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2023年春季学期《管理学》期末考试复习资料
一、填空题(期末考试时10个填空题,每小题2分,共20分).古典管理学家巨头泰勒的探讨成就包括工作定额与标准化、合理用人、有差别的计件工资制、专业分工与例外原则等内容.孔茨认为管理者应具备最基本的三种技能是技术技能、人际技能、概念技能.决策的过程包括识别机会、发觉机会、确定目标、拟定备选方案、评价和选择方案、实施方案、评价反馈.物联网是由感知层、网络层、应用层构成的浩大系统其连接范围远远大于互联网.波特五力模型中的五种力气包括供应商的议价实力、购买者的议价实力、潜在竞争者进入的实力、替代品的替代实力、行业竞争者现在的竞争实力.马斯洛认为人的五个层次的须要分别是生理上的需求、平安上的需求、感情上的需求、敬重的需求、自我实现的需求.斯金纳的强化理论认为强化的类型有正强化、负强化、惩处、自然消退.限制工作的过程包括拟定标准、依据标准评定活动效果、实行订正措施.在菲德勒的权变领导理论中,影响领导者领导风格的环境因素包括职位权力、任务结构、上下级关系等.法约尔认为,管理就是实行支配、组织、指挥、协调和限制.领导工作的基本原理有指明目标原理、协调目标原理、叮嘱一样性原则、干脆管理原理、沟通联络原理、激励原理.法约尔认为企业经营管理包括技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、管理活动等活动.影响集权和分权程度的因素有有决策的重要性、政策一样性的要求、规模问题、组织形成的历史、管理哲学、主管人员的数量和管理水平、限制技术和手段是否完善分散化的绩效、组织的动态特征和职权的稳定性、环境问题.直线型结构的优点有比较简洁、权力集中、责任分明、叮嘱统
一、联系简捷等.企业文化包括核心层、中间层、外围层等层次.支配工作的程序有估量机会、确定目标、确定前提条件、拟定可供选择方案、评价各种备选方案、选择方案、拟定派生支配、编写预案.非正式沟通网络主要有集群连锁、密语连锁、随机连锁、单线连锁等形式.可以有效地克服沟通障碍的做法有可信任性、一样性、内容的可接受性、表达的明确性、渠道的多样性、持续性与连贯性、手中实力的差异性等.精细化管理的内容有精细化操作、精细化限制、精细化核算、精细化分析、精细化规划.组织生命周期的阶段包括开创期、成长期、正规化以及衰退期.管理学的探讨方法主要有比较探讨法、定量探讨法、历史探讨法、案例探讨法、理论联系实际方法组织依据确定目的和程序而组成的一种权责角色结构,其中有4个重要概念
1.职权
2.职责
3.负责
4.组织系统图组织变革的阻力,抵制变革的缘由L不确定感
2.缺乏理解和信任
3.害怕失去某些既得利益
4.对变革的相识不同消退抵制的方法
1.宣扬教化
2.参加
3.必要的妥协
4.压制
5.高层管理部门的支持
2.联系实际论述抵制组织变革的缘由和消退抵制的方法167此题类似于写一篇小论文,要应用理论,联系实际,分析问题,解决问题组织的概念抵制组织变革的缘由消退抵制的方法联系具体组织实际(关键点)引起组织变革的环境因素对组织形成挑战只有不断进行变革,才能使组织具有适应变更环境的实力环境因素可以归纳为外部环境因素和内部环境因素两类外部条件的变更一般会引起企业组织大的变动,内部因素的变更一般引起企业内部组织结构的局部变动外部环境是指单个企业无法限制的环境外部环境因素的变更将同时作用于在同样环境下经营的全部企业外部环境的变更包括技术的快速发展、市场竞争日益激烈、消费者需求的变更和对企业社会形象的重视等都会成为企业组织变革的动力组织内部环境变更表现为组织成员希望从事使个人能更快成长的挑战性工作;希望组织实行公允相待的管理形式;组织成员对组织的承诺慢慢转变为内在动力,表现在以工作本身所能产生的内在利益、人格尊严和对组织的责任感等;成员要求从组织的职位中获得满足;要求组织关切自己的生活、心情,敬重他们的感情和自尊心,要求能进行人际间的坦诚沟通;等等按变革内容划分,并可以实行结构变革、技术变革和人员变革3种类型这3种变革是相互牵制的,如一种变革常会诱发另一种变革由于这3种变革都须要经过细心的设计和准备,所以都属于有支配变革结构变革结构包括对组织设计、权力分布层次和组织沟通渠道等方面进行的变更技术变革技术变革是与生产工艺有关的变革,其结果是生产效率的提高人员变革人员变