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质量问题分析方法
一、分析问题的方法之一--QC七大手法运用QC手法的目的具体的QC手法QC与作业标准化的循环QC手法的运用运用QC手法的目的企业在进行流程改善时,首先应寻觅改善的切入点,探讨问题的本质,分析问题产生的根源,打下理论分析的坚实基础.在生产现场,运用5s手法来凸显问题点,使用3UMEM0(改善备忘录)及时地记录问题点,然后分析问题.用来分析问题的工具就是QC手法1o对现状进行分解在分析问题时,首先要对现状进行分解根据现有的标准化资料,衡量现状是否符合规范.如果现状不合理,则要对现状及早地做出改正,使之回到标准化的轨道上;如果目前的运行方式确实是合理的,那末就应进一步对现有的标准或者规范加以修正2o寻觅适当的突破口当问题发现后,为了及时、有效地解决问题,必须寻觅适当的突破口运用QC七大手法的目的,就是为了了解问题的现状,寻觅解决问题的最佳的切入点,再寻觅适当的资源来改善所存在的问题解决问题后,将所做的有效的改善措施加以标准化,修订成为新版的标准或者检验规范作业人员将按照新版的标准或者检验规范的要求进行作业和检验如图6—1所示图6-1改善问题的普通流程QC七大手法企业可以综合运用QC七大手法以便于寻觅解决问题的切入点,经历既定问题、确定相关的流程、量度表现、分析原因、建立和测试改善方案,以及评估推行效果等几个步骤,进行持续的改善工作QC手法的工具包括检查表、柏拉多图、直方图、特性要因法、扩散图、管制图、流程图以及脑力激荡等各种方法每种工具根据其自身不同的特点,适当应用于相应的场合接下来详细介绍七种手法.1o检查表法检查表是QC七大手法中最简单的工具.它的特点是照表来操作,主要对采集到的资料进行分类管理例如某公司采集工伤事故的资料(见表6—1)将意外事故分类统计每年发生的次数、公司因此遭受的损失和改善这种事故所需的费用等表6—1公司安全事故检查表2o直方图直方图是将数据根据差异进行分类.直方图的主要特点就是明察秋毫地掌握差异.直方图的制作方法如下♦横坐标轴表示产品品质特性值围堵、隔离以及追踪问题可以采取多种多样的暂时性措施.例如,将浮现问题的产品进行标识防止不良品的进一步扩散;如果质量不合格的产品已经提供给了客户,则需要采取必要措施,必须将已售给客户的不良品用合格品换回或者按原价退款给客户的办法全部收回8D改善之D4界定根本原因在D3过程中,在探求根本原因之前,首先针对问题采取紧急的暂时性措施进行防堵在防堵问题的同时,还需要同步进行清查搜寻的工作浮现质量问题的产品,也是一笔珍贵的原始资料,其作用相当于实验过程中的小白鼠清查搜寻这些资料,有助于在D4过程中有效准确地界定问题发生的根本原因借助于搜寻所获得的样本资料,才干进行进一步的分析、研究,进而寻觅出问题产生的根本原因判断问题产生根本原因的方法有好几种,包括运用QC七大手法中的特性要因图和流程图分析的方法.此外,还可以采取过程绩效模式分析,以及潜在失效模式的分析法下面将介绍运用最多的特性要因图和流程图分析的方法1O特性要因图分析方法QC七大手法之一的特性要因图,也就是通常所称的鱼骨图通过特性要因图的运用,可以锁定不合格产品产生的原因.分析特性要因图的特点可以知道,每一个主要指标至少要寻觅出三个主要的原因,根据实际的需求,甚至可以寻觅出更多的原因特性要因图能有效地匡助人们辨别清晰问题产生的主要来源人力、机械、物料或者方法等各方面的问题.在发现问题的主要来源方面后,可以针对这一方面再进行进一步细化的原因分析,从而找到根本性的原因例如,如果问题集中在人力资源方面,就可以进行进一步的原因追寻如图8—1所示.图8-1运用鱼骨图寻觅人力资源产生问题的根源
2.流程图分析方法人们也可以从流程运作的角度来分析问题流程图的突出特点就是将整个复杂的环节分解细化为单个步骤,使得整个流程很清晰地展现在人们面前通过分析流程图,来寻觅流程中产生不顺畅的环节,从而锁定问题产生的根本原因如图8—2所示,将采购原料的操作流程分解,画出流程图按照流程图中的每一个步骤再逐一地子细分析,就能寻觅出采购原料流程过程中的不合理之处和其产生的原因.图8-2采购原料流程图分析8D改善之D5落实长远的纠正措施在界定了问题发生的根本原因之后,才干提出改善意见,进一步落实长远的纠正措施刚开始时制订暂时措施只是为了避免灾难的进一步扩大;找到根本原因后,就需要思量进行彻底改善的措施因此,长远纠正措施的落实,是一个渐进的过程,经历了三个主要的过程暂时措施制止问题的进一步扩散、取缔和修正问题根源,以及重新控制过程如图8—3所示其中,第一个步骤在D3中已经完成,在D5中主要完成后两个步骤.图8-3落实纠正措施过程L取缔和修正问题根源在对问题产生的根本原因进行界定的过程中,人们已经清晰地知道了根本原因之中的关键和限制这两方面的因素.因此,有必要针对这些具体的因素作长久的考虑,并提出有效的、能从根本上解决问题的对策.