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第一章人力资源规划
1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源方案的总称，是战略规划与战术方案的统一
2、狭义的人力资源规划是指
①为了实现企业的开展战略，完成企业的生产经营目标
②根据企业内外环境与条件的变化，运用科学的方法
③对企业人力资源的需求与供给进展预测
④制定相宜的政策与措施，从而使企业人力资源供给与需求到达平衡，实现人力资源的合理配置，有效鼓励员工的过程
3、人力资源规划可分为长期规划〔5年以上的方案〕、中期方案〔规划期限在1年至5年的〕、短期规划〔1年及以内的方案〕
4、人力资源规划的内容战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划
5、人力资源是企业内最活泼的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划，是HR的纽带
6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件与环境，以及员工承当本岗位任务应具备的资格条件所进展的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事标准的过程
7、工作岗位分析的内容
①某一职位应该做什么
②什么样的人来做最适宜
③制定岗位说明书及任职资格
8、工作岗位分析的作用
①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了根底
②为员工考评、晋升提
38、人力资源管理活动的费用活开工程费用工程
2、工资水平市场调查调研费
3、人员测评测评费
4、培训教材费、教员劳务费、培训费〔差旅费〕
5、公务出国护照费用、签证费
6、调研专题研究会议费用、专业协会会员费用
7、劳动合同签证费
8、辞退补偿费
9、残疾人安置残疾人就业保障金
39、人力资源费用支出控制的原那么
①及时性
②节约性
③适应性
④权责利相结合
40、人力资源费用支出控制的程序
①制定控制标准
②人力资源费用支出控制的实施
③差异的处理第二章招聘及配置
1、内部招募通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储藏中选拔出适宜的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动内部招募优点
①准确性高
②适应性快
③鼓励性强
④费用较低缺点
①导致内部矛盾，加大员工与部门之间的竞争
②容易造成近亲繁殖，缺乏创新外部招募优点
①带来新思想与新发法
②有利于招聘一流人才
③树立形象的作用缺点
①筛选难度大时间长
②进入角色慢
③招募本钱大
④决策风险大
⑤影响内部员工的积极性
2、选择招聘渠道的主要步骤
①分析单位的招聘要求
②分析潜在应聘人员的特点
③确定适合的招聘来源
④选择适合的招聘方法△参加招聘会的主要程序〔方案设计〕
①准备展位
②准备资料与设备
③招聘人员的准备
④及协作方沟通联系
⑤招聘会的宣传工作
⑥招聘会后的工作
3、内部招募的主要方法
①推荐法（适用于内外部招聘）
②布告法〔适用于普通员工〕
③档案法〔“活材料〃〕
4、外部招募的主要方法
①发布广告
②借助中介〔人才交流中心〈普通人才〉、职业介绍所〈普通人才〉、劳动力就业效劳中心〈普通人才〉、招聘洽谈会〈专业化方向开展、猎头公司〈费用是年薪的25%到35%]
③校园招聘〔应届毕业学生〕
④网络招聘
⑤熟人推荐法〔范围广、准确、本钱低，要防止裙带关系〕
5、网络招聘的优点
①本钱较低、方便快捷
②选择的余地大，涉及的范围广
③不受地点与时间的限制
④使应聘重要资料的存贮、分类、处理与检索更加便捷化与标准化△采用校园招聘方式应注意的问题〔简答〕
①要注意了解大学生在就业方面的一些政策与规定
②一局部大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象，要明确其责任
③交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识
④对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在答复以下问题时口径一致△采用招聘洽谈会方式应关注的问题〔简答〕
①了解招聘会的档次
②了解招聘会面对的对象
③注意招聘会的组织者
④注意招聘会的信息宣传
6、笔试是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一种方法，包括一般知识与能力及专业知识与能力两个层次
7、筛选简历的方法
①分析简历构造
②审察简历的客观内容
③判断是否符合岗位技术与经历要求
④审查简历中的逻辑性
⑤看简历的整体印象筛选申请表的方法〔要注意面广原那么〕
①判断应聘者的态度
②关注及职业相关的问题
③注明可疑之处
8、提高笔试的有效性应注意
①命题是否恰当
②确定评阅计分规那么
③阅卷及成绩复核
9、面试根据应聘者对所提问题的答复情况，考察其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准与要求
10、面试的目标面试考官的目标应聘者的目标创造一个融洽的会谈气氛展现自己的实际水平让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况说明自己具备的条件了解应聘者的专业知识、岗位技能与非智力素质希望被尊重、被理解，得到公平对待决定应聘者是否通过本次面试充分的了解自己关心的问题决定是否愿意来该单位工作△面试的根本程序〔设计〕
①面试前的准备阶段（设计面试问题、提纲，确定面试时间与地点）
②面试开场阶段〔从可预料的问题开场缓与气氛〕
