度其中调解是劳动关系当事人的一种自我管理形式,基本特点是群众性、自治性、非强制性(申请调解自愿一一调解过程自愿一一达成协议自愿一一履行协议自愿)劳动争议处理制度的基本特点是对劳动关系的社会调整.劳动监督检查制度集体合同制度
(1)概念是指用人单位与本单位职工依据法律、法规、规章的制定,就劳动酬劳、工作时间、休息休假、劳动平安卫生、职业培训、保险福利等事项,通过集体协商签订的书面协议
(2)特征具有一般协议的主体同等性、意思表示一样性、合法性和法律约束性外,自身特点有
①是规定劳动关系的协议;
②工会或劳动者代表职工一方与企业签订;
③是定期的书面合同,其生效需经特定程序;
(3)集体合同和劳动合同的区分
①主体不同
②内容不同
③功能不同
④法律效力不同
(4)集体合同的形式和内容1)集体合同的形式
①集体合同为法定要式合同,应当以书面形式订立,口头形式的集体合同不具有法律效力;
②集体合同的形式可以分为主件和附件,主件是综合性集体合同,附件是专项性集体合同;2)集体合同的期限集体合同为定期合同,期限为1-3年,期限过短,不利于劳动关系的稳定,而且加大集体协商的成本;期限过长,不利于适应实际状况的改变和劳动权益的保障3)集体合同的内容
①劳动条件标准部分;
②一般性规定包括有效期限,条款的说明、变更、解除和终止等;
③过渡性规定;
④其他规定;
(5)签订集体合同的程序(简答)1)确定集体合同的主体;2)协商集体合同3)政府劳动行政部门审核企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份,在集体合同签订后10天内报送县级以上政府劳动行政部门审查说明材料应包括企业的营业执照、工会的社团法人证明材料、双方代表的身份证(复印件)、托付授权书、职工代表的劳动合同书、相关审议会议通过的集体合同的决议、集体合同条款的必要说明等4)审核期限和生效15日的审核期限5)集体合同的公布
5.用人单位内部劳动规则
(1)用人单位内部劳动规则的内容(简答)1)劳动合同履行的原则;2)员工招收录用条件、招工简章、劳动合同草案、有关专项协议草案审批权限的确定;3)员工招收录用支配的审批、执行权限的划分;4)劳动合同续订、变更、解除事项的审批方法;5)试用期考查方法;6)员工档案的管理方法;7)应聘人员相关材料保存方法;8)集体合同草案的拟定、协商程序;9)解除、终止劳动合同人员的档案移交方法、程序;10)劳动合同管理制度修改、废止的程序;■用人单位内部劳动规则制定的程序
①职工参与;
②正式公布;
(2)劳动纪律1)主要内容
①时间规则作息时间、考勤方法、请假程序和方法等;
②组织规则企业各直线部门及各类层级权责结构之间的指挥、听从、接受监督、保守隐私等;
③岗位规则劳动任务、岗位职责、操作规范、职业道德等;
④协作规则工种、工序、岗位之间的关系、上下层次之间的连接、协作等;
⑤品德规则言语、着装、用餐、礼节等;
⑥其他规则2)制定劳动纪律的要求
①劳动纪律的内容必需合法;
②劳动纪律的内容应当全面约束管理行为和劳动行为;
③标准一样;
④劳动纪律应当机构完整;
(3)劳动定员定额规则1)编制定员规则企业依据自身的实际状况制定企业机构的设置和配备各类人员的数量界限;2)劳动定额规则分为工时定额和产量定额两种
(4)其他制度工资制度、福利制度、考核制度、奖惩制度、培训制度等
6.企业民主管理制度1职工代表大会制度2同等协商制度是劳动关系双方就企业生产经营与职工利益的事务同等商讨、沟通,以实现双方的相互理解和合作,并在可能的条件下达成肯定协议的活动■是企业民主管理制度的两种基本形式
7.员工满足度调查大题驾驭P296调查问卷设计依据以下步骤进行1确定调查对象2确定满足度调查指向调查项目3确定调查方法
①目标型调查法a选择法;b正误法c序数表示法;
②描述型调查方法4确定调查组织5调查结果分析6汇总调查问卷,写出调查报告并提出对策建议七工作时间与最低工资标准L工作时间1概念又称法定工作时间,是指劳动者为履行劳动给付义务,在用人单位从事工作或生产的时间,即法律规定或劳动合同、集体合同约定的,劳动者在肯定时间内必需用来完成其所担负工作的时间2种类
①标准工作时间每月标准工作时间为
20.92天,折算为每月
166.64小时;
②计件工作时间;
③综合计算工作时间;
④不定时工作时间;
⑤缩短工作时间2限制延长工作时间的措施
①条件限制;
②时间限制保证劳动者身体健康的条件下,每日不超过3h每月不超过36h;
③延长工作时间支付
1.