这也是人们界定根本原因的初衷一旦已经找到了某种对策和解决方法时,就需要在此基础上水平方向地展开,制订出完善的改善措施,修正原有体系中产生问题的根源,力图从根本上消除关键和限制这两方面的因素对产品质量的不良影响,从而根本性地防止类似问题的再度发生2o修改流程,使过程重新得到控制并非所有的修正措施都是正确的改善措施需要在实际检验中考察其具体的效果事实上,往往会浮现这样的情况,在D4过程中并没有界定到真正的根本性原因,那末,期望在此基础上提出的修正措施能真正有很好的效果是不切合实际的因此,实际效果的检验是措施是否有效的基本依据如果实际检验效果不佳就需要返回到D4重新界定根本原因,重新寻觅解决问题的方案并在实践中再次加以检验这样,经过如此反复地实践和试验,逐步得到成熟、有效、长久的改善方案后,修改产生问题的原有流程,使得作业过程重新得到控制如图8—4所示图8-4反复中寻觅有效的修正措施值得注意的是,纠正措施正确有效的落实,基本上是不可能一步到位的,都需要经过不少次地探寻因此任何急于求成,想一次性根本解决所有问题的想法都是不切合实际的,也不会如愿地一次性就达到根本性的改进【自检】判断下列说法是否正确,如果你认为错误,请简述你的理由lo问题产生后,第一步急切要做的是采取紧急的暂时措施以及时地有效阻挠灾难的进一步扩大.对口错口理由.围堵或者隔离问题的措施的出发点是根本性解决问题对口错口理由.界定问题产生的根本原因之后,一次性地根本解决所有问题对口错口理由见参考答案8-18D团队改善之D
6、D7和D88D改善之D6核实D6的主要内容是核实纠正措施是否真的发挥作用了通过检查相关资料,审核数据,关注数据的走势变化,确保纠正措施的效用如果采取的有关行动没有奏效,那末就应立刻返回到问题的根源,重头再来分析核实过程中需要注意以下两点lo核实是个反复多次的过程与长远纠正措施的完善制订一样,核实的过程也是反复多次的,基本不可能经过一次核实就能确保纠正措施真正彻底有效.核实的目的是为了检验纠正措施的有效性.核实本身不需要匆忙完成,也不可能一次完成分析出问题的根本原因,实施改善方案之后,鉴别方案是否发挥了根本解决问题的作用通过观察改善方案实施后的产品不良率的下降情况,如果产品不良率持续下降,说明改善方案是行之有效的但是,核实并不仅仅进行一次,因为单次核实的结果受偶然因素影响比较大.合理的核实次数和频率,有助于降低重复纠正预防的次数因此,必须由跨功能的团队来决定核实的次数和频率惟独这样,才干真正确保纠正方案的长期有效性
2.审核数据,确保纠正措施的效用进行D6的核实部份是为了确保问题点得到真正有效的解决判断是否有效的依据是经过核实后的数据资料核实的过程应确保是一个彻底客观的过程,而不是通过靠眼睛看凭感觉判断这种办法来改善效果的产品的不良率和生产线的工作效率是核实纠正措施效果的数据指标通过比较改善方案执行先后一段时间的生产效率的高低变化,来评估改善措施是否促进了生产效率的提高.经过多次、不同时间间隔的核实,观察产品的不良率是否确实得到了有效控制如果改善措施实施后,衡量改善效果的数据指标没有体现出有什么改善的趋势那末改善措施就是无效的这时,需要即将返回到D4部份,重新界定问题产生的根本原因,重新拟定新的执行政策然后重新接受检验和核实如此多次地重复,直至找到了真正的根本原因,制订了确实有效的纠正措施8D改善之D7防止问题的再度发生D7是在D6实施有效的纠正措施的基础上,将成功的经验规范化、标准化,使之形成一套操作制度,防止同样问题的再度发生,并将有效的纠正措施加以推广,应用于类似的流程或者产品生产上,消除潜在的威胁详细描述如下L采取措施防止问题复发并消除潜在的威胁经过足够长的时间、逐阶段地核实以后,发现纠正措施实施非常有效,数据的掌控也非常完美,这时就需要及时地集中精力采取跟进的预防措施防止同样问题的再度发生这样前阶段的努力也终于有所结果了D7不仅仅是要防止同样的问题在同一辈子产线上的再次发生还需要将这些成功的改善经验推广到其它类似的生产线或者运作流程上,以便消除类似流程或者产品生产中浮现问题的潜在威胁.成功经验的推广,有利于大幅度地降低风险成本,有效地提高产品的总体质量.2o标准化和防错法的应用除了推广成功的经验、消除潜在的威胁之外,还需要进行标准化的工作,加强员工的培训,并在以后的工作中应用防错法来防止各类同样错误的发生♦实行标准化实用的经验和有效的改善措施都应严格进行标准化,形成作业标准书、检验标准书规范化的作业流程能行之有效地避免不合格品止匕外,为了有效掌握标准规范的使用需要对员工进行必要的培训完整的教育训练能使整体方案持续有效地执行下去♦运用防错法防错法是匡助普通员工降低错误的有效工具防错法的运用,使工作地点和日常工作程序(甚至产品本身)从设计上就能防止差错,从而避免在生产过程中发生令人失望的、由于疏忽造成的人为的差错例如,每台电脑后面惟独一个插座,显然不可能接错电源.这是防错法应用设计的一个很典型的简单例子在生产中要尽量地运用防错法的方式来根本性地解决问题,惟独防错法才干真正有效地落实标准规范的正确使用,而不是单纯地只期待人员的注意力.如果单纯地指望人员的关注来预防和解决问题,是无法长久坚持的.8D改善之D8嘉许小组L鼓励和嘉奖员工,形成良好互动8D的最后一部份,即D8的主要内容是嘉许团体工作的小组成员当团队研究出改善方案,并且经过核实是行之有效的,产品的质量确实得到了改善提高为了让这些员工能在下一次的改善中研究出效果更好的方案,就必须对他们进行及时的鼓励和嘉勉不少企业的老板往往抱怨自己的干部和员工不懂得思量,不会改善产品事实上,当这些员工成功地进行了一些改善工作后,却没有及时得到鼓励,从而也自然失去了进一步改善的动力普通来说,受到的鼓励越多,工作的动力相应地也就越大惟独这样,老板和员工之间才干形成一个良好的互动,改善成果也才会越丰富