③正式面试阶段〔灵活的提问与多养的形式，察言观色〕
④完毕面试阶段〔询问应聘者是否有问题，在友好的气氛中完毕〕
⑤面试评价阶段〔评分对一样的地方，评语对不同的地方，方便横向比拟〕化面试构造化面试非构造化面试有固定的框架或问题清单、面试考官要求低无固定模式、漫谈式、对考官要求高优点同一标准、便于分析、提高面试效率灵活自由、问题可因人而异、得到深入的信息缺点谈话方式过于程序化、收集信息的范围受限制缺乏统一的标准，易带来偏差
12、面试提问的技巧
①开放式提问〔开场时用以缓与气氛，又分为有限与无限两种〕
②封闭式提问〔要求明确答复，表示关注或停顿〕
③清单式提问〔优先选择〕
④假设式提问〔探求态度与观点〕
⑤重复式提问〔检验信息的准确性〕
⑥确认式提问〔鼓励交流〕
⑦举例式提问〔面试的核心技巧〕△面试提问时应关注的问题〔论述〕
①尽量防止提出引导性的问题
②有意提问一些相互矛盾的问题
③了解应聘者的求职动机
④所提问题要直截了当，语言简练
⑤观察他的非语言行为心理测试包括人格测试、兴趣测试、能力测试、情景模拟测试
13、人格测试包括体格及生理特质、气质、能力、动机、价值观及社会态度等
14、兴趣测试分为现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型
15、能力测试的内容普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试
16、情景模拟测试的分类沟通团队组建行政工作处理情景模拟测试适用于招聘效劳人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用，但其设计负责、费时耗资，目前在照片中高层管理人员时使用较多
17、情景模拟测试的方法公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策竞赛模拟法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析
18、应用心理测试法的根本要求
①要注意对应聘者的隐私加以保护
②要有严格的程序
③结果不能作为唯一的评定依据
19、无领导小组讨论法对一组人同时进展测试的方法，一般由4-6人组成，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程只发给一个简短案例展开讨论测评者不出面干预场内气氛，令其自发进展，测评过程也由观察者给分
20、人员录用的主要策略
①多重淘汰式
②补偿式
③结合式
21、做出录用决策应注意
①尽量使用全面衡量的方法
②减少作出录用决策的人员
③不能求全责备招聘总本钱=直接本钱+间接本钱录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘单位本钱=招聘总本钱/实际录用人数招聘完成比=录用人数/方案招聘人数*100%总本钱效用=录用人数/招聘总本钱应聘比=应聘人数/方案招聘人数*100%招募本钱效用=应聘人数/招募期间的费用选拔本钱效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘收益本钱比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘本钱
22、信度指测试结果的可靠性或一致性，分为稳定系数〔不同时间〕、等值系数〔方法不同，结果一样〕、内在一致性系数〔一分多测试〕、评分者信度；效度有效性或准确性，预测效度、内容效度、同侧效度
23、人员配置的原理
①要素有用
②能位对应
③互补增值
④动态适应〔不断调整〕
⑤弹性冗余
24、企业劳动分工的形式智能分工、专业分工、技术分工
25、工作地组织的根本内容
①合理装备与布置工作地
②保持工作地的正常秩序与良好的工作环境
③正确组织工作地的供给与效劳工作△工作地组织的要求〔简答〕
①有利于工人进展生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间；
②有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积；
③有利于工人的身心安康，有良好的的劳动条件及工作环境，防止职业病，防止各种设备或人身事故；
④为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在安康、舒适、平安的条件下工作
26、员工配置的根本方法以人为标准〔个人得分最高分岗位〕、以岗位为标准〔各个岗位最好者〕、以双向选择为标准
27、5S:整理、整顿、清扫、清洁、素养
28、5s活动的目标
①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零
②整顿现场时，不良品为零；
③努力降低本钱，减少消耗，浪费为零
④缩短生产时间，交货延期为零；
⑤无泄漏、危害，平安整齐，事故为零
⑥各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零
29、劳动环境优化包括
①照明及色彩
②噪声
③温度与湿度
④绿色△工作轮班组织应注意的问题〔简答〕
①应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时与节约人力；
②要平衡各个轮班人员的配备;
③建立与健全交接班制度;
④适当组织各班工人穿插上班;
⑤适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数
①人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量；
②缩短了工作时间;
③减少了连续上夜班的时间，利于工人休息与生活;
④增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率与产品质量水平