革是指在组织成员行为、看法、技巧和期望等方面的变更人员变革一般可以通过对人员进行再培训、变更组织中的人员构成和组织发展等途径来实现的为了保证组织变革的顺当进行,就必需事先探讨对策和实行相应的措施,常见的消退抵制的主要方法有以下5种宣扬教化假如能在变革实施之前,让组织成员对变革的目的、内容、过程和方式有所了解,可以在很大程度上削减对变革的抵制参加不少探讨组织变革的人认为,假如能让与变革有关的人参加变革的支配和设计过程,使他们对变革的必要性加深了解,也相识到自己从一起先就是变革的一个组成部分,对变革将对自己的生活及在组织中的地位变更的担忧便会削减必要的妥协通过与受变革影响的人员进行协商,可以削减他们的抵触心情特殊是预料到组织中一些重要任务、工作小组或部门有可能会对变革进行猛烈抵制时,不妨与这些人、小组和部门进行正式谈判,以取得他们对变革的首肯,其中也不妨有确定的妥协%压制当变革势在必行,而上述方法又不奏效时,管理人员就不得不利用自己的权力,强迫实施变革,如转换工作、开除、变更薪金和不赐予提升等都是强迫他人接受变革的方式由于压制方法会使变革后的实施和稳定工作变得较为困难,所以,在接受前须慎重考虑高层管理部门的支持组织中的大部分人都能相识到,组织的权力最终来自高层管理部门,因此本能地会听从高层管理部门的确定假如高级经理人员对有支配变革赐予明确的支持看法,对变革的抵制会少些特殊是当变革涉及组织中一个以上的部门时,高层管理部门的支持,对于克服来自各部门的阻力尤为重要
二、名词说明期末考试时4个名词说明,每小题5分,共20分名词说明重点回答名词的定义,但还要回答关于此名词方方面面的说明,如它的特点、分类、要素等之类的相关内容,以较全面地说明此名词否则,5分的名词说明只能得2-4分
1.决策树法.76决策树法的概念决策树法是风险型决策时经常接受的方法、决策树方法能够形象的用分支、阶段等各种条件发生的概率、各方案的相映的结果以及最终的期望收益表示出来,从而令决策方案的选择一目了然决策树法的构成四要素决策节点,用方框口表示;方案枝;状态节点,以带有编号的原型节点
①②等来表示;状态概率分枝亚当斯公允理论222提出者美国心理学家史坦斯在1965年提出公允理论,亦称社会比较理论;含义公允理论的基本观点是人是社会人,一般回通过寻求人与人之间的社会公允而被激励的当一个人做出了成果并取得了酬劳后,她不仅关切自己的所得酬劳是否合理,而且关切所得酬劳的相对量因此他要进行种种比较来确定自己所获酬劳是否合理而比较的结果将干脆影响他今后工作的主动性模式对自己所获保守的主观感觉一对他人所获保酬劳的主观感觉一对自己所作投入的主观感觉一自己对他人所作投入的主观感觉比较、感觉不公允及复原亚当斯的调查和试验的结果表明,不公允感觉的产生,绝大多熟时由于经过比较认为自己目前的酬劳过低产生的;但在少数状况下,也会由于经过比较认为自己的酬劳过高而产生激励]激励的概念所谓激励,就是组织通过设计适当的外部嘉奖形式和工作环境,以确定的行为规范和惩处性措施,借助信息沟通来激发、引导、保持和规划组织成员的行为,以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动激励的五大内容、如何进行激励激励的动身点是满足组织成员的各种须要;科学的激励工作须要嘉奖和惩处并举;激励贯穿于企业员工工作的全过程;信息沟通贯穿于激励T作的始末;激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时,也能让组织成员实现其个人目标;
4.创新.288创新的一般涵义和管理学定义一般来讲,“创新”是指新事物以及产生新事物的过程,包括任何新的思想、新的实践获新的制造物,创新可简洁定义为企业应用新的改进的技术,供应新的产品或服务、或新的生产过程,并实现商业化创新的特性、类型、来源于主体与创新的一般涵义不同,管理学界对创新的定义特殊强调以下几个方面的特性)创新的主体是企业;)创新是一种经济行为,其目的是获得潜在的利润,市场实现是检验创新成果与否的标准;)创新者不是独创家,而是能够发觉潜在利润、敢于冒风险并具备组织实力的企业家;)创新联合了技术与经济,是将技术转化为生产力的过程.目标管理102目标管理的概念它是以重视成果的管理思想为基础,由成果的生产者,包括主管人员及下属共同参加制定确定时间内每个人(包括上级和下级)必需达成的各项工作目标,明确相应的责任和职权,每个人朝着这些目标,自觉工作、自我限制,并定期进行考核评价,实行反馈,管理人员以有效实现预定目标为中心进行管理的一种体制和方法目标管理的特点、实施程序