5、
2、3倍工资;
④人员限制
2.最低工资保障制度■月最低工资标准适用于全日制就业劳动者,小时最低工资标准适用于非全日制就业劳动者1确定最低工资考虑因素
①劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用;
②社会平均工资水平;
③劳动生产率;
④就业状况;
⑤地区之间经济发展水平的差异2一般说来,最低工资标准应高于社会救济金和失业保险金的标准由于最低工资标准分为月最低工资和小时最低工资,所以确定和调整小时最低工资标准,应在颁布的月最低工资标准的基础上,考虑社保费等因素最低工资标准每两年至少调整一次
3.工资支付保障工资支付保障主要包括工资支付的一般规则和特殊状况下的工资支付1工资支付的一般规则
①货币支付;
②干脆支付;
③按时支付;
④全额支付■用人单位可以代扣劳动者的工资
①个人所得税;
②各项社会保险费;
③法院判决、裁定的抚养费、赡养费;
④法律规定的其他费用■以下状况不属于“无故克扣”
①国家法律、法规中有明确规定的;
②依法签订的劳动合同中有明确规定的;
③用人单位依法制定并经职工代表大会批准的厂规、厂纪中有明确规定
(2)特殊状况下的工资支付P3091)终止合同时,用人单位一次性付清劳动者的工资;2)劳动者在法定工作时间依法参与社会活动期间,用人单位应当视同其供应正常劳动支付工资;3)劳动者依法休假期间,用人单位应按劳动合同规定的标准支付工资;4)用人单位停工、停业期间的工资支付
(八)劳动平安卫生管理
(1)劳动爱护费用的类别
①劳动平安卫生爱护设施建设费用;
②劳动平安卫生爱护设施更新改造费用;
③个人劳动平安卫生防护用品费用;
④劳动平安卫生教化培训费用;
⑤健康检查和职业病防治费用;
⑥有毒有害作业场所定期检测费用;
⑦工伤保险费;
⑧工伤认定、评残费用等
(2)工伤管理(案例分析题)1)认定工伤的状况有哪些?劳动者有下列情形之一的,应当认定为工伤
①在工作时间和工作场所内,因工作缘由受到事故损害的;
②工作时间前后在工作场所内,从事与工作有关的预备性或者收尾性工作,受到事故损害的;
③在工作时间和工作场所内,因履行工作职责受到暴力等意外损害的;
④患职业病的;
⑤因工外出期间,由于工作缘由受到损害或者发生事故下落不明的;
⑥在上下班途中,受到机动车事故损害的;
⑦法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形;2)提交认定工伤申请须要提交哪些资料?提出工伤认定申请应提交下列材料
①工伤认定申请表;
②与用人单位存在劳动关系(包括事实劳动关系)的证明材料;
③医疗诊断证明或者职业病诊断说明书(或者职业病诊断鉴定书)3)如何划分伤残等级?工伤致残的待遇?依据致残后丢失劳动实力程度和护理依靠程度将伤残划分为十个等级一至四级为全部丢失劳动实力;五至六级的为大部分丢失劳动实力;七至十级的为部分丢失劳动实力工伤致残待遇a.职工因工致残待遇被鉴定为一至四级,应当退诞生产、工作岗位、保留劳动关系,发给工伤伤残抚恤证件其待遇是
①从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金,标准为一级伤残24个月的本人工资,二级伤残为22个人本人工资,三级伤残20个月本人工资,四级伤残为18个月本人工资;
②从工伤保险基金按月支付伤残津贴,标准为一级伤残为本人工资的90%二级伤残为本人工资的85%三级伤残为本人工资的80%四级伤残为本人工资的75%伤残津贴实际金额低于当地最低工资标准的,由工伤保险基金补足差额
③职工因工致残被鉴定为一至四级的,由用人单位和职工个人以伤残津贴为基数,缴纳基本医疗保险费;
④工伤职工达到退休年龄并办理退休手续后,停发伤残津贴,享受基本养老保险待遇若养老保险待遇低于伤残基6劳动条件和环境7工作时间包括时间长度和工作轮班制的设计两方面8资格由工作阅历和学历条件两个方面构成9身体条件包括体格和体力两项具体的要求10心理素养要求11专业学问和技能要求12绩效考评三岗位规范与工作说明书的区分岗位规范和工作说明书区分P7
五、工作岗位设计一工作岗位设计的基本原则
①明确任务目标岗位的存在是为了实现特定的任务和目标服务的,岗位的增加、调整和合并都必需以是否有利于实现工作目标为衡量标准;