⑤有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位
31、工作轮班的组织形式两班制、三班制、四班制
32、劳务外派及引进指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动与效劳，收取报酬的一种商业行为
33、劳务外派及引进的类型与形式公派与民间；走出去与请进来
34、外派劳务工作的根本程序
①个人填写劳务人员申请表？进展预约登记
②外派公司负责安排雇主面试劳务人员
③外派公司及雇主签订劳务合同？
④录用人员递交办理手续所需的有关资料
⑤劳务人员承受出境培训
⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行安康证明书？预防接种证书？
⑦外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续
⑧离境前缴纳有关费用
35、外派劳务人员的培训
①培训内容〔法律、礼仪、语言、技能、文化〕
②培训方式
36、聘用外国人提供的有效文件
①拟聘用的外国人履历证明
②聘用意向书
③拟聘用外国人原因的报告
④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明
⑤拟聘用的外国人安康状况证明
⑥法律、法规规定的其他文件
37、外国人入境后的工作申请就业证〔入境后15日，聘用期不能超过5年〕、申请居留证〔入境后30日〕第三章培训及开发
1、培训需求分析的作用有利于找出差距确立培训目标〔目前水平、理想水平、比照分析〕、有利于找出解决问题的方法〔多种方法非只有培训〕、有利于进展前瞻性预测分析、有利于进展培训本钱的预算、有利于促进企业各方达成共识〔必要性、紧迫性〕
2、培训需求分析的内容培训需求的层次分析〔战略、组织、员工〕、培训需求的对象分析〔新员工:任务分析法在职员工:绩效分析法〕、培训需求的阶段分析〔目前、未来〕
3、培训需求分析的实施程序做好培训前期的准备工作〔员工背景档案、各部门密切联系、向主管领导反映〕、制定培训需求调查方案〔行动方案与时间、调查目标、方法、内容〕、实施培训需求调查工作〔提出动议愿望、、调查申报汇总需求动议、分析培训需求＜现状、问题想法〉、汇总培训需求意见，确认培训需求〕、分析及输出培训需求〔对培训需求调查信息进展归类整理、对培训需求进展分析总结、供了依据
③是企业单位改良工作设计、优化劳动环境的必要条件
④人才供给与需求预测的重要前提
⑤是薪酬〔岗位〕评价的根底工作岗位分析信息来源
①书面资料〔现有岗位职责、供招聘用的广告等〕
②任职者报告〔访谈与工作日志〕
③同事的报告
④直接的观察
9、岗位标准亦称劳动标准、岗位规那么或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定
10、岗位标准的内容岗位劳动规那么〔时间规那么、组织规那么、岗位规那么、协作规那么〕、定员定额标准、岗位培训标准、岗位员工标准岗位标准的的构造模式管理岗位｛知识能力标准〔职责要求、知识要求、能力要求、经历要求〕、培训标准〔指导性培训方案、参考性培训大纲与推荐教材〕｝；生产岗位｛技术业务能力标准〔应知、应会、工作实例〕、操作标准〔岗位的职责与主要任务、岗位各项任务的数量与质量的要求以及完成期限、完成各项任务的程序与操作方法、及相关岗位的协调配合程度〕）；其他种类的岗位标准岗位标准与工作说明书的区别〔简答〕撰写培训需求分析报告〕
4、培训需求的信息的收集方法面谈法〔可以赢得信任，激发学习激情但是依赖技巧，而个人面谈耗时，集体会谈在要注意隐私问题〕、重点团队分析法〔8-12人一组，1-2名协调员，用时少，本钱低但受限于组织者，而且不敢真言〕、工作任务分析法〔耗时消耗高非常重要工程使用，分为工作任务分析记录表的设计，工作盘点法〕、观察法〔时间长，效果不定，适合生产工作〕、调查问卷〔低本钱大范围，但真实性差，问卷设计、分析工作难度大〕
5、调查问卷应注意以下问题
①问题去除明了，不会产生歧义
②语言简洁
③问卷尽量采用匿名方式
④多采用客观问题方式，易于填写
⑤主观问题要有足够空间填写意培训需求分析模型
①循环评估模型
②全面性任务分析模型
③绩效差距分析模型
④前瞻性配需需求分析模型
6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题
①了解受训员工的现状
②寻找受训员工存在的问题
③在调查中应确定受训员工期望能够到达的效果
④调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求
7、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质的根本原那么△制定培训规划的步骤与方法〔方案设计〕
①培训需求
②工作说明
③任务分析
④排序
⑤陈述目标
⑥设计测验
⑦制定培训策略
⑧设计培训内容
⑨实验〔目的、结果、方法〕培训规划内容
①培训工程确定
②培训内容的开发
③实施过程的设计
④评估手段的选择
⑤培训资源的筹备
⑥培训本钱的预算
8、培训前对培训师的根本要求
①做好准备工作
②决定如何在学员之间分组
③对“培训者指南”中提到的材料进展检查，根据学员的情况进展取舍培训师的培训及开发
①授课技巧培训
②教学工具的使用培训
③教学内容的培训
④对教师的教学效果进展评估
⑤教师培训及教学效果评估的意义
9、企业外部培训的实施需做好
①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批
②需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务
③不影响工作，不提倡全脱产学习
10、如何实现培训资源的充分利用
①让受训者变成培训者
②培训时间的开发与利用
③培训空间的充分利用