2.鼓励员工的方式根据马斯洛的人的需求理论,不同层次的人追求不同的利益有的侧重物质利益,有的则侧重于精神享受对于普通的员工来说,发奖金是一种很好、很直接的鼓励方式但发奖金并不能解决一切,不少员工追求的不仅是只限于资金,更多、更重要是个人能力得到上级的肯定和承认,书面的嘉奖和公开的表扬可能更能激励这一类员工的工作动力此外,还可以采用拍拍肩膀赋予承认、赠送些小礼物、颁发锦旗或者奖牌之类的方式,来鼓励和激励员工进一步作出更大的成绩.嘉奖的方式还可以直接嘉奖到员工家人身上,员工的家庭成员也会鼓励该员工尽心竭力地工作这样,良性的互动就建立起来了【案例】有一家电子元件生产厂家,由于电子元件体积小、分量轻的缘故,包装的元件数量时常出错客户时常抱怨说包装好的元件时常浮现短装,有时短装现象甚至很严重.这直接关系到企业的信誉问题,企业为此也头痛不已,但一时也想不出其它更好的办法来这家企业的老板很天才认为反正元件也不贵,每一包里干脆多给客户5%他对客户说,买100个元件,就包装105个,即使浮现短装,也不会差得太多但是,这样一来,谁知客户的抱怨却更强烈了英国客户认为,数错的根本原因没有排除,灾害还会扩大,就算多给,也会浮现短装的情况,如果短装10%客户觉得自己还是亏了;法国客户更加不领情,他们认为,多给出的元件占用了库存空间,作废的话还得付一大笔垃圾处理费用,因此这等于在无形中增加了他们的成本和负担为了有效地彻底解决数目时常数错的问题,企业专门成立了跨功能的改善小组,共同研究改善方案大家发挥了各自的智慧,提出了各种各样的方案如下表所列出实际上,最后一种方案的提出者并非什么高学历的员工,只是一个普通的生产组长,但是他凭借自己丰富的生产线经验,找到了问题产生的核心原因,从而成为了提议有效改善措施的功臣因此,要发动所有员工参预到改善方案的改善中来,充分发挥和利用所有员工的智慧和成长经验【本讲小结】跨功能性的问题点是导致公司浮现重大质量事件的主要原因公司在产品改善过程中,遇到的绝大部份问题都涉及到多个部门,因此,必须成立8D团队来进行产品的改善8D团队改善从D1〜D8分为八个部份.在8D中,各个部份的内容和含义都分别各自不同其中:D1是建立团体改善小组D2是用客户的语言来描述问题点,D3是采取暂时性的紧急措施以及时防止灾害的进一步扩大,D4是界定问题发生的根本原因,D5落实长久的纠正措施,D6是为了检验并核实纠正措施的实际效果,D7采取必要的措施以彻底、有效地防止问题的再度发生,D8则是要对做出贡献的改善团队成员进行必耍的物质和精神等方面的鼓励和嘉奖,以激励他们今后进一步做出更大的贡献【心得体味】第9讲改善工序的方法产品工艺分析ECRSI序流程的改善原则工序流程分析的自主检查新产品试制与量产前的准备产品工艺分析及分析方法8D手法是从整个流程的角度出发,组建跨功能的改善团体,适合于解决比较大型、复杂并且跨部门较多的问题如果仅以创造单位为考虑范围,分析产品生产的工艺工序流程,8D手法就不太适合了.所谓的产品生产过程,不仅仅包括创造部份,还包含了产品的检验、储存和搬运,形成一个完整的工序流程.如果在产品的实现单位--创造单位的工艺工序流程中,存在有不合理、不均匀或者浪费的现象,则需要使用合适的方式来解决这些问题点.以下将着重讨论产品工艺改善的原则和方法.产品的工艺性分析产品的工艺分析是对企业准备生产的新产品(含自己开辟设计、仿制和移植的产品)和改型的老产品(含生产类型和生产方式有较大变动的产品),从工艺角度上分析、审查产品结构的合理和可加工等特性,以及产品创造、使用、维修的难易程度,并在此基础上提出必要的修改意见和建议进行产品工艺分析的目的,是为了保证产品在满足用户及规定技术要求的前提下,能以本企也现有的创造条件,采用先进合理的工艺方法所生产出来的符合质量要求的产品,确保企业能最大限度地获得最大的收益本来,在产品设计中已经考虑了创造的工艺性,但由于专业和分工上的局限,难免会浮现工艺不合理、不经济之处.产品的工艺分析由产品主管工艺师来组织有关的专业人员一起共同完成,除了对设计中不切实际的部份加以纠正改进外,还可为编制工艺规范和安排生产来提前做好准备.工序流程的分析方法一一5W1H
1.5W1H分析方法的含义既然要针对工艺本身进行改善,那末首先要分析产品工艺运用5W1H的分析方法,针对工序流程进行认真分析5W1H分析方法记录生产线的每一道工序流程,并针对流程提出问题Why、WhereWhen、Who、What和How.5W1H的具体含义如表9—1所示表9—95W1H的含义表2o5W1H分析方法的作用5W1H的分析方法应用于创造单位的工序分析中,将工序进行的时间、地点、人物、目的、内容以及操作步骤的合理、有顺序地连接起来,类似于流程图,因此往往称其为工艺流程分析运用5W1H分析方法,是为了追求工艺的完美,使得整个产品的生产工艺处于最合理的最佳的效能状态5W1H分析方法对改善工艺流程的积极作用如表9-2所示.表9—25W1H的作用表工序流程的改善方向ECRS原则在进行5W1H分析的基础上,可以寻觅工序流程的改善方向构思新的工作方法,以取代现行的工作方法运用ECRS四原则,即取销、合并、重组和简化的原则,可以匡助人们找到更好的效能和更佳的工序方法.1o取消Eliminate首先考虑该项工作有无取销的可能性如果所研究的工作、工序、操作可以取销而又不影响半成品的质量和组装进度,这便是最有效果的改善.