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集团公司人才培育与人才梯队建设管理方法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培育机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选支配以及岗位轮换支配、内部兼职支配、在职辅导、在职培训等人才培育与开发支配,合理地挖掘、开发、培育后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为集团公司可持续发展供应智力资本支持其次条原则坚持“内部培育为主,外部引进为辅”的培育原则,并实行“滚动进出”的方式进行循环培育第三条人才培育目标集团公司人才培育目标始终坚持“专业培育和综合培育同步进行”的人才培育政策,即集团公司培育专家型的技术人才和综合型的管理人才专家型的技术人才指在某一工作领域内驾驭较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面学问,有较高管理水平的人才第四条人才培育组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培育体系,职能部和二级子公司作为人才培育的基地负责人才培育对象的初步甄选和人才培育支配的详细实施,人力资源部作为集团公司人才培育的组织协调部门负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定、培育对象的确定和培育支配的统筹支配第五条主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;
2、岗位轮换;
3、内部兼职;
4、人才调配;
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;
6、人才培育的考核评价;
7、晋升与淘汰第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司其次章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立集团公司用人及人才晋升理念第八条甄选条件
(一)学问阅历和工作业绩基于“学问全面、经验丰富、业绩精彩的员工综合素养较强,并且服众”的假设
(二)关键资质基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人实行的工作方式是不同的;高绩效者之所以能实行不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设(集团公司十二项关键资质
1、沟通实力;
2、分析推断实力;3支配组织实力;
4、管理限制实力;
5、应变实力;
6、执行力;
7、创新实力;
8、领导实力;
9、决断力;
10、人际关系实力;
11、团队合作实力;
12、承受压力的实力)注
1、后备人才分类管理类、财务类、营销类、技术类、品质类
2、参考12项资质定出2-3项共性指标再依据分类选出2—3项特性指标每项指标的评价标准参见《集团公司12项资质定义及行为评价标准》
3、以上各类人员资质要求为初定,详细要求依据集团公司用人理念可进行适当调整
(三)综合素养和潜质
1、性格特征
2、职业倾向
3、综合实力
4、心理测试第九条甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析
3、综合素养和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评第十条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指集团公司当前或依据将来发展所须要的一些重要中级和高级岗位,集团公司关键岗位的数量可按集团公司当前中高级岗位总数的20-30%进行评定,一般来说,对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人,假如集团公司内部没有合适人选,可考虑以外部聘请的形式进行储备第十一条后备人才甄选后备人才主要是指集团公司为因应将来发展改变而储备的一些可替代集团公司某些中级岗位的具有培育潜质的人才,后备人才由各单位依据集团公司制定的甄选条件进行初步提案,并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定第十二条关键岗位继任者甄选程序各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单一一人力资源部组织对候选人进行综合素养测评一一人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培育与开发支配一一跟进和实施关键岗位继任者候选人开发支配第十三条后备人才甄选程序各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单一一人力资源部组织对提交的名单进行综合评定一一人力资源部策划后备人才的整体培训方案一一培训方案的实施一一培训效果的反馈第三章岗位轮换第十四条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培育潜质的中高层干部和管理骨干,目的在于为集团公司培育综合实力较强的复合型的人才第十五条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种,详细轮岗时间由各单位依据实际状况确定第十六条轮岗比例(年度)
1、中高层干部>20%;
2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%;
3、后备人才90%以上(沿专业跑道发展的人员可另行考虑)注轮岗的前提条件是必需胜任本职工作第十七条轮岗与晋升的关系全部后备人才必需在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部(特聘人员除外)第十八条轮岗审批