11、培训效果信息的种类
①培训及时性信息
②培训目的设定合理及否的信息
③培训内容设置方面的信息
④教材选用及编方面的信息
⑤教师选定方面的信息
⑥培时间选定方面的信息
⑦培训场地选定方面的信息
⑧受训群体选择方面的信息
⑨培训形式选择方面的信息⑩培训组织及管理方面的信息
12、培训效果评估的指标
①认知成果〔笔试〕
②技能成果〔工作抽样〕
③情感成果〔完毕时收集总结〕
④绩效成果〔流动率、事故发生率等〕
⑤投资回报率〔货币收益/培训本钱〕
13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法与研讨法
14、研讨法的类型
①以教师或受训者为中心的研讨
②以任务或过程为取向的研讨
15、研讨法的优点:
①多向式信息交流
②要求学员积极参及，有利于培训学员的综合能力
③加深学员对知识的理解
④形式多样，适应性强
16、研讨法的难点
①对研讨题目、内容的准备要求较高
②对指导教师的要求较高
17、实践法的常用方式
①工作指导法
②工作轮换法
③特别任务法
④个别指导法
18、工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经历的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进展培训的方法
19、工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经历的培训方法
20、参及型培训法形式自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法与管理者训练法
21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授与能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法与事件处理法
22、解决问题的7个环节找问题、分主次、查原因、提方案、细比拟、做决策、试运行
23、态度型培训|法主要针对行为调整与心理训练，具体包括角色扮演法与拓展训练等
24、拓展训练通过模拟探险活动进展的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外型体能训练为主
25、科技时代的培训方式
①网上培训
②虚拟培训△择培训方式的程序〔简答P156〕
①确定培训活动的领域
②分析培训方法的使用性
③根据培训要求优选培训方法
27、5W2H原那么何人〔who〕、何事〔what〕、何时〔when〕、何地〔where〕、何物〔which〕、如何做〔how〕、多少费用Chowmuch］
28、头脑风暴法的操作程序准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶段、解决问题
29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规那么
①不要私下交谈，以免分散注意力
②不阻碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法
③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解
30、企业培训制度的构成包括〔岗位培训制度是企业培训制度最根本与最重要的组成局部〕培训效劳制度〔首要〕、入职培训制度、培训鼓励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度评估是培训开展循环的中心环节
31、起草与修订培训制度的要求战略性、长期性、适用性
32、培训|效劳制度包括〔培训效劳制度条款〕与〔培训效劳协议条款〕是培训管理的首要制度
33、起草入职培训制度包括:
①培训的意义与目的
②需要参加的人员界定
③特殊情况不能参参加职培训的解决措施
④入职培训的主要责任区
⑤入职培训的根本要求标准
⑥入职培训的方法
34、培训制度的鼓励包括对员工的鼓励、对部门及其主管的鼓励、对企业本身的鼓励
35、员工培训的考核评估必须100%进展〔公开、公平、开放透明〕
36、利益获得原那么谁投资谁受益，投资及受益成正比关系，考虑培训本钱的分摊及补偿
37、制定培训风险管理制度考虑的问题
①企业根据劳动法及员工建立相对稳定的劳动关系
②根据具体的培训活动情况考虑及受训者签订培训合同，明确双方的权利义务与违约责任
③在培训前，企业要及受训者签订培训合同，明确企业与受训者各自负担的本钱、受训者的效劳期限、保密协议与违约补偿等相关事项
④根据“利益获得原那么，即谁投资谁受益，投资及受益成正比关系，考虑培训本钱的分摊及补偿第四章绩效管理
1、绩效管理系统的设计包括〔绩效管理制度的设计〕及〔绩效管理程序的设计〕
2、绩效管理程序可分为〔总流程设计〕与〔具体考评流程设计〕
3、绩效管理的环节目标设计、过程指导、考核反应、鼓励开展
4、成功的绩效管理组成指导、鼓励、控制、奖励
5、绩效管理总流程的设计准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段［P170-183］
6、绩效管理涉及五类人员:考评者〔60%-70%］、被考评者〔10%〕、被考评者的同事〔10%〕、被考评者的下级〔10%〕、企业外部人员
7、确定具体绩效考评方法的重要因素
①管理本钱
②工作实用性
③工作适用性
8、一项没有全员支持与参及的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解与认同的管理系统将是难以有效运行的系统为了切实保证企业绩效管理制度与管理系统的有效性与可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间〃的策略具体方法
①获得高层领导的全面支持
②赢得一般员工的理解与认同