例如,不必要的工序、搬运、检验等,都应予以取销,特殊要注意那些工作量大的装配作业;如果不能全部取销,可考虑部份地取销例如,由本厂自行创造变为外购,这实际上也是一种取销和改善2合并Combine合并就是将两个或者两个以上的对象变成一个如工序或者工作的合并、工具的合并等合并后可以有效地消除重复现象,能取得较大的效果当工序之间的生产能力不平衡,浮现人浮于事和忙闲不均时,就需要对这些工序进行调整和合并.有些相同的工作彻底可以分散在不同的部门去进行,也可以考虑能否都合并在一道工序内3重组Rearrange重组也称为替换就是通过改变工作程序,使工作的先后顺序重新组合,以达到改善工作的目的.例如,先后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等4简化Simple经过取销、合并、重组之后,再对该项工作作进一步更深入的分析研究,使现行方法尽量地简化,以最大限度地缩短作业时间,提高工作效率简化就是一种工序的改善,也是局部范围的省略,整个范围的省略也就是取销ECRS原则针对每一道工序流程都引出四项提问任何作业或者工序流程,都可以运用ECRS改善四原则来进行分析和改善.通过分析,简化工序流程,从而找出更好的效能、更佳的作业方法和作业流程ECRS的简化原则如表9—3所示表9—3ECRS的简化原则工序流程分析的自主检查和新产品试制自主检查的方法除了运用ESRC原则简化工序流程,还可以由工程技术人员或者生产创造的人员运用自主检查的方法来有效地简化工序流程,检查遗漏之处自主检查包含了五个部份的内容工序的省略、重组、简化、标准化以及平均化.在这五个部份之中,人们应该竭尽可能地减少一切不必要、不合理的工序,使得工序流程最简单、经济特别要注意的是,标准化的作业程序或者作业规范,能切实地作为判断工序是否还需要进一步进行简化和改善的客观基准.此外,每一个加工工序越平均越好,应尽量地将整个生产线的负荷平均地分配到每一道工序之中.产品工艺分析检查表的运用在QC七大手法中最简单的一种方法就是运用检查表.通过检查表来采集、分析数据,并按照检查表来照表操课,查核该完成的事情是否真的已经完成如表9—4所示的产品工艺分析检查表分析、简化和改善工序流程表9—4产品工艺分析检查表接下来将按产品工艺分析检查表的内容,较详细地叙述自主检查中的五个部份的主要内容lo有无可省略的工序如果在工序中存在着不必要或者不起作用的工作内容,则应全部去除这部份内容.由于作业场地的变化、先进生产设备的引进、工艺顺序的调整,以及工艺设计的改变,都可能引起工序中可省略的工作内容发生变化如果又重现了可以省略的内容,则应坚决及时地再次全都省略,从而使得整道工序流程都是最简单和最经济的.2o有无可以重组的工序由于周围生产环境的变化,使得多道工序之间可能进行重组当做业的分工状态改变了,可能将两条生产线连接起来进行重组,整个工艺流程也应及时相应地重新调整;工艺顺序重新调整,工艺设计变更,也可能使工艺流程可以重新组合例如,工装夹具的改变,能更有效地将两个原本需要分开进行的工序一次性就能完成,因此在这种情况下应即将重组为一道工序.3o有无可以简化的工序在工序中进一步寻觅可以简化的工序,使整个工序处于最简单的状态可以通过重新分配工序的内容,来从中寻觅可以简化的工序部份,也可以通过使用设备工装夹具的方法来简化工序此外还可以通过改变设计来简化工序实际上90%的品质和效率都来源于产品最初的设计因此,从简化工序角度来说,设计部门首先是个非常重要的部门4各道工序是否可以标准化如果各道工序没能实现标准化时,那意味着潜藏了可能会浮现差错的地方.过去的经验告诉人们:如果着手规划时没有标准化规范,从而存在浮现差错的隐患,往往在后来的实施中真的浮现了差错.因此,工序的标准化相当重要通过制订标准时间,修正作业标准书,进而对作业人员进行标准化的培训,可以极大地降低工序流程中浮现人为差错的机率.工序是否平均化在工序检查中要注意检查工序是否平均化可以通过ESRC的取销、合并、重组和简化的技巧来达到工序的平均化.利用工装机械化和设备自动化对作业人员进行专门的作业培训,并使作业动作符合动作经济性的原则,也有助于实现工序的平均化公司在改善工序时,永远都会关心产生问题的瓶颈.瓶颈一旦被突破,产能和生产效率就能随之大幅度地提高可以通过工序是否平均化的角度来寻觅瓶颈和消除瓶颈的影响【自检】下面列举的各项内容中,哪些内容是有助于实现工序的平均化的?工装机械化、改变作业时间、改变作业场地、设备自动化、修正作业标准书、专门的作业培训、作业动作符合经济原则、制订标准时间.@见参考答案9-1新产品试制和量产前的准备L新产品试制新产产品试制是在大量生产和成批生产的方式中,对新产品完成产品设计和工艺设计后进行的试制和鉴定工作,目的在于检验产品设计的正确性和加工工艺的可行性,通过试制来从中发现设计中还存在的缺陷并彻底加以改进,从根本上避免了正式投入批量生产后浮现的大量不必要的资源浪费新产品试制可以只生产一件或者少数几件样品,试制出样品后再对其考核产品的结构、性能和主要工艺,检验设计质量,发现设计中可能存在的缺陷并作必要的修改通过这些彻底的修改使产品定型.新产品试制的结果,将影响到是否决定投入批量生产或者大量生产.