(一)以整个组织的成果和成功为中心
(二)层层、到处、人人、事事有目标
(三)目标由实现目标的有关人员共同制订
(四)强调自我限制.目标管理的实施可按如下程序进行
(一)第一阶段——制定目标
(二)其次阶段——实现目标
(三)第三阶段——考核评价.标杆管理262标杆管理的概念标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较,以便取得更好的绩效,不断超越自己,超越标杆,追求卓越,组织创新和流程再造的过程标杆分析法就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较,从而提出行动方法,以弥补自身的不足标杆管理的作用、种类作用
1.通过竞争对手的标杆分析,有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系,作为进行探讨对比的三大基点还可以将客户需求作对比分析,从而发觉本公司的不足,从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起
2.通过对行业内外一流企业的标杆分析,可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报,用于改进本企业的内部经营,建立起相应的赶超目标
3.通过跨行业的技术性的标杆分析,有助于技术和工艺方面的跨行业渗透标杆管理的分类种类L战略层的标杆管理
2.操作层的标杆管理
3.管理层的标杆管理.平衡计分卡.184平衡计分卡的性质平衡记分卡最大的优点在于它从企业的四个方面来建立起衡量体系财务、顾客、流程和学习与成长这四个方面是相互联系、相互影响的,其他二类指标的实现,最终保证了财务指标的实现同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核也包括了对将来业绩的考核J平衡计分卡的核心思想、基本内容平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系呈现组织的战略轨迹,实现绩效考核——绩效改进以及战略实施一一战略修正的战略目标过程平衡记分卡的设计包括四个方面财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长.物联网317概念提出物联网的概念最早在1999年提出,技术特点、结构它是在互联网的基础上,利用射频自动识别RFID等传感技术、全球定位系统GPS等定位技术、无线通信等数据通信技术,构造一个覆盖世界万事万物的“InternetofThings简称为IOTo在这个网络中,物品商品能够彼此进行“沟通而无需人工干预其实质是利用RFID等技术,通过互联网实现物品的自动识别、物一物通信乃至智能监控和管理RFID俗称为“智能标签”,是物联网重要的应用基础实质RFID是让物品“开口说话”的技术在物联网构想中,RFID标签中存储着规范而具有互用性的信息,通过无线数据通信网络把它们自动采集到中心信息系统,实现物品的识别,进而通过开放性的计算机网络实现信息交换和共享,实现对物品的“透亮”管理..PEST分析PEST分析的概念PEST分析是指宏观环境的分析,宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观力气对宏观环境因素作分析,不同行业和企业依据自身特点和经营须要,分析的具体内容会有差异,但一般都应对政治Political>经济Economic、技术Technological和社会Social这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析简洁而言,称之为PEST分析法适用范围政治法律环境PoliticalFactors>经济环境EconomicFactors>社会文化环境SocioculturalFators>技术环境TechnologicalFactors.