③寻求中间各层管理人员的全心投入
9、提高员工工作绩效的环节目标第
一、方案第
二、监视第
三、指导第
四、评估第
五、
10、绩效反应主要的目的是为了改良与提高绩效
11、对企业绩效管理系统的诊断内容:
①对企业绩效管理制度的诊断
②对企业绩效管理体系的诊断
③对绩效考评指标与标准体系的诊断
⑥对企业组织的诊断
12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法
①重视考评者绩效管理能力的开发
②被考评者的绩效开发
③绩效管理的系统开发
④企业组织的绩效开发结面谈
14、绩效面谈的类型单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈信息反应方式〔简答〕针对性、真实性、及时性、主动性、适应性
15、分析工作绩效的差距的方法目标比拟法〔及绩效目标相比〕、水平比拟法〔及上期绩效相比〕、横向比拟法〔去其他公司、其他部门相比〕企业外部环境资源/市场/客户对手/机遇/挑战员工绩效的影响因素图个人/体力/条件心理/条件/个性个人行为性别/年龄/智力态度/兴趣/动机工作表现能力/经历/阅历价值观/认识论企业内部因素资源/组织/文化人力资源制度正向鼓励策略通过制定一系列行为标准，以及及之配套的人事鼓励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主开工作的IIII
16、负鼓励策略，也称反向鼓励策略采取惩罚的手段，防止与克制绩效低下的行为惩罚的手段有扣发工资奖金、降薪、调任、免职、辞退、除名、开除等
17、鼓励策略有效性表达的原那么及时性、同一性、预告性、开发性
18、绩效管理中的三种矛盾员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾
19、化解绩效矛盾冲突的措施:
①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克制轻视下属等错误观念，及下属进展沟通交流
②在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开将近期及远期的目标分开
③适当下放权限，鼓励下属参及
20、评估绩效管理有效性的方法座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法〔从功能、构造方法、信息结果5个总体方面分析〕；
21、员工绩效的特征多因性、多维性、动态性
22、绩效考评分为品质主导型、行为主导型、效果主导型
23、考评的三类效标特征性、行为性、结果性
24、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质
25、行为主导型着眼“干什么、如何去干的重点考量员工的工作方式与工作行为
26、成比照拟法也称配比照拟法、两两比拟法;△强制分布法亦称强迫分配法、硬性分布法〔综合分析题考点〕
27、关键事件法重要事件法，对事不对人，以事实为依据
28、行为观察法是在关键事件法的根底上开展起来的
29、行为导向客观考评方法关键事件法、行为锚定等级评价法〔5-9级〕、行为观察法、加权选择量表法
30、结果导向考评的形式目标管理法〔可测量的工作结果〕、绩效标准法〔指标要具体、合理、明确〕、直接指标法〔可监测、可核算的指标构成〕、成绩记录法〔适合从事科研教学工作的人员〕△目标管理法的步骤〔简答〕
①战略目标设定
②组织规划目标
③实施控制△为了有效防止、防止与解决在绩效考评中出现的各种偏误，应采取必要的措施与方法
①以工作岗位分析与岗位实际调查为根底，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要素指标
②强调绩效管理的灵活性与综合性，防止考评误差的出现
③绩效考评的侧重点应放在绩效行为与产出结果上
④为了防止个人偏见，可采用36度的考评方式，由多个考评者一起来参及
⑤重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经历
⑥重视绩效考评过程中各个环节的管理第五章薪酬管理
1、薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利与保险等各种直接或间接的报酬
2、外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬
3、外部薪酬包括直接薪酬与间接薪酬
4、内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要表达为一些社会与心理方面的回报〔参及企业决策〕
5、影响薪酬水平的主要因素个人劳动绩效、岗位、综合素质及技能、工作条件、年龄及工龄工作说明书的内容⑴根本资料⑵岗位职责⑶监视及岗位关系⑷工作内容与要求⑸工作权限⑹劳动条件与环境⑺工作时间⑻资历⑼身体条件⑩心理品质要求
（11）专业知识与技能要求⑫绩效考评工作说明书分类岗位、部门、公司工作说明书的程序起草工作说明书、岗位分析专家专题研讨修改、屡次修改定稿
11、工作岗位分析程序准备阶段｛⑴初步了解掌握各种根本数据与资料；⑵设计岗位调查方案〔a明确调查目的、b确定调查对象与单位、c确定调查工程、d确定调查表格与填写说明、e确定调查的时间、地点与方法〕｝、调查阶段｛应灵活运用访谈、问卷、观察、小组企业生活费用及物价水平、企业工资支付能力、地区与行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略
6、企业薪酬管理的根本原那么
①对外具有竞争力
②对内具有公平性
③对员工具有鼓励性
④对本钱具有控制性
7、企业薪酬制度设计的根本要求
①表达保障、鼓励与调节三大职能
②表达劳动的三种形态潜在形态、流动形态、凝固形态
③表达岗位的差异技能、责任、强度与条件