量产前的准备从新产品的试制到产品的批量生产,需要考虑不少方面的因素要做好各方面的准备工作这些准备工作包括考虑工序的合理性、作业标准书的制订、人员的培训I以及产品检验规范的到位等每一个环节都需要从人员、机械、物料和方法这几个角度进行全面的思量产品量产前要进行充足的准备工作,将量产时可能浮现的问题点预先充分进行归纳和汇总,修改作业标准书,最大限度地提高生产效率,降低产品的不良率【本讲小结】产品的生产过程,不仅仅包括创造部份,还包含了产品的检验、储存和搬运等,形成为了一个完整的工序流程如果在产品的实现单位一一创造单位的工艺工序流程中,存在着不合理、不均匀或者浪费的现象,则需要尽快地及时采用合适的方法来改善工序流程这些分析和改善的手法包括5W1H分析手法、ESRC原则,以及产品工艺分析检查表等在进行工序流程的改善过程中,要注意彻底去除一切不必要的工序,省稍不起作用的工作内容,简化各道工序,并形成标准化的工作程序♦纵坐标轴表示次数♦将各组原组界标在横轴上♦以组距为底,将高与各次数值成比例地作出各个长方形,即得直方图♦在直方图的上方记入数据总数图6-2直方图模型.层别法层别法所绘制的图象被称为层别图或者柏拉多图.当人们关心问题的解决时,并不仅仅希翼看到浮现的数据,而更关心经费部份以工业安全事故为例,图6—2统计的重点是事故的次数,图6—3统计的重点是事故的损失因为统计中的重点不同,所以造成的罗列次序也就相应的不同.图6-3事故次数统计图图6-4事故损失统计图.特性要因图由于特性要因图的形状酷似鱼骨,所以又被俗称为鱼骨图其中的主要因素是骨架部份,次要因素是鱼刺部份特性要因图从不良品和效益等两方面的分析的角度出发,分析问题的主耍和次要等两方面的因素.如图6—4所示,针对现场工作改善问题进行分析,人力、机械、物料和方法构成为了鱼骨架部份,具体细微的问题构成为了鱼刺部份由此可看出,特性要因图的特点是根据不同的特性来划分问题种类,将所有的因果关系一网打尽图6-5特性要因图5o扩散图扩散图是研究成对浮现(如X丫)、每对为一个点的两组相关数据之间相关关系的简单图示技术.扩散图是用来分析数据的工具在扩散图中,成对的数据形成点子云,研究点子云的分布状态便可判断出成对数据之间的相关程度.扩散图的绘制有两种方式
①采用罗列成直方图的方式(如图6-5),按照时间序列的推移,分析数据彼此之间的关联性;
②是采用描点的方式(如图6-6)便于观察数据的分布状况.图6—5扩散图(直方图式)图6-6扩散图(描点式)6o管制图管制图又叫管理图.它是用来区分由异常原因所引起的波动,或者由于过程固有的随机原于是引起的偶然波动的一种工具偶然波动普通在估计的界限内随机重复,是一种正常的波动;而异常波动则表明需要对其影响因素加以判断、调查,并使之处于受控的状态.管制图适合于分析单一因素随时间推移而造成的影响管制图建立在数理统计学的基础上,它利用有效数据而建立控制界限,普通分上控制界限(UCL)和下控制界限(LCL)•如图6—7所示如果该过程不受异常原因的影响,那末,下一步得到的观测数据将不会超出控制界限图6-7管制图的基本形式7o流程图流程图就是将一个过程(如工艺、检验、质量改进等过程)的步骤用图的形式表示出来通过对一个过程中的各步骤之间关系的研究普通能发现故障的潜在原因,知道哪些环节还需要进行质量上的改进流程图可以用于从材料流向产品销售和售后服务的全过程的所有方面流程图可以用来描述现有的过程,也可用来设计一个新的过程流程图在QC活动和质量改进活动中有着极其广泛的用途如图6—8所示,产品开辟过程中的各部门之间的相互关系.图6-8新产品设计开辟流程图QC各手法的合用场合QC七大手法中的各种工具各有特点,各有其合适的应用场合其中,层别法常用于归纳整理所采集到的数据资料;特性要因图有利于找到问题的症结所在;扩散图则能匡助人们掌握整个过程的状况各种手法的具体合用场合比较如表6—2所示总体来说可以使用柏拉多图、特性要因图、直方图、管制图和脑力激荡法等各种手法来界定问题,而确定相关流程并使之文件化的惟一工具是流程图,凭借流程图的方法,描绘浮现状在此基础上提升视界将问题看得更加深入一些.表6-2QC各手法合用场合比较【自检】根据对QC七大手法的学习选择各种工具的合用场合.Ao检查表B柏拉多图C.特性要因图D.扩散图E直方图F管制图G流程图H脑力激荡法,其中,界定问题适合采用;确定相关流程适合采用;分析原因时适合采用;测试改善方案适合采用;评估效果适合采用o见参看答案6-1QC与作业标准化的循环1分析问题的重点角度在应用QC七大手法来分析问题时,人们通常从特定的几个角度出发这几个分析角度掌握的好坏,势必直接影响到人们所需花费的精力的多少分析问题的重点时,主要应从如下出发点进行♦客户角度公司不惜投入不少的精力和金钱来进行改善的主要目的是为了满足客户的需求,获得更高的运营利润.因此,应更多地从客户需求的角度出发争取每一份改善的投资都能收到良好的回报.♦成本的角度如果产品能充分满足客户的需求,但是因成本过高,这意味着利润空间越来越小,这同企业最大程度地追求利润的原则是彼此矛盾的.因此还需要从成本的角度出发更为适宜.♦作业习惯的角度从生产作业习惯的角度出发,使生产过程符合工人的作业习惯、流程的运行方式以及规定的作业标准.