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何为工程总承包工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主托付,依据合同约定对工程工程的可行性探讨、勘察、设计、选购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或假设干阶段的承包工程总承包企业对承包工程的质量、平安、工期、造价全面负责工程总承包企业必需取得国家住建部或省市级颁发的相应资质证书
一、工程总承包方式工程总承包模式可依据过程内容与融资运营两种方式
1、过程内容A、E+P+C模式(设计选购施工)/交钥匙总承包设计选购施工总承包(EPC即Engineering(设计)、Procurement(选购)、Construction(施工)的组合)是指工程总承包企业依据合同约定,承当工程工程的设计、选购、施工、试运行效劳等工作,并对承包工程的质量、平安、工期、造价全面负责是我国目前推行总承包模式最主要的一种交钥匙总承包是设计选购施工总承包业务和责任的延长,最终是向业主提交一个满足运用功能、具备运用条件的工程工程B、E+P+CM模式设计选购与施工管理总承包(EPCM即Engineerin晨设计)、procurement(选购)、Constructionmanagement(施工管理)的组合)是国际建筑市场较为通行的工程支付与管理模式之一,也是我国目前推行总承包模式的一种EPCM承包商是通过业主托付或招标而确定的,承包商与业主干脆签订合同,对工程的设计、材料设备供应、施工管理进展全面的负责依据业主提出的投资意图和要求,通过招标为业主选择、举荐最适宜的分包商来完成设计、选购、施工任务设计、选购分包商对EPCM承包商负责,而施工分包商那么不与EPCM承包商签订合同,但其承受EPCM承包商的管理,施工分包商干脆与业主具有合同关系因此,EPCM承包商无需承当施工合同风险和经济风险当EPCM总承包模式实施一次性总报价方式支付时,EPCM承包商的经济风险被限制在确定的范围内承包商承当的经济风险相对较小,获利较为稳定C、设计+施工总承包(D+B)设计-施工总承包是指工程总承包企业依据合同约定,承当工程工程设计和施工,并对承包工程的质量、平安、工期、造价全面负责D、依据工程工程的不同规模、类型和业主要求,工程总承包还可接受设计-选购总
4、EPC模式中指挥部、工程部物资管理人员如何设置?物资部的职责是什么?与传统的施工总承包的物资管理有何不同?
5、详细到实际的材料设备招采是如何操作的承包E-P、选购-施工总承包P-C等方式图工程总承包的主要方式
2、融资运营A、工程BOT模式BOTBui1d-Operation-Transfer的缩写即建立-经营-移交,指一国政府或其授权的政府部门经过确定程序并签订特许协议将专属国家的特定的根底设施、公用事业或工业工程的筹资、投资、建立、营运、管理和运用的权利在确定时期内赐予给本国或/和外国民民间企业,政府保存该工程、设施以及其相关的自然资源永久全部权;由民间企业建立工程公司并依据政府与工程公司签订的特许协议投资、开发、建立、营运和管理特许工程以营运所得清偿工程债务、收回投资、获得利润,在特许权期限届满时将该工程、设施无偿移交给政府有时BOT模式被称为短暂私有化过程Tempo-raryPrivatization而国家体育馆、国家会议中心、位于五棵松的北京奥林匹克篮球馆等工程实践了BOT模式由政府对工程建立、经营供应特许权协议,投资者需全部承当工程的设计、投资、建立和运营,在有限时间内获得商业利润,期满后需将场馆交付政府BOT可演化的方向
1、BOObuild-own-operate即建立-拥有-经营工程一旦建成,工程公司对其拥有全部权,当地政府只是购置工程效劳
2、BOOTbuild-own-operate-transfer即建立-拥有-经营-转让工程公司对所建工程设施拥有全部权并负责经营,经过确定期限后,再将该工程移交给政府
3、BLTbuild-lease-transfer即建立-租赁-转让工程完工后确定期限内出租给第三者,以租赁分期付款方式收回工程投资和运营收益,以后再行将全部权转让给政府
4、BTObuild-transfer-operate即建立-转让-经营工程的公共性很强,不宜让私营企业在运营期间享有全部权,须在工程完工后转让全部权,其后再由工程公司进展维护经营
5、ROTrehabiIitate-operate-transfer即修复-经营-转让工程在运用后,发觉损毁,工程设施的全部人进展修复复原整顿-经营-转让
6、DBFOdesign-bui1d-finance-operate即设计-建立-融资-经营