④建立劳动力市场的决定机制
⑤合理确定薪资水平，处理好工资关系
⑥确立科学合理的薪酬构造对人工本钱进展有效的控制
⑦构建相应的支持系统薪酬制度的内容
①总额
②水平
③制度
④日常工资总额=计时+计件+奖金+津贴与补贴+加班加点费+特殊情况下支付工资总额管理
①工资总额占销售额的比例
②盈亏平衡点
③工资总额占附加值的比例
④认同度、感知度、满足度
8、制定企业薪酬管理制度的根本依据
①岗位薪酬调查
②岗位分析及评价
③明确掌握企业劳动力供给及需求关系
④明确掌握竞争对手的人工本钱状况
⑤明确企业总体开展战略规划的目标与要求
⑥明确企业的使命、价值观与经营理念
⑦掌握企业的财力状况
⑧掌握企业生产经营特点与员工特点
9、在薪酬方面，国家的主要政策法规主要表达在最低工资、经济补偿金两大方面
10、确定与调整最低工资标准参考因素劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用、社会平均工资水平、劳动生产率增长率、劳动就业实际状况、地区之间经济开展水平的差异
11、常用工资管理制度制定的根本程序岗位工资或能力工资的制定程序、奖金制度的制定程序
12、工资奖金调整的方式
①奖励性调整
②生活指数调整
③工龄工资调整
④特殊调整
14、工资岗位评价的原那么
①对岗不对人
②参及评价
③结果公开
15、工作岗位评价的根本功能为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据、以量化数值表现出工作岗位的综合特征、进展横向纵向比拟具体说明其在单位中所处的地位与作用、为企事业单位岗位归级列等奠定了根底[P232]
16、工作岗位评价的主要步骤
①将全部岗位划分为假设干个大类
②收集有关岗位的各种信息
③建立工作岗位评价小组
④制定出工作岗位评价的总体方案
⑤找出及岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标
⑦抓几个重点岗位进展试点
⑧全面落实工作岗位评价方案
⑨撰写各个层级岗位的评价报告书⑩对工作岗位评价工作进展全面总结
17、确定工作岗位评价要素与指标的根本原那么:少而精原那么、界限清晰便于测量的原那么、综合性原那么、可比性原那么、
18、测评误差的分类登记误差、代表性误差〔必然存在的随机性误差与可以消除的系统误差〕
19、工作岗位评价的方法〔信息来源分为直接与间接〕〔非解析法:排列法、分类法〕、〔解析法因素比拟法、评分法〕
20、企业人工本钱也称用人费〔人工费〕或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于与支付给员工的全部费用
21、人工本钱的构成:
22、人工本钱包括从业人员的劳动报酬、社会保险费用、住房费用、福利费用〔14%左右〕、教育经费、劳动保护费与其他人工本钱等七个组成局部确定合理人工本钱应考虑的因素〔案例分析〕企业的支付能力、员工的生计费用、工资的市场行情
24、福利是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以效劳或实物的形式支付给员工
25、福利的形式全员性福利、特殊福利、困难补助
26、社会保障的根本要素经济福利性、社会化行为、以保障与改善国民生活为根本目标
27、住房公积金的计算
28、员工住房公积金的缴费与提取上一年月平均工资的5%新员工第二个月开场缴存遇到购置建造翻修大修、离休退休、户口迁出、归还购房贷款、房租超出比例可以提取第六章劳动关系管理
1、劳动关系通常是指用人单位〔雇主〕及劳动者〔雇员〕之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系
2、劳动法律关系的特征内容是权利与义务、双务关系、具有国家强制性
3、劳动法律关系的主体雇主及雇员，劳动者及用人单位
4、物质利益原那么的内容鼓励机制、平衡机制、调节机制、约束机制
5、表达中国特色的劳动关系
①国有企业的劳动关系仍然占重要地位，在肯定利益差异的前提下坚持利益一致的价值取向
②劳动关系的转型具有过度性，体制转换，利益主体的分化与独立需要一个过程，工会职能的转变
③集体注意的观念、与谐的文化传统及西方国家自由主义、个人主义的价值取向的文化传统有巨大的差异
6、劳动合同是劳动者及用人单位确立劳务关系、明确双方权利义务的协议
7、集体合同是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动平安、保险福利等事项，在平等协商一致的根底上签订的书面协议
8、集体协商比个别协商重要的原因
①由于企业内的分工、协作与资本使用的统一性与社会性，使得企业中很多事务属于“公共事务”
②工作于企业组织内的雇员个人，由于其劳动力的本质特征以及劳动力市场的状况不可能及雇主保持力量上的均衡
9、劳动争议处理制度中调解的根本特点
①群众性
②自治性
③非强制性
10、集体合同的特征集体合同是规定劳动关系的协议、工会或劳动者代表职工一方及企业签订、集体合同定期的书面合同，其生效需经特定程序△集体合同及劳动合同的区别〔简答〕集体合同劳动合同主体不同当事人一方是企业，另一方是工会组织当事人是企业与劳动者个人内容不同全体劳动者共同权利与义务只涉及单个劳动者的权利义务功能不同规定企业的一般劳动条件确立劳动者与企业的劳动关系法律效力不同法律效力高于劳动合同低于集体合同标准的法律一律无效
11、订立集体合同应遵循的原那么
①内容合法
②相互尊重，平等协商
③老实守信，公平合作
④兼顾双方合法权益
⑤不得采取过激行为
12、集体合同的形式分为主件〔综合性集体合同〕与附件〔专项集体合同〕期限为1—3年
13、集体合同的内容包括
①劳动条件标准局部〔劳动合同内容的根底〕
②一般性规定〔规定劳动合同与集体合同履行的有关规那么〕
③过度性规定〔集体合同的监视、检查、争议处理、违约责任等〕