作业的差异是不同的标准化方式所带来的结果,可以运用QC方法来寻觅更好的作业方法♦上次同类事故原因的角度同样的问题点持续浮现其主要原因是没有找到问题发生的根源,解决方案只是表面看起来有效,需要从分析同样事故的原因的角度出发,使用绩效手法找出真正的原因♦由事故之间差异的角度同样,也可以通过比较不同事故之间的差异,匡助寻觅不同事故产生的原因,并能有效地在一定程度上预防类似事故的发生.♦不预设立场在分析过程中,应以最客观的态度分析问题产生的原因,避免由于个人的主观立场而影响到分析的结果..再标准化与再分析运用QC七大手法分析问题,使用PDCA等手段进行动作分析或者持续改善,紧接着还需要做标准化的工作经过第一次分析做出的改善措施,并予以标准化时,并不意味着在实际生产中真的有效果.因此,进行标准化时还需要再做二次分析,再次使用QC手法来分析改善后试生产过程中所浮现的问题并将两次分析所得的数据进行比较对照这样,才干将真正行之有效的改善方法予以标准化,使之成为工作的指导书在进行再标准化和再分析时,需要重视工作教导由于再标准化必然带来作业标准规范和检验规范的改变,必然要求生产线人员和检验人员改变原来的作业或者检验的习惯.惟独加强工作教导,才干使他们能从内心里真正乐于接受新的概念和方法.此外,再标准化和再分析还需要注意图表、范例、样品、5s以及参考说明书的应用.例如,机械设备的说明书可以用来匡助人们寻觅设备运行过程中容易浮现的问题通过运用5s来规范正常,发现异常,然后按照成本分析的结果实施改善方案.改善后的生产线进行第二次量产,第二次量产所遵循的作业规范和检验规范来自于工艺参数等的改善改善的过程可能在解决原因问题的同时引起了其它的潜在危(wei)险这就需要不断地进行分析、改善,完善标准化的内容这样才干更好地保证产品的质量【本讲小结】当企业发现生产问题之后,必须及时、有效地寻觅适当的突破口来解决这些问题QC七大手法正是用来匡助企业分析问题的得力工具QC七大手法的工具具体包括检查表、柏拉多图、直方图、特性要因图、扩散图、流程图以及脑力激荡法等.各种工具根据自身的特点有不同的合用场合.运用QC七大手法的目的,是为了充分了解问题的现状,寻觅解决问题的最佳的切入点,再寻觅适当的资源来改善所存在的问题.解决问题后,将所做的有效的改善措施加以标准化,修订成为新版的标准或者检验规范.因此企业在持续改善中,要善于综合利用QC七大手法提供的各种工具
二、分析问题的方法之二--PDCA手法与8D团队(上)运用PDCA手法分析问题8D团队的概念8D团队之D1与D2PDCA手法戴明博士最早提出了PDCA循环的概念,所以又称其为〃戴明环〃PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序,特殊是在企业的质量管理中充分得到了广泛的应用在PDCA循环中,〃计划(P)—实施(D)—检查(C)•处理(A)”的管理循环是现场质量保证体系运行的基本方式,它反映了不断提高质量所应遵循的科学程序PDCA循环包括了四个阶段和八个步骤如图7—1和图7—2所示.图7—1PDCA管理循环图7—2PDCA八大步骤1P•计划(Plan)在开始进行持续改善时,首先要进行的工作的是策划.策划包括制订质量目标、活动计划、管理项目和措施方案策划阶段需要检讨企业目前的工作效率、追踪流程目前的运行效果和采集流程过程中浮现的问题点;根据采集到的资料,进行分析并制订初步的解决方案,提交公司的高层领导批准策划阶段包括以下四项工作内容♦分析现状通过现状的分析,找出还存在的主要质量问题,尽可能地以数字来说明♦寻觅原因在所采集到的资料的基础上,认真分析产生质量问题的各种原因或者影响因素.♦提炼主因从各种原因中找出影响质量的最主要的原因♦制订计划针对影响质量的主要原因,制订技术组织措施方案,并具体落实到执行者.2oD一实施(Do)在实施阶段,就是将制订的计划和措施具体组织实施和执行将初步解决方案提交给公司高层领导进行讨论,在得到公司高层领导的批准之后,由公司提供必要的资金和资源来支持计划的实施在实施阶段还需要注意的是,不能将初步的解决方案全面地都展开,只应在局部的生产线上进行试验.这样,即使设计方案存在着较大的问题时,损失也可以降低到最低限度通过类似白鼠试验的形式,检验解决方案是否真正切实可行..C—检查(Check)第三阶段是检查,就是将执行的结果与预定目标进行对照检查计划的执行情况,看是否达到了预期的效果.按照检查的结果,来验证生产线的运作是否按照原来的标准化进行,或者原来的标准规范是否合理等生产线按照标准规范运作后,分析检查所得到的结果,寻觅标准化本身是否也存在偏移如果发生偏移现象,那末就要重新策划,重新执行这样,通过暂时性生产对策的实施,检验方案的有效性,进而保留有效的部份.oA—处理(Action)第四阶段是处理,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定,并予以标准化或者制订作业指导书,便于以后工作时遵循;对于失败的教训也要及时地总结,以免今后再度重现对于没有解决的问题,应提给下一个PDCA循环中去解决处理阶段包括两方面的内容♦总结经验,进行标准化总结经验教训,估计成绩,处理差错.