组织结构组织结构的概念组织结构OrganizationalStructure是指,对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作组织结构organizationalstructure是表明组织各部分排列依次、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”.组织结构的种类直线型组织结构组织中每一位管理者对其干脆下属有干脆职权;组织中每一个人只能向一位干脆上级报告,即“一个人,一个头”;管理者在其管辖的范围内,有确定的职权或完全的职权职能型组织结构接受按职能分工实行专业化的管理方法来代替直线型的全能管理者;各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达叮嘱和指示,干脆指挥下属直线职能型组织结构结合了直线型组织和职能型组织特征事业部组织结构集中政策、分散经营;独立经营、单独核算.矩阵式组织结构有职能划分垂直领导系统;又有按项目划分的横向领导系统的结构
三、简答题期末考试时4个简答题,每小题10分,共40分简答题要求问什么,就回答什么,只答要点,不须绽开论述,要求先回答关键名词的定义.权变组织理论的核心是什么?P35人们不再信任管理睬有一种最好的行事方式,而是必需随机制宜地处理管理问题,于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论,即权变理论,“权变”的意思就是权宜应变权变理论认为环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系,这是权变管理理论的核心内容环境可分为外部环境和内部环境外部环境又可以分为两种一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成;另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成内部环境基本上是正式组织系统,还包括它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的管理变量是指组织的沟通和限制、技术状况等,也包括管理观念和管理方式组织的管理要依据组织内部和外部的环境变更而变更,这就是权变管理理论的精髓.非确定型决策常用的决策准则有哪些?它们的含义是什么?P78非确定型决策的含义与风险型决策相比,非确定型决策问题面临的不确定性更大其中不确定性最高的状况是方案实施后可能带来的后果无法估计,这样的决策特殊难以制定,只能依靠决策者的学识、才智、胆略、直觉甚至运气来做确定假如每种方案实施后所带来的后果可以估计,即可以确定出各方案在将来不同的状态下可能带来的收益状况,但各种状态发生的概率无法推断,这时可以在主观上设定某种决策准则,并以此对行动方案进行比较和选择,因决策者的特性和风险偏好不同,他们选择的决策准则也就不尽相同在非确定型决策中常用的决策准则有乐观准则、悲观准则、折衷准则以及最大后悔值最小化准则非确定型决策常用的决策准则乐观准则,亦称“大中取大”决策法持这种准则的决策者是一个乐观者,倾向于认为将来总会出现最好的状态,因此他会关注各方案在将来最有利的状态下的收益值,选择其中收益最大的方案作为最优方案悲观准则,亦称“小中取大”决策法与乐观准则正好相反,悲观的决策者倾向于认为将来会出现最差的状态,因此为了避开风险,决策者会关注各个方案在最差状态下所带来的收益,选择其中收益最大的方案作为最优方案,这事实上是一种风险最小的选择折衷准则折衷准则试图在乐观与悲观两种极端之间求的折衷,也就是说决策时不应把将来想象得过于乐观或过于悲观,而应接受最好和最差的状态均有出现的可能通过比较不同方案的期望收益值,选择期望收益值最大的方案最大后悔值最小化准则考虑到决策者在选定某一方案之后,有可能在将来实施中遇到与决策时的推断不同的状态发生,这就意味着当时假如选择其它的方案可能会为企业带来更大的收益最大后悔值最小化准则,就是选择最大后悔值最小的方案.