④其他规定〔此条款通常为劳动条件标准部的补充条款14政府劳动行政部门由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的1天内报送县级以上政府劳动行政部门审查说明材料应包括企业的营业执照、工会的社团法人证明材料、双方代表的身份证〔均为复印件〕、委托授权书、职工代表的劳动合同书、相关审议会议通过的集体合同的决议、集体合同条款的必要说明等
15、集体合同审核期限与生效劳动行政部门在收到集体合同后的15天内将审核意见书送达，审核意见书确实认日期为生效日期15日内未提出异议，即行生效经审核认定存在无效条款的，签约双方应对其进展修改，并在15日内重新报送审核
16、用人单位内部劳动规那么的特点制定主体的特定性、企业与劳动者共同的行为标准、企业经营权及职工民主管理权相结合的产物
17、用人单位内部劳动规那么的内容劳动合同管理制度、劳动纪律、劳动定员定额规那么、劳动岗位标准制定规那么、劳动平安卫生制度、其他制度
18、职工代表大会由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权利的机构
19、职工代表大会的职权
①审议建议权
②审议通过权
③审议决定权
④评议监视权
⑤推荐选举权
20、平等协商制度与集体协商制度的区别主体不同、目的不同、程序不同、内容不同、法律效力不同、法律依据不同
21、信息沟通制度
一、纵向信息沟通
①下向沟通
②上向沟通；
二、横向信息沟通；
三、建立标准信息载体
①制定标准劳动管理表单
②汇总报表
③正式通报、组织刊物
④例会制度
22、例会制度直接以口头语言的形式，综合上向沟通、下向沟通、横向沟通三种信息沟通方式，具体形式可以是会议、召见、询问、指示、讨论等多种△员工满意度调查的程序〔方案设计〕确定调查对象、确定满意度调查指向、确定调查方法、确定调查组织、调查结果分析△解决劳动关系中信息沟通障碍的方法与步骤〔简答〕、降低沟通障碍与干扰
二、借助专家、相关团体实现沟通
23、标准工作时间每日8小时，每周40小时，月标准工作时间为20o92天，折每月1674小时
25、限制延长工作时间的措施条件限制、时间限制、支付延长工作时间的劳动报酬、人员限制
26、最低工资是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬
27、确定与调整最低工资应考虑的因素
①劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用
②社会平均工资水平
③劳动生产率
④就业状况
⑤地区之间经济开展水平的差异
28、工资支付的一般规那么
①货币支付
②直接支付
③按时支付
④全额支付
29、最低工资的给付延长工作时间工资；特殊工作环境、条件下的津贴；法律、法规规定的劳动者福利待遇等
30、职业平安卫生保护费用分类
①劳动平安卫生保护设施建立费用
②劳动平安卫生保护设施更新改造费用
③个人劳动平安卫生防护用品费用
④劳动平安卫生教育培训经费
⑤安康检查与职业病防治费用
⑥有毒有害作业场所定期检测费用
⑦工伤保险费用
⑧工伤认定、评残费用等
31、新员工实行三级平安卫生教育组织入厂教育、组织车间教育、组织班组教育；
32、工伤事故的分类按伤害而致休息的时间长度划分，按事故类别划分、按工伤因素划分、职业病
33、工伤医疗期待遇:
①医疗待遇〔治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗工程目录、工伤保险药品目录、工伤保险住院效劳标准的，从工伤保险基金支付〕
②工伤津贴〔在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位按月支付〕
34、工伤致残待遇与补助金致残鉴定一次性伤残补助金按月支付伤残津贴一级伤残24个月的本人工资本人工资的90%二级伤残22个月的本人工资本人工资的85%三级伤残2个月的本人工资本人工资的80%五级伤残16个月的本人工资本人工资的70%六级伤残14个月的本人工资本人工资的60%七级伤残12个月的本人工资职工死亡，按照以下规定从工伤保险基金领取丧葬补助金为6个月的统筹地区上年度职工月平均工资供养亲属抚恤金按照职工本人工资的一定比例发给由因工死亡职工生前提供主要生活来源、无劳动能力的亲属配偶每月40%亲属每人每月30%孤寡老人或孤儿每人每月在上述标准的根底上增加10%一次性工亡补助金标准为48——60个月的统筹地区上年度职工月平均工资
35、计算考点恩格尔系数法306页集体讨论等方法｝、总结分析阶段｛对调查结果进展深入细致的分析，最后采用文字图标等形式作出全面的归纳与总结｝
12、工作岗位设计的根本原那么
①明确任务目标
②合理分工协作
③责权利相对应
13、“因事设岗”是设置岗位的根本原那么设置岗位的要求
①根据总体开展战略
②责任目标要明确
③岗位数量是否最低
④关系是否协调
⑤科学充实饱满
14、改良岗位设计的根本内容
①岗位工作扩大化〔横向、纵向〕及丰富化〔任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、自主权、注重沟通及反应〕
②岗位工作的满负荷
③岗位的工时制度
④劳动环境的优化
15、劳动环境优化考虑〔以员工为主〕的因素工作地组织、照明及色彩、设备、仪表与操纵器的配置，自然因素〔空气、温度、湿度、噪声、绿化〕
16、改良工作岗位设计的意义
①企业劳动分工及协作的需要
②企业不断提高生产效率增加产出的需要
③劳动者在平安、安康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要
17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜
18、工作岗位设计的根本方法
①传统的方法研究技术〔程序分析〈具体6点见书本19页＞+动作研究＜17点±1点〉〕
②现代工效学方法
③其他可以借鉴的方法UE〕