把成功的经验肯定下来,制订为标准,记录在案,作为借鉴防止今后再度发生♦问题转入下一个循环将没有解决的遗留问题,转入下一个管理循环,作为下一阶段的计划目标8D团队的概念跨功能性的问题点是导致公司浮现重大质量事件的主要原因公司在产品改善过程中,遇到的绝大部份问题都涉及到多个部门,因此,需要成立8D团队来进行产品的改善.8D团体改善从D1-D8分为八个阶段,其过程如图7—3所示图7—38D团队改善的过程8D团队改善之D1与D28D改善之D1:成立适当的工作小组普通情况下,在公司的管理规定或者ISO程叙文件中,都规定了公司中每一个部门所需承担的职责但是,每一个部门按各自的方式进行运作时,产生的结果并不一定都尽如人意公司在进行产品改善过程中时常可以发现:产品改善中的问题点并不那末单纯,如果仅仅靠一个部门的能力则往往难以胜任绝大部份问题都横贯在多个部门之间,跨功能性的问题点才是导致公司浮现重大的有效性失常或者产生重大质量事件的主要原因.因此,通常都需要寻觅合适的专家,成立跨部门、跨功能的小组来更妥善地协同解决问题对于成本较低的项目或者比较简单的问题,可以由单个部门来分别进行处理;对于成本较高的项目,则必须由多部门所组成的工作团队来负责执行成立跨部门组成的工作团体将要对公司浮现的重大事故承担主要责任工作小组的成员应是所有可能受到影响的领域中负责设计或者过程的工程师代表,按照实际需要,应该包括设计、创造、装配、质量、可靠性、维修、采购、测试、供应及其它主题等各方面的专家普通来说,成立工作小组时至少应该涵盖四个基本部门:销售、工程设计、制造和检验等部门必要时,还应该额外地涵盖设备维护保养和资源提供等部门四个基本部门的职能比较如表7—1所示.表7—1四部门职能比较8D改善之D2用客户的语言描述问题1o清晰客户的投诉以及问题所在一旦工作小组成立之后,接下来的事情就是描述问题点前几讲中已经提到,当生产现场有不合理的现象时,必须详细地描述问题点的性质和特征:如何不合理、不均匀以及浪费的具体情况如何等同样,当客户产生抱怨时,也需要对问题进行描述.描述过程中要尽量地使用客户的语言并从客户的角度观察公司的运作流程企业成立的目的就是为了最大限度地满足客户的需求,从中获得最大的利润因此,企业必须永远关心客户的每一个需求,了解客户投诉的本质内容.为了更好地理解客户的需求,也为了匡助客户比较容易地理解公司的描述,就需要用客户的语言来描述和解决问题如果客户有自己的专有名词,那末也应尽量地用客户的专有名词来叙述2数据最有说服力5W2H方法定义、采集数据在描述问题点时.,除了使用客户的语言之外,同时还要提供真实、客观的数据资料口说无凭,彻底凭感觉只会掺杂很严重的主观意识,往往容易偏离实际问题,惟独数据才是最有说服力的数据并非彻底用文字来表达的,数据必须清晰、明朗而有说服力.可以通过5W2H的方法来记录实用的数据资料5W2H方法指的是What、Who、WhereWhen.WhyHow以及Howmucho5W2H的具体内容如下Who何人产生、何人发现Who这一项记录的是问题从哪个人开始产生,以及由谁来发现问题的当浮现问题点时,有必要考察发现问题的人究竟是客户、检验人员还是作业员如果是客户发现了问题,就需要思量为什么企业的产品检验人员或者半成品创造的人员没有更早地及时发现问题When何时发现企业需要研究究竟是客户刚收到货就发现了问题,还是在使用过程中发现了问题还应认真、全面地思量是否能将发现问题的时间提前最好在客户发现问题之前,由企业的质量检验人员甚至早在产品规划过程中就能及时发现问题并加以纠正这样,就能将对客户的影响降低到最低限度.Where:何处发生究竟是在何处发生了问题:仓库、生产线、运输过程还是在客户现场根据问题所发生的地点,了解发生地点的环境因素(如生产线的温度、湿度和工作环境等),分析、判断同一问题在不同地点发生时所存在的差异.此外,还需要关注产品本身何处产生了问题统计产品本身发生问题比例较高的地方,以便于及时地进行设计改进What:发生了什么What考察的是究竟发生了什么不合格以及效率不高的现象,并且还需要注意发生问题的过程例如,问题究竟是在使用还是在装配的过程中发生的产品的问题是在什么因素下发生的,针对这些因素逐一进行分析,判断出问题发生的直接和关键的因素.Why为什么发生为什么问题点直到这时才发现?为什么是在使用一段时间后才会发现,而不是使用时即将就能发现?是什么因素造成为了这样的现象?多问几个为什么,有利于探查问题产生的本质,从而找到彻底解决问题的有效方法How如何发生How指的是问题在怎样的情况下如何产生,以及问题发生是否与其它问题存在着顺序上的关系.是不是先发生了某种现象,接着再浮现另一种现象,不同的现象之间是否存在先后的关联性调查清晰这种问题,有利于寻觅问题发生的根源Howmuch发生范围有多广Ilowmuch关注的是响题发生的程度究竟多高、范围多广例如,爆炸事故是否有人员伤亡,产品不合格的比例有多高,以及每一个问题发生后对公司造成为了多大的资金损失等根据程度的高低,确定需要优先解决的问题.3o运用图表、图片和形象定义问题D2问题的说明可以运用图表、图片和形象等方式来描绘运用图片是最好的描述方式,通过图片就能一目了然,清晰地看到问题发生的状况有时采用手画的方式和用比较形象的语言来定义和描述问题例如采用比喻的方式等.此外,还可以使用QC七大手法中各种图表的方式来定义、描述问题.图表的方法可以直接告诉人们那些人为的产品不合格率达到了多少以及机械不良率已达到百分之几例如,可以采用直方图、柏拉多图的方式来直观地表示不同类型故障发生的比例