7、BTbuild-transfer即建立-转让
8、BOOSTbui1d-own-operate-subsidy-transfer即建立-拥有-经营-补贴-转让
9、ROMTrehabilitate-operate-maintain-transfer即修复-经营-修理-转让
10、R00rehabi1itate-own-operate即修复-拥有-经营B、工程BT模式BT是英文Build建立和Transfer移交缩写形式,意即建立一移交,是政府或开发商利用承包商资金来进展融资建立工程的一种模式BT模式是BOT模式的一种变换形式,指一个工程的运作通过工程公司总承包,融资、建立验收合格后移交给业主,业主向投资方支付工程总投资加上合理回报的过程接受BT模式筹集建立资金成了工程融资的一种新模式
二、工程总承包的特点工程工程模式代表了现代西方工程工程管理的主流是建筑工程管理模式CM和设计的完备结合,也是成功运用这种模式到达缩短工期、降低投资目的的典范曾经因其建筑工程承包业以高速度、低本钱地建立高层建筑和大型工业工程而著称于世EPC的关键是依靠称职的专业分包商及标准化的过程限制与程序,因此在西方兴盛国家广泛接受这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的根底EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用不仅业主将工程首先视为投资工程,而且建筑师、承包商都从这一优先次序动身在指定专业分包商时,通常只规定根本要求,以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法为了有效地参与竞争,一般都将整个工程划分成假设干相对独立的工作包由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或供应材料与构件并负责施工与安装分包商的设计工作由建筑师负责协调,工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调,而在大型工程中,通常由管理经理CM负责协调虽然这种协调对施工程序进展了详细规定,但照旧有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在工程进展过程中逐步解决专业承包商必需保证其分包局部的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的精确连接这种双重的协调反应、依靠工程相关各方均能遵循公认的限制程序、标准和技术标准EPC模式的系统性和有效性依靠广泛运用成熟的通用技术设计和施工过程中不会为解决同样问题发生重复劳动专业分包商运用他们所熟悉的通用方法,并在很大程度上依靠能够在短期内刚好供货的材料、半成品与构件EPC模式的另一重要特点是询问工程师供应各专业完整的设计但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度,不出详细设计即施工图,而后者是由承包商完成的特别是一些较独立的分包工程的施工图设计,有时亦称二次设计,是由专业分包商独立完成的但需由建筑师批准如钢构造工程、装饰工程分包商的分包工程施工报价中自然已含有设计费用,不再单独提出有时设计人员也会选定重要或用量大的标准化材料、构件或设备,但必需明确说明,以便使专业分包商简洁确认所选定的构件但在国内目前比拟常实行的方式是由设计院供应专业完整的施工图设计,然后分包给专业施工单位完成施工任务,只有少量的专业施工图由专业承包商完善设计并施工建立而施工用的设备和材料选购一般由专业分包商进展,但一些重要的大宗材料和设备须经总承包商确认或指定品牌及型号;也可以干脆由总承包商全面负责选购管理,供应应专业分包商无论接受哪种方式选定构件或设备,专业分包商都必需利用其在本领域熟悉驾驭的市场信息和专有技术选用或提出选用某种构件、材料或设备的决策或建议,从而可寻求设计要求的性能价格比最优的物料同时,两种方法之下,大多数状况下皆由专业分包商出面选购,他对供应商的熟悉和批量规模可大大降低物料本钱其另一重要特点是,建筑师熟知市场状况,他们不仅将其设计看作建筑作品,亦了解其设计是影响业主投资回收成功与否的关键因此,奠定了EPC模式中承包商早期介入工程的根底,承包商对设计提出的便于施工、缩短工期、降低本钱的建议不会受到建筑师的轻视甚至因影响建筑效果引起其反感没有这二根底存在,承包商对设计的充分介入是很难实现的EPC工程管理班子的组织模式和对成员的素养要求也是由别于传统的施工企业组织班子的这用是EPC工程成功的关键所在在从事EPC工程工程