19、企业定员亦称劳动定员或人员编制企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进展，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限〔计量单位=人年=251工日=2021工时/人月=
209.22工日=
167.362工时；常年性定员要占全体员工的40%-50%]
20、人员编制的分类行政编制、企业编制、军事编制
21、企业定员管理的作用:
①合理的劳动定员是企业用人的科学标准
②合理的劳动定员是企业人力资源方案的根底
③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据
④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质
22、企业定员的原那么
①以企业生产经营目标为依据
②以精简、高效、借用为目标〔产品方案设计要科学、提倡兼职〕
③各类人员的比例关系要协调
④要做到人尽其才、人事相宜
⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境
⑥定员标准应适时修订计算考点核定人员数量的根本方法29页例
1、例2;33页运用概率推断确定经济合理的医务人员人数
23、定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定
24、劳动定员标准的分类〔国家、行业、地方、企业〕
25、编制定员标准的原那么:
①定员标准水平要科学、先进、合理
②依据要科学
③方法要先进
④计算要统一
⑤形式要简化
⑥内容要协调
26、制度化管理以制度标准为根本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，也称“官僚制〃“科层制〃
27、制度化管理的特征:
①在劳动分工的根底上，明确岗位的权利与责任
②所有权及管理权相别离
③规定岗位特性，对组织成员进展挑选
④因事设人、必要权利、权利限制
⑤管理者的职业化
⑥按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统
28、制度标准的类型
①企业根本制度〔宪法〕
②管理制度〔集体活动〕
③技术标准
④业务标准〔常规化、可重复性〕
⑤行为标准〔层次最低、约束范围最广〕
29、人力资源制度体系的特点录用、保持、开展、考评、调整〔详见书45页图〕
30、人力资源管理制度规划的原那么
①共同开展〔根本原那么〕
②适合企业特点
③学习创新并重
④符合法律规定
⑤及集体合同协调一致
⑥保持动态性
31、制定人力资源管理制度的根本要求
①从企业具体情况出发
②满足企业的实际需要
③符合法律与道德标准
④注重系统性与配套性
⑤保持合理性与先进性组织讨论
③修改调整、充实完善
④△制定具体人力资源管理制度的程序〔简答或方案设计〕
①②③④⑤⑥⑦⑧⑩〔详见书本50页〕
33、审核人力资源费用核算的根本要求合理性、准确性、可比性
34、工资指导线基准线、预警线、控制下线
35、收入一利润=本钱表达了“算了再干；收入一本钱=利润表达了“干了再算
37、企业经营本钱的构成企业总本钱=直接本钱+间接本钱直接本钱=人工本钱+材料本钱间接本钱=企业管理费用+销售费用+财务费用审核人工本钱预算方法
①内外变化、动态调整〔工资指导线、消费价格指数、劳动力工资水平调整〕
②比拟分析费用使用趋势
③支付能力、员工利益
④涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛，只是其中有些内容有所穿插以岗位的“事”与物〃为中心，以文字图表的形式加以归纳与总结主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做构造形式按企业标准化原那么，统一制定并发布执行的不受标准化原那么的限制，内容可繁可简，构造形式呈多样化工作扩大化横向扩大工作将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；纵向扩大工作将经营管理人员的局部智能转由生产者承当，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大.按定员标准的综合程度单项定员详细定员标准〔以某类岗位、设备、产品为对象〕综合定员概略定员标准〔以某类人员为对象〕按定员标准的具体形式效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率，适合不受影响的手工操作设备定员根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员根据工作岗位的性质与特点、工作流程与任务总量比例定员按及员工总数或某类人员总数的比例确定另一类人员人数，效劳类职责分工按组织机构、职责范围与业务分工确定企业定员的新方法数理统计法将所有员工归纳为劳资、财会、生产，根据工作量印象因素来计算运用概率排队理论法共同使用工具的情况下零基定员法以零为起点按岗位实际工作负荷量确定二三线人员企业的两种管理哲学及管理模式的比照〔简答〕内容以任务为中心的管理哲学〔见物不见人〕以人为中心的管理哲学〔见人不见物〕观念员工是人工本钱的承当者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业的近期目标重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远开展定位经济人社会人战略引诱式参及式手段物质刺激的单一手段鼓励员工的多种手段方式权利一一命令一一服从民主一一尊重一一参及关系职责僵化、画地为牢沟通、协调、合作。
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