4.发生率的计算为了量化地表达问题的发生频率人们有时还需要进行发生率的计算.单个失效数的发生频度无法估计,普通可以通过每1000件生产零件的累计失效数来计算.通过发生率的计算,用数据来衡量分析造成失效比例升高的因素.例如,以下为良品率(指实际良品的制成量与加工量的比)的计算方法其中,不良数量还包括不良品及补修品.【案例】通用汽车的启示美国的通用汽车公司曾经接到过客户这样的投诉这位客户以前使用的是福特公司生产的汽车,最近购买了通用的一款新车.这位客户的家庭向来以来就有个习惯,喜欢在晚饭后全家表决买何种冰淇淋,并开汽车去买回来但是,这家人发现很奇怪的问题,每当买巧克力冰淇淋时,汽车在店门口就无法发动.而一旦买草莓、香草或者苹果口味的冰淇淋时,则不会浮现汽车无法发动的现象这个奇怪的问题困扰了这一家人的生活因此他们决定向通用汽车反映,希翼他们能有效地匡助解决问题通用汽车公司受理了一个看起来有点莫名其妙的客户抱怨,派出了专门的工程师拜访了这家客户公司的专业人员子细地检查了整个车子,并对可能出现的零件进行了更换,但是仍然始终查不出有任何的问题点这难道是客户的一个闹剧吗?公司派来的工程师决定和这位客户一家一起去购买冰淇淋,以便能看出个究竟当天晚上吃完晚餐后,全家表决,正好是要购买巧克力的冰淇淋到了冰淇淋店,客户跳下车,买了巧克力冰淇淋返回到车子之中,在一旁的工程师惊讶的发现,车子真的确实无法发动他们将车子沿着下坡路推了一段后,汽车才又可以启动了.但是,现场的工程师还是没有找出汽车所以产生上述奇怪现象的任何原因.第二天,全家人吃的香草冰淇淋,汽车顺利发动;第三天,全家人吃的是苹果冰淇淋,汽车顺利发动;第四天,全家人表决吃巧克力冰淇淋时,汽车又无法发动……如此持续了一个星期,工程师这才相信这绝对不是巧合难道是这款汽车对巧克力过敏吗在这七天中,这位工程师将每一个步骤都详细地记录了下来每次的行车路线、每天的天气情况、每次的耗油量,甚至包括汽车几点出发、几点到达以及每次发动汽车的时刻.工程师将一大堆数据带回公司进行子细分析后,隐隐约约地似乎找出了一些规律第二天,他决定再去冰淇淋店考察一番根据对这家冰淇淋店的内部结构规划的观察,他发现,各类冰淇淋的摆放位置是不一样的巧克力口味的冰淇淋摆在店的最外面,不用等待就能迅速地购买到这种巧克力冰淇淋,而其它口味的冰淇淋全摆放在仓库中有顾客需要时才拿出来因此,除了购买巧克力冰淇淋外,购买其它口味的冰淇淋顾客都需要等待十几分钟的时间.看来汽车的问题浮现在发动的时间上购买巧克力冰淇淋时,从熄火到重新发动汽车,此间的时间普通不超过5分钟;而买其它口味的冰淇淋至少需要十几分钟才干回到车内重新发动.因此,真正的问题是汽车不能在5分钟之内连续发动这个问题与引擎散热的机制有关系.由于散热功能不佳,5分钟之内重新发动的话,其中的阀件由于热量过高而闭锁,从而导致无法发动一旦时间超过10分钟,热量散发出去后,阀件才会自动打开,汽车便能顺利地发动了因此,其它企业也应该像通用汽车公司那样,认真对待客户的每一个投诉从比较客观的角度,透过表面现象看到真正的问题企业应充分理解客户的语言,将客户的语言转化为问题的客观描述通过分析采集的数据,才干寻觅到问题发生的真正原因,从而更好地满足客户的需求,企业的产品质量和服务使客户觉得满意【自检】过阅读故事〃通用汽车的启示〃,你有何感想?@【本讲小结】戴明博士所提出的PDCA循环,是一种能使任何一项活动都能有效进行的合乎逻辑的工作程序在PDCA循环中,〃计划(P)—实施(D)—检查(C)—处理(A)”的管理循环是现场质量保证体系运行的基本方式,它反映了不断提高质量应遵循的科学程序.PDCA循环在具体实施过程中包括八个步骤,目前在企业的质量管理中得到了极其广泛的应用.公司在进行产品改善的过程中,所遇到的绝大部份问题都横贯在多个部门之间,跨功能性的问题点才是导致公司浮现重大的有效性失常或者产生重大质量事件的主要原因因此,需要成立8D团队来进行产品的改善在8D改善中,D1是寻觅合适的专家和工程师,成立合适的工作小组;D2是使用客户能充分理解的语言和做法来定义、描述问题.应以最客观的立场接受、分析客户的抱怨,找到产生问题的真正原因,进而有效地妥善解决问题
三、分析问题的方法之二--PDCA手法与8D团队(下)8D团队改善之D4—D8的内涵8D团队改善的应用跨功能小组案例分析上一讲已经介绍了其中的D1和D2这两个部份,以下继续介绍其余六个部份.8D团队改善之D
3、D4和D58D改善之D3暂时措施lo为什么要采取暂时措施在8D团队改善中,首先是成立一个跨功能的改善团体,然后按照客户的语言来描述问题定义和描述问题之后,并非要急于分析、解决问题,而是要及时地采取暂时性的措施,防止问题继续进一步严重.暂时性的措施不要求能根本性地解决问题,也不要求能四平八稳地处理问题,而是在情况紧急的形势下,果断地采取必要的手段和方法,防止问题的进一步扩大化,围堵、隔离和追踪问题因此,实施暂时性措施的目的,是为了在根本性地彻底解决问题前,尽可能降低和补救由于问题发生所带来的一切损失2o围堵或者隔离问题的措施为了达到阻挠灾害进一步扩大化的目的,就需要想暂时性的措施来围堵和隔离问题,进一步追踪灾害涉及的范围当浮现的问题有可能危害到客户的利益时,应十分坦诚地与客户通报相关的信息,保证客户在面对可能浮现的问题时有足够的反应时间.这样,就能有效地将客户由此产生的不满意程度降到最低点.。