支配工作的原理有哪些?P95支配工作的概念支配工作有广义和狭义之分广义的支配工作是指制定支配、执行支配和检查支配执行状况三个紧密连接的工作过程狭义的支配工作则是指制定支配,也就是说,依据实际状况,通过科学预料,权衡客观的须要和主观的可能,提出在将来确定时期内要达到的目标,以及实现目标的途径支配工作的原理限定因素原理:主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素,就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案许诺原理:许诺原理可以表述为任何一项支配都是对完成各项工作所作出许诺,许诺越大,实现许诺的时间就越长,实现许诺的可能性就越小灵敏性原理:支配中体现的灵敏性越大,由于将来意外事务引起损失的紧急性越小必需指出,灵敏性原理指的是在制定支配时要留有余地,至于执行支配,则一般不应有灵敏性灵敏性是有确定限度的,它的限制条件是首先,不能总是以推迟决策的时间来确保支配的灵敏性其次,由于编制具有灵敏性的支配须要付出代价,所以,要考虑支配的灵敏性所付出的代价还有,有些状况往往根本无法使支配具有灵敏性变更航道原理:变更航道原理可以表述为支配的总目标不变,但实现目标的进程及航道可以因状况的变更随时改..什么是目标?目标的作用体现在哪些方面?.P99目标的含义具体地讲,目标是依据企业宗旨而提出的企业在确定时期内所达到的预期成果目标可以分为突破性目标和限制性目标前者是指使生产水平和经营活动水平达到前所未有的水平;后者是指使生产水平和经营水平维持现有的水平目标四方面的作用为管理工作指明方向;激励作用凝合作用4目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准
5.组织结构的类型有哪几种?P141-144组织结构的概念组织结构就是表现组织各部分排列依次、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式,它是执行管理和经营任务的体制组织结构的类型直线型组织结构职能型组织结构直线参谋型组织结构直线职能参谋型组织结构事业部制组织结构矩阵型组织结构多维立体矩阵组织结构网络型组织结构.什么是管理宽度?扁平结构和直式结构的利弊有哪些?P145管理宽度的概念管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度、指的是一名主管人员有效地监督、管理其干脆下属的人数是有限的当超过这个限度时,管理的效率就会随之下降换句话说,超过了管理宽度时,就必需增加一个管理层次扁平结构和直式结构的利弊扁平结构有利于缩短上下级距离,密切上下级关系,信息纵向流通快,管理费用低,而且由于管理幅度较大,被管理者有较大的自主性、主动性、满足感,同时也有利于更好地选择和培训下属成员;但由于不能严密地监督下级,上下级协调较差,管理宽度的加大,也加重了同级间相互沟通联络的困难直式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点但层次增多,带来的问题也越多这是因为层次越多,须要从事管理的人员快速增加,彼此之间的协调工作也急剧增加,相互扯皮的事会层出不穷因此,一般来说,为了达到有效,应尽可能地削减管理层次.简述如何对人员行为进行限制P280限制的含义管理是通过他人的努力来达到目标在管理的客体中人占有最为重要的地位人员的行为是组织目标得以实现的保障,人员行为限制并不是限制人员的行为,而是希望员工能依据组织所期望的方式去工作如何对人员行为进行限制下面一些方法的运用,可以增大员工依据所期望的方式去工作的可能性配备合适的人员设定明确具体的目标干脆监督培训标准化绩效评估合理的酬劳建设组织文化领导者的作用有哪些?P193领导和领导者的概念领导是利用组织赐予的职权和个人具备的实力去指挥、叮嘱和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程亦称之为领导工作领导者的作用领导亦指为实现组织目标,进行决策、支配、组织、限制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人,称之为领导者领导至少有三个要素一是领导者必需有下属或追随者;二是领导者拥有指挥、叮嘱或引导、影响下属的职权或实力;三是领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标领导者的作用一指挥作用二协调作用三激励作用9简述改善沟通的策略P238沟通的概念沟通是为了特定目的,在活动过程中通过某种途径和方式,有意识或无意识地将确定的信息从发送者传递给接收者并获得理解的过程要实现有效沟通,必需消退沟通障碍改善沟通的策略4点在实际工作中,可以通过以下几个方面来努力
1.提高沟通的心理水平
2.正确地运用语言文字