1、集团公司各单位内部轮岗由各单位自行审批一一报人力资源部备案;
2、跨单位轮岗由各单位提案一一人力资源部审批
3、财务系统人员轮岗由部门提案一一子公司、财务管理部审核一一人力资源部审批
4、中高层干部和专业技术干部轮岗各单位提案一一人力资源部审核一一报集团公司总经理审批第十九条轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位,轮岗期间的考核工作由新单位考核但必需将考核结果反馈给原单位,作为绩效考核的依据
2、轮岗结束后,轮岗人员应马上提交书面报告(总结)交轮岗双方单位
3、轮岗结束后,由轮岗单位依据《干部绩效考核管理方法》或《员工绩效考核管理方法》进行绩效考核,并按[(轮岗时间〃2)*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重,与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩
4、派出人员工资、奖金和保险由派出单位支付
5、派出人员补贴1000元/月/人生活住宿物品一次性补贴500元/人补贴由集团公司统一支付(如有调整,以集团公司文件为准)
6、住宿轮岗人员的住宿由接受单位负责支配,住宿费由自己担当,并从补贴中扣除注其中第
5、6条仅适用于本部与本部所在地不在同一省的二级子公司之间的轮岗第四章内部兼职其次十条兼职目的增加对其他单位和部门的相识和了解,提升员工综合素养和实力,为集团公司培育和储备人才其次十一条适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干其次十二条兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责,参与兼职部门详细业务的运作过程,供应相关看法和建议,但不参与详细的决策活动,兼职人员应参与所在单位的有关会议,并担当相关工作任务,在兼职业务上接受兼职部门领导的管理其次十三条兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定,原则上每周累计工作时间不能低于1天其次十四条兼职形式和职务内部兼职只能实行跨单位/部门形式进行,兼职职位一般以助理职位或副职为主其次十五条工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作支配由所在部门负责人与兼职人商定,并纳入该部门工作总支配,接收所在兼职部门负责人的考核同时,兼职人员工作支配应报派出部门备案
2、一般状况下,兼职人员应实行每半天到兼职部门工作,另半天回原单位工作的方式其次十六条人员管理
1、人事关系兼职人员人事关系仍旧隶属于派出单位
2、审批程序各单位提案,人力资源部审批(中高层干部和专业技术干部需集团公司总经理审批)
3、兼职申请审批后,统一由人力资源部拟定特地的“派遣通知函”正式通知接收单位,并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员供应良好的工作环境和条件,并且有责任支配兼职人员的工作第五章人才调配其次十七条调配目的消退集团公司各单位人才封闭现象,加强各单位人才内部合理流淌,优化配置集团公司内部人力资源其次十八条调配原则
1、符合集团公司人力资源整体发展战略;
2、在不损害调出单位利益的前提下,符合调入单位人才需求;
3、符合员工个人实力和潜力的发挥;
4、优先考虑新成立公司(单位)和新项目的人力资源需求其次十九条调配对象因岗位性质和业务须要,必需向内部引进或难以通过其他途径获得的一些特别岗位或急需人才第三十条调配申请由需求部门向集团公司人力资源部提出申请,并附职位说明书及需求缘由,人力资源部依据提交的申请,经过审核确认后,对内发出聘请启事或干脆从相关部门进行调配第三十一条调配权在调配过程中,因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时,集团公司人力资源部有最终裁决权第六章在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设第三十二条在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导支配,每个高层干部除辅导本部门中层干部外,还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干,每个中层干部除辅导本部门员工外还有责任辅导其他部门1-2名管理骨干第三十三条在职培训详见集团公司《人力资源开发管理制度》后备人才每年必需接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部(以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准)第三十三条在职培训详见集团公司《内部讲师管理方法》第七章考核与评价第三十四条目的增加各单位人才培育意识,促使各单位明确人才培育的重要性和紧迫感第三十五条考核对象以职能部和二级子公司为考核单位第三十六条考核周期考核周期为一年第三十七条考核内容考核内容主要包括后备人才的选拔、培训及轮岗支配的实施、支配的落实、人才培育的相对数量等详细考核方式、指标及嘉奖方式由人力资源部另行制定第三十八条人才培育责任人各级中高层经理作为人才培育对象的相关责任人有义务对本单位人才培育对象进行指导,没有培育合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位人才培育对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果第八章淘汰与晋升第三十九条目的通过淘汰不合格的干部,为后备人才供应发展机会和上升空间,形成干部能上能下的用人机制,优化集团公司干部队伍素养第四十条淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为5—10%后备人才每年晋升比例为20%左右第四十一条晋升条件参照集团和集团公司《干部管理方法》以及其他相关制度执行第九章附则第四十二条说明权本方法由人力资源部制订、说明和修订第四十三条生效期本制度自下发之日起正式实施。