的公司中,一般接受矩阵式的组织构造依据EPC工程合同内容从公司的各部门抽调相关人员组成工程管理组,以工作组WorkTeam的模式运行,由工程经理全面负责工作组的活动同时,公司的各管理部门依据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监视、指导和限制功能,以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益在EPC合同执行完毕后,工作组也随之解散EPC工程工程对工程经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理EPC的工程经理并不在于驾驭多少技术,相识多少挚友,而是对工程全盘的掌控实力,即沟通力,协调力和领悟力尽管对EPC工程经理在专业技术方面的要求相对较低,但他必需要熟悉工程设计、工程施工管理、工程选购管理、工程的综合协调管理,这些综合学问的要求是远高于一般的工程管理的由于EPC模式已成为工程建立的最高境界对于工作组成员的素养要求是远高于详细的施工管理组的在国际EPC工程的工作组成员不乏MBA、MPA、PMP以及技术专家,他们往往是在专业上的技术专家,同时也是管理协调方面的能手;不仅在技术工作、设计工作、现场建立方面有着多年的工作阅历,而且在组织协调实力、与人沟通实力、对新状况的应变实力、对大局的限制和统筹实力方面均应有精彩才能正是高素养、高效率的团队形成对工程经理的全力支持才得以保证工程的正常实施
三、工程总承包的优点工程总承包是国内外建立活动中多有运用的发承包方式,有利于理清工程建立中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种困难关系比方,在工程总承包条件下,业主选定总承包商后,勘察、设计、以及选购、工程分包等环节干脆由总承包商确定分包,从而业主不必再实行平行发包,防止了发包主体主次不分的混乱状态,也防止了执法机构过去在一个工程中要对多个市场主体实施监管的困难关系有利于优化资源配置国外阅历证明,实行工程总承包削减了资源占用与管理本钱在我国,那么可以从三个层面予以表达业主方摆脱了工程建立过程中的杂乱事务,防止了人员与资金的奢侈;主包方削减了变更、争议、纠纷和索赔的消耗,使资金、技术、管理各个环节连接更加严密;分包方的社会分工专业化程度由此得以提高有利于优化组织构造并形成规模经济一是能够重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式构造形态;二是可以在组织形式上实现从单一型向综合型、现代开放型的转变最终整合成资金、技术、管理密集型的大型企业集团;三是便于扩大市场份额;四是增加了参与BOT的实力有利于政府部门打破行业垄断,并集中力气解决建筑市场最突出的问题,也有利于实行风险保障制度因为惟有综合实力强的大公司方易获得保证担保有利于限制工程造价,提升招标层次在强化设计责任的前提下,通过概念设计与价格的双重竞标,把〃投资无底洞〃歼灭在工程发包之中并且,由于实行整体性发包,招标本钱可以大幅度降低有利于提高全面履约实力,并确保质量和工期实践证明,工程总承包最便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力气、管理实力和丰富阅历的优势同时,由于各建立环节均置于总承包商的指挥下,因此各环节的综合协调余地大大增加,这对于确保质量和进度是特别有利的有利于推动管理现代化工程总承包模式作为协调中枢必需建立起计算机系统,使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和标准化,提高了管理水平和效率,大力增加我国企业的国际承包竞争力
四、工程总承包的工程管理
1、提高员工的主观能动性由于在外工程部是临时机构,在职员工背井离乡、舍家弃子,有的甚至是走出国门,存在人心松散、心情不稳定的状况也是的在所难免的;另外外聘人员占较大比例,考虑企业整体和长期利益因素少所以,对生产要素之一的劳动力的管理是一项颇具难度和艺术性的工作工程总承包合同一般都在几亿到几十亿之间,广泛而困难,涉及到设计、选购以及建安工程和生产人员的培训上岗等方面分包单位在工程进度付款、工程结算弄虚作假、高估冒算,套取工程价款的现象时有发生,在编制进度款及结算书时,常抱着审出就减审不出就赚,粗审多赚,细审少赚”的心理,制造假象,提前支取工程进度款,给工程付款增加了财务上的资金超付风险,加大了结算金额给工程结算审核工作增加了很大难度因此,执行者和操作者稍有疏忽、懈怠,就是十几万元,甚至上百万元的损失因此,企业要加大监视力度,实行完善的激励约束机制,充分发挥人的主观能动性,防止各