3.学会有效的倾听
4.缩短信息传递链,拓宽沟通渠道,保证信息的双向沟通
10.简述SWOT分析的步骤P119-121SWOT分析的概念SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威逼,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法步骤排列企业的优势与劣势,可能的机会与威逼优势、劣势志威协、机会的组合,形成SO、ST、WO、WT策略;对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定企业目前应当实行的战略与策略.什么是管理限制?管理限制工作的内容有哪些?管理限制的概念管理限制指的是对管理全过程的限制管理限制的四个特点管理限制具有整体性全部管理人员、组织的各个方面(人员士气与作风、工作程序、产品质量、资金成本、物料消耗、工作或学习业绩……)管理限制具有动态性管理限制是对人的限制并由人来执行管理限制是提高员工管理实力、业务实力、自我限制实力等的重要手段管理限制工作的内容
(1)事前限制、事中限制和事后限制A.事前限制指组织在一项活动正式起先之前所进行的管理上的努力它主要是对活动最终产出的确定和对资源投入的限制,其重点是防止组织所运用的资源在质和量上产生偏差B.事中限制在某项活动过程中进行的限制,管理者在现场对正在进行的活动始终赐予指导和监督,以保证活动按规定的政策、程序和方法进行
(3)事后限制它发生在行动或任务结束之后这是历史最悠久的限制类型,传统的限制方法儿乎都属于此类
(2)预防性限制和订正性限制A.预防性限制它是为了避开产生错误和尽量削减今后的订正活动,防止资金、时间和其它资源的奢侈B.订正性限制它经常是由于管理者没有预见到问题,当出现偏差时实行措施,使行为或活动返回到事先确定的或所希望的水平
(3)反馈限制与前馈限制A.反馈限制指从组织活动进行过程中的信息反馈中发觉偏差,通过分析缘由,实行相应的措施订正偏差B.前馈限制又称指导将来的限制,即通过对状况的视察、规律的驾驭、信息的分析、趋势的预料,预料将来可能发生的问题,在其未发生前即实行措施加以防止.简述亚当斯公允理论的内容亚当斯公允理论的公式,含义概念公允理论是探讨工资酬劳支配的合理性、公允性对职工工作主动性影响的理论公允理论的模式(即方程式)Qp/lp=Qo/l(式中,Qp代表一个人对他所获酬劳的感觉Ip代表一个人对他所做投入的感觉Q代表这个人对某比较对象所获酬劳的感觉I代表这个人对比较对象所做投入的感觉)
四、应用题或论述题(20分).什么是SWOT分析?请举例论述如何进行SWOT分析?119-121此题类似于写一篇小论文,要应用理论,联系实际,分析问题,解决问题SWOT的概念SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会、风险、优势、劣势四个方面的状况结合起来进行分析,以找寻制定适合本组织实际状况的经营战略和策略的方法通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方SWOT分析的步骤(构建矩阵、战略选择)分析环境因素L外部环境中存在的机会和威逼
2.内部环境中的优势和劣势
(二)通过SWOT矩阵制定对策将调查得出的各种因素依据轻重缓急或影响程度等排序方式,构造SWOT矩阵在此过程中,将那些对组织发展有干脆的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后,便可以制定出相应的策略这些对策包括优势与机会对策(SO对策),SO增长型战略即着重考虑优势因素和机会因素,目的在于努力使这两种因素都趋于最大劣势与机会对策(W0对策),WO扭转型战略着重考虑弱点因素机会因素,目的是努力使弱点趋于最小,使机会趋于最大;优势与威逼对策(ST对策),ST多种经营战略即着重考虑优势因素和威逼因素,目的是努力使优势因素趋于最大,是威逼因素趋于最小;劣势与威逼对策(WT对策),WT防卫型战略即考虑弱点因素和威逼因素,目的是努力使这些因素都趋于最小SO加长型战必优势,WT防冲型板略,联系实际,举例论述:联系实际论述抵制组织变革的缘由和消退抵制的方法由于生理的、心理的、物质的、社会的限制,人们为了达到个人的和共同的目标,就必需合作,于是形成群体,即组织.管理学意义的。