②合理分工协作劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化,使很多员工从事不同的,但又相互联系的工作
③责权利相对应在进行工作岗位设计时,必需首先要明确对每一岗位的责任、权限和利益★“因事设岗卜是设置岗位的基本原则P15二改进岗位设计的基本内容P161岗位工作扩大化与丰富化2岗位工作的满负荷3岗位的工时制度对企业来说,将影响到工时利用状况、劳动生产率、以及整体的经济效益4劳动环境的优化应考虑以下因素
①物质因素工作地的组织、照明与色调、设备、仪表和操纵器的配置;
②自然因素工作丰富化,通过岗位工作的充溢,使工作变得丰富多彩,有利于员工身心健康,提高员工的综合素养实施金的,由工伤保险基金补足差额b.五至六级,待遇
①一次性支付补助金,标准为五级16个月,六级14个月;
②保留劳动关系,支配适当工作,难以支配的,发伤残津贴,五级70%六级60%缴纳社保可解除或终止劳动关系,由用人单位支付一次性工伤医疗补助金和伤残就业补助金C.七至十级,待遇
①一次性支付补助金,七级为12个月,八级10个月,九级8个月,十级6个月
②劳动合同终止或解除劳动合同,由用人单位支付一次性工伤医疗补助金和伤残就业补助金应考虑五个方面的要求
①任务的多样化;
②明确任务的意义;
③任务的整体性;
④给予必要的自主权;
⑤留意信息的沟通与反馈■企业工作岗位分析的*I中心任务I是要为企业的人力资源管理供应依据实现“位得其人,人尽其才,适才适所,人事适宜P18
(三)工作岗位设计的基本方法P
19.传统的方法探讨技术(程序分析+动作探讨)⑴概念方法探讨是运用调查探讨的实证方法,对现行岗位活动的内容和步骤,进行全面系统的视察、记录和分析,找出其中不必要不合理的部分,寻求构建更为平安经济、简便有效作业程序段一种特地技术
(2)具体步骤选择一记录一分析一改进一实施,即
①选择探讨对象;
②用干脆视察方法记录全部事实;
③分析记录的事实,找出改善方案;
④通过分析,探讨出访用、经济、有效新方法;
⑤贯彻新方法;
(3)方法探讨具体应用的技术1)程序分析,包括以下分析工具
①作业程序图;
②流程图;
③人一一机程序图;
④多作业程序图;
⑤操作人程序图;2)动作探讨,是运用目视视察或者影片、摄像机等技术设备、将岗位员工的作业分解成若干作业要素,必要时可将要素再细分为一系列动素,依据动作经济原理,发觉其中不合理的多余、重复部分加以改进,设计出新的、合理的以作业结构为基础的操作程序动作经济原理可以分为人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备设计等三个方面.现代工效学方法
(1)概念是探讨人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、微小动作、作业环境、疲惫规律、人机匹配,以及在工程技术总体中人机关系的一门科学通过探讨人和机器、环境的相互作用以及有效的结合,使设计出来的“人一一机一一环境”系统,更能适合人的生理心理特点,达到保障劳动者在平安、健康和舒适的环境下作业,不断地提高生产或工作效率的目的.其他可以借鉴的方法■工业工程(IE)P23(简答)概念是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统,进行设计、改善和设置的一门学科IE的基本功能探讨人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统,进行设计、改善和设置具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面
(四)企业定员L企业定员P24亦称劳动定员或人员编制企业劳动定员是在肯定的生产技术组织条件下,为保证企业生产经营活动正常进行,按肯定素养要求,对企业配备各类人员所预先规定的限额.制定企业的用人标准,须要加强企业定编、定岗、定员、定额的工作,促进劳动组织的科学化定员范围与用工形式无关、其员工人数应依据企业生产经营活动特点和实际的可能来确定.编制包括机构编制和人员编制人员编制依据社会实体单位的性质和特点可分为行政编制、企业编制、军事编制.劳动定员与劳动定额两个概念的区分和联系区分
(1)概念内涵上,企业定员是对劳动力运用的一种数量质量界限这种界限,既包含了对劳动力消耗“质”的界定,也包含了对劳动力消耗“量”的限额它与劳动力定额的内涵,即对活劳动消耗量的规定是完全一样的
(2)计量单位上,劳动定员通常采纳的劳动时间是“人•年”“人•月”“人•季二劳动定额所采纳的劳动时间单位“工日”“工时”,两者没有质的差别,是长度不同
(3)实施和应用的范围来看,在企业中除某些人员因长期脱离生产岗位不在定员管理之外,凡是在常年性工作岗位上工作的人员都纳入了定员管理的范围之内
(4)(简答)从制定的方法上看,制定企业定员的方法主要有
①按劳动效率定员,就是依据生产产量、工人的劳动效率,以及出勤率来核算定员人数;
②按设备定员,就是依据机器设备须要开动的数量和开动班次、工人看管定额,以及出勤率来计算定员人数;
③按岗位定员,依据岗位的多少、岗位的工作量大小,以及劳动者的工作效率来计算定员人数;
④按比例定员,依据与企业员工总数或某一类服务对象的总人数的比例,确定某种人员的定员人数;
⑤按组织比例、职责范围和业务分工确定定员人数联系两者都是对人力消耗所规定的限额,只是计量单位不同、应用范围不同.企业定员的原则P27-28■先进,就是要体现效率、满负荷和充分利用工时的原则■合理,就是从实际动身,切实可行,即定员标准通过主观努力能够达到为实现劳动定员水平的先进合理,必需遵循以下原则
(1)以企业生产经营目标为依据;⑵以精简、高效、节约为目标;⑶各类人员的比例关系要协调;⑷要做到人尽其才、人事适宜;⑸要创建一个贯彻执行定员标准的良好环境;所谓内部环境,包括企业领导和广阔员工思想相识的统一,以及相应的规章制度所谓外部环境,包括企业真正成为独立的商品生产者,使企业的经营成果真正与员工的经济利益相联系,同时还要建立劳务市场,使劳动者和企业有相互选择的权利
(6)定员标准适时修订
(五)核定用人数量的基本方法P
28.按劳动效率定员是依据生产任务和工人的劳动效率,以及出勤率来计算定员人数定员人数=支配期生产任务总量/(工人劳动效率义出勤率)(1-1)
①这种定员方法,事实上就是依据工作量和劳动定额来计算人员数量的方法凡是有劳动定额的人员,特殊是以手工操作为主的工种,更适合用这种方法来计算定员
②工人劳动效率可以用劳动定额乘以定额完成率来计算,劳动定额的基本形式有工时定额和产量定额,(1-1)中生产任务和工人劳动效率,可相应按工时或产量来表示
③一般说来,某工种生产产品的品种单
一、改变较小而产量较大时,宜采纳产量定额来计算人数如支配任务是按年规定的,而产量定额的按班规定的,再考虑废品因素,可用公式P
292、按设备定员这种方法依据设备须要开动的台数和开动的班次、工人看管定额,以及出勤率来计算定员人数定员人数二(须要开动设备台数义每台设备开动班次)/(工人看管定额X出勤率)主要适用于机械操作为主,运用同类型设备,采纳多机床看管的工种
3、按岗位定员依据岗位的多少,以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法这种方法适用于连续生产装置组织生产的企业,如冶金、化工、炼油、造纸、玻璃制瓶、烟草、以及机械制造、电子仪表灯各类企业中运用大中型连动设备的人员
(1)设备岗位定员适用于在设备和装置开动的时间内,必需由单人看管或多岗位多人共同看管的场合具体定员时:应考虑一下因素
①看管的岗位量;
②岗位的负荷量;
③每一岗位危急和平安程度,困难程度,员工需走动的距离,是否可以交叉作业;
④生产班次、倒班及替班方法班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/(工作班时间-个人须要休息宽放时间)
(2)工作岗位定员适用于有肯定岗位,但没有设备,而又不能实行定额的人员,如检修工、检验工、值班电工、以及茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访人员等
4、按比例定员这种方法是依据与企业员工总数或某一类人员总数的比例,来计算某类人员的定员人数如炊事员与就餐人数、保育员与入托儿童人数、医务人员与就诊人数之间某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数义定员标准(百分比)这种方法主要适用于企业食堂工作人员,托幼工作人员、卫生保健人员等,对于企业中非干脆生产的人员,协助生产工人,政治思想工作人员、工会,妇联、共青团脱产人员,以及某些从事特殊工作的人员
5、按组织机构、职责范围和业务分工定员适用于企业管理人员和工程技术人员的定员
(六)企业定员的新方法
(1)运用梳理统计方法对管理人员进行定员一一主要为劳资、财会、生产三类管理人员
(2)运用概率推断确定经济合理的医务人员人数
(3)运用排队论确定经济合理的工具保管人数
(4)零基定员法
六、定员标准
(一)概念劳动定员标准属于劳动定额工作标准,即以人力消耗、占用为对象制定的标准它具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等一系列特征
(二)企业定员标准的分级分类.企业定员标准的分级国家、行业、地方、企业劳动定员标准.劳动定员标准的分类劳动定员标准的分类P37
(三)企业定员标准的内容应依据生产规模、加工方法、工艺流程、设备类型和性能、岗位工资内容、职责范围等生产技术、劳动组织条件,明确规定出各类人员的数量和比例,并提出各个工序、设备或工作岗位具体的用人标准■限制幅度中的低限是多数企业经过努力即可达到或超过的水平,高限是相对多数企业经过肯定时间的努力方可达到的先进水平
七、制度化管理(-)概念以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式,就是制度化管理,通常称为“官僚制”“科层制”或“志向的行政组织体系二
(二)制度化管理的特征P42
(1)在劳动分工的基础上,明确岗位的权利和责任;
(2)依据各机构、层次不同岗位权利的大小,确定其在企业的地位,形成有序的等级系统;
(3)规定岗位特性,对组织成员进行选择
(4)全部权与管理权相分别
(5)管理人员在实施管理时有三个特点因事设人、必要权力、权力限制
(6)管理者的职业化
(三)制度化管理的优点
1.个人与权力相分别;2以理性分心为基础,是理性精神合理化的体现;
3.适合现代大型企业组织(规模大、内部分工细、层次多)的须要;
(四)制度规范的类型.企业基本制度是企业的“宪法”包括企业的法律财产全部形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等.管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架,调整集体协作行为的制度,是比企业基本制度层次略低的制度规范.技术规范是涉及某些技术标准,技术规程的规定主要有技术标准、操作规范、生产工艺流程、保管运输要求、运用保养修理规定等.业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在,反复出现,又能摸索出科学处理方法的事务所制定的作业处理规定如平安规范、服务规范、业务规程、操作规范等.行为规范如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范等,是企业中层次最低、约束范围最广,但也是最具基础性的制度规范
(五)人力资源管理制度规划的原则P46
(1)共同发展
(2)适合企业特点(内外部环境);
(3)学习与创新并重;
(4)符合法律规定;
(5)与集体合同协调一样;
(6)保持动态性;
(六)制定具体人力资源管理制度的程序★P50
①概括说明建立制度缘由、地位和作用,即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性;
②对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工,以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定;
③明确规定管理的目标、程序和步骤,以及基本原则;
④说明设计依据和基本原理,采纳数据运用形式和方法,以及指标、标准等的说明和说明;
⑤具体规定活动的类别、层次和期限;
⑥对运用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求;
⑦对活动的结果应用原则和要求,以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定;
⑧对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定;
⑨对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理方法作出规定;⑩对管理制度的说明、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明
八、人力资源费用预算的审核与支出限制(-)审核人力资源费用预算的基本程序人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期(一般为1年)内,人力资源全部管理活动预期费用支出的支配关系到企业整体预算的精确性、完整性和肃穆性■审核下一年度的人工成本预算时,要检查项目是否齐全,尤其是子项目如工资项目下的工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金等;基金项目下,劳动保险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教化基金、住房基金、工会基金等
(二)审核人工成本预算的方法P
52.留意内外部环境改变,进行动态调整
(1)关注政府部门发布的年度企业工资指导线基准线、预警线和限制下线
(2)定期进行劳动力工资水平的市场调查
(3)关注消费者物价指数•留意比较分析费用运用趋势.保证企业支付实力和员工利益
(二)人力资源费用支出限制的作用、原则与程序L作用P56
(1)是在保证员工切身利益,使工作顺当完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段;
(2)是降低聘请、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径;
(3)为防止滥用管理费用供应了保证其次章人员聘请与配置
一、内外部聘请优缺点P58—60
二、选择聘请渠道的主要步骤L分析单位聘请需求;
2.分析潜在应聘人员的特点3确定适合的聘请来源;4选择适合的聘请方法
三、参与聘请会的主要程序P
611.打算展位
2.打算资料和设备
3.聘请人员的打算
4.与协作方沟通联系
5.聘请会的宣扬工作
6.聘请会后的工作
四四、内部招募的主要方法P62
①举荐法
②布告法
③档案法
1、举荐法最常见的方法是主管举荐优点比较了解被举荐人状况,人选具肯定牢靠性,满足度较高;劣势比较主观,简洁受个人因素影响
2、布告法优点透亮、公允、广泛性,常用于非管理人员,特殊适合于一般职员的聘请劣势花费时间较长,可能导致岗位较长时期的空缺,影响企业的正常运营而员工也可能由于盲目的变换工作而丢失原有的优势
3、档案法利用档案了解员工基本状况,对员工晋升、培训、发展有着重要的作用
五、外部招募的主要方法P63-65
①发布广告
②借助中介(人才沟通中心、聘请洽谈会、猎头公司)
③校内聘请
④网络聘请
⑤熟人举荐.发布广告(媒体选择、内容设计)优点信息传播范围广、速度快,应聘人员数量大、层次丰富,单位的选择余地大两个关键问题一是广告媒体如何选择,二是广告内容如何设计;.借助中介A.人才沟通中心针对性强、费用低,但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的聘请效果不太志向;B.聘请洽谈会选择余地大,但找到合适的高级人才难;C.猎头公司费用高(被招人年薪的25%〜35%)但举荐的人才素养高.校内聘请高校生聘请(聘请张贴、聘请讲座、毕业安排办公室举荐).网络聘请成本低,便利快捷;选择余地大,范围广;不受地点和时间的限制;资料处理便捷和规范化.熟人举荐优点状况了解、成本低、信度高,但问题在于可能再组织中形成裙带关系,不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实■网络聘请的优点P65
①成本较低、便利快捷
②选择的余地大,涉及的范围广
③不受地点和时间的限制
④使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化
六、对应聘者进行初步筛选
(一)笔试P
66.适用范围是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题,依据应聘者解答的正确程度评定成果的一种选择方法这种方法主要通过测试应聘者的基础学问和素养实力的差异,推断该应聘者对聘请岗位的适应性对基础学问和素养实力,一般包括两个层次,即一般学问和实力与专业学问和实力一般学问和实力包括一个人的社会文化学问、智商、语言理解实力、数字才能、推理实力、理解速度和记忆实力专业学问和实力即与应聘岗位相关的学问和实力,如财会会计学问、管理学问、人际关系实力、视察实力等.笔试的特点P67
(二)对应聘者进行初步筛选的方法(简答).筛选简历的方法P67-68
(1)分析简历结构;
(2)审察简历的客观内容简历内容大体上分为两部分,主观和客观内容客观内容分为个人信息、受教化经验、工作经验和个人成果四个方面
(3)推断是否符合岗位技术和阅历要求;
(4)审查简历中的逻辑性;\⑸对简历的整体印象.筛选申请表的方法P68
(1)推断应聘者的看法;
(2)关注与职业相关的问题;
(3)注明可疑之处.笔试方法的应用P69提高笔试的有效性应留意
①命题是否恰当;
②确定评阅计分规则;
③阅卷及成果复核面试考官的目标应聘者的目标创建一个融洽的会谈气氛呈现自己的实际水平让应聘者更清晰地了解应聘单位的现实状况说明自己具备的条件了解应聘者的专业学问、岗位技能和非智力素养希望被敬重、被理解,得到公允对待确定应聘者是否通过本次面试充分的了解自己关切的问题确定是否情愿来该单位工作聘请总成本与1脆成本+间接成本人员录用效用二正式录用的人数/录用期间的费用聘请单位成本=聘请总成本/实际录用人数聘请收益成本比=全部新员工为组织创建的总价值/聘请总成本总成本效用=录用人数/聘请总成本录用比=录用人数/应聘人数*100%招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用聘请完成比二录用人数/支配聘请人数*100%选拔成本效用二被选中人数/选拔期间的费用应聘比=应聘人数/支配聘请人数*100%区分岗位规范工作说明书涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛以岗位的“事”和“物”为中心主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原则,统一制定并发布执行的不受标准化原则的限制,内容可繁可简,结构形式呈多样化工作扩大化通过增加任务、扩大岗位任务结构,使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更横向扩大工作将属于分工很细的作业操作合并,由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序;单调作业中增加变动因素;包干负责制;纵向扩大工作将经营管理人员的部分智能转由生产者担当,工作范围沿组织形式的方向垂直扩大按定员标准的综合程度单项定员具体定员标准(以某类岗位、设备、产品为对象)综合定员概略定员标准(以某类人员为对象)按定员标准的具体形式效率定员依据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员依据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员依据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例,确定另一类人员人数职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定内部聘请优点
①精确性高
②适应性快
③激励性强
④费用较低缺点
①导致内部冲突,加大员工和部门之间的竞争
②简洁抑制创新(冒险和创新是新经济环境下组织发展至关重要的两个因素)外部聘请优点
①带来新思想和新方法
②有利于聘请一流人才
③树立形象的作用缺点
①筛选难度大时间长
②进入角色慢
③招募成本大
④决策风险大
⑤影响内部员工的主动性。