种各样的失误,产生正向效益当然,管理过于苛刻简洁导致员工的逆反心理,对着干更是很糟糕的心情;管理过于松散,给员工的惰性滋生和收受回扣等不良行为供应了土壤因此,管理既要人性化,实行嘉奖制度,又要建立严格的过程跟踪考核制度,树立全员经济管理意识,更要把企业文化很好地渗透到在外工程部,增加工程部各级领导在员工中的号召力和凝合力,最大限度地调发动工的主观能动性,使其在工作中时刻保持高度的责任心,保证企业效益最大化考核与嘉奖的详细的做法是1由工程经理与总部领导签订责任书,明确自己在工作过程中遇到不同状况时所应承当的责任,并进展相关的经济嘉奖与处分2在工程部内部层层分解责任,层层签订责任书明确好工程部内各个成员的责任,谁负责、谁负担提高工程部内成员的责随意识,可将责任书上墙,时刻提示工程部内成员3在详细考核措施方面,可以在工程部内部成立一个考核小组对过程进展监控,跟踪考核,依据工程部内成员责任完成状况,进展相关的经济嘉奖与处分,尤其是对履次重犯的失误造成的损失要追究责任4保持员工队伍的稳定性,防止常见的人事变动工程总承包的特点确定了各项业务困难且量大,技能要求也高,人员变动的交接手续也繁锁,有许多员工从事的岗位都是从来没有阅历过的,一旦适应了新手接上形成工作上断层的可能性是不行防止的,因此在员工中把要我干变为我要干”是最为志向的管理理念
2、做好机构的设置以及人员的分工与配置大量的实践证明,工程总承包有利于解决设计、选购、施工、开车相互制约和脱节的问题,把设计、选购、施工、开车等工作合理穿插,有机地组织在一起进展整体统筹支配、系统优化设计方案,能有效地对质量、本钱、进度进展综合限制,提高工程建立水平,缩短建立总工期,降低工程投资规章制度,但不够完善和详细,管理与执行力度也不够,导致在工作实践中,违反预算管理和内部限制制度,降低企业盈利水平,主要表现有以下几个方面1内部限制制度的制订与执行a.选购部内部岗位分工不符合内部限制制度的要求,许多人同时进展选购量的确定、招标组织、合同签定、到货验收、款项支付手续办理等一缆子业务,从事了选购部门绝大局部环节的工作,缺乏必要的审核环节,增大了工作失误的可能性同时,由于各管一摊,没有对设备或材料的须要量、选购量、发放量、库存量的全面统计汇总,无法反映物资收、发、存的整体状况,很有可能造成多购、少购、错购现象的发生,造成物资的损失和积压所以,在岗位分工上,应尊循不相容职务相互别离限制的原那么,以上列举的各个环节应由不同的人员分工管理,相互制约;专设全面分类、汇总岗位,并依据总体预算和实际已选购量为下次选购的种类、数量的确认供应正确的依据;b.工程总承包模式下的施工工程构造困难、规模较大,很难做到一次设计到位,设计变更特别频繁;现场突发事务的概率大大增加,各种技术经济签证不行防止这样,势必增加工程费用支出,提高工程造价分包结算设计变更单、现场签证单审批手续不完备,仅有一人签字审批,缺少监视约束机制,缺乏客观真实性首先,各种变更、签证的签字审批手续应当真实完备其签字审批程序必需经施工技术员、施工部经理、工程负责人三方签字齐全并加盖签发部门公章;其次,对于影响较大的变更费用必需有设计部门的变更为依据,同时还要进一步查对施工验收记录,实地勘察设计变更的部位,以此判别设计变更的真伪;C.财务部门的职能是内部限制制度中不行缺少的重要环节,财务负责人的活动应当贯穿工程经营管理的全过程,而不仅仅是财务活动其在制定目标、确定战略、分析风险和作出管理决策时应扮演一个关键角色然而,财务部没有参与经营成果的限制和考核工作的权力,无法将财务管理理念有效地落实到业务管理上;同时,财务部参与工程部重大政策制定的程度缺乏;双线条或多线条管理体制是现代管理的根本要求,尤其是在工程根底管理薄弱时,这方面更为重要因此管理层应赐予财务负责人参与决策的权力,并支持其关注经营管理的更广范畴;局限财务负责人的关注领域和知悉范围,会减弱、制约单位的管理实力2加强方案和预算管理由于对工程量和实物量的确定环节重视不够,相关业务部门在方案和预算工作方面技能缺乏,使这方面工作很难有效开展,严峻影响后期招标、方案和预算管理、实物管理的进展,造成最终预算的编制只有财务为应付上级部门的要求而进展,没有将业务预算、方案和财务预算有机的联系起来,对工程部整体经营目标的完成没有约束力,最典型的表现是在甲供材管理上a.甲供材料预算是分包工程发放甲供材料的主要依据,对合同造价的精确性有重要影响不是在分包招标前确定,而是在中标后由分包单位供应、总包施工部审核;b、在审核过程中,也由原来的二道审核环节变为一道审核,并且在审核质量上没有足够的重视;c.在甲供材料选购过程中,确定选购量的环节和流程不够科学、严密;d.材料发放过程中,未严格按甲供材预算总理限制发放,甚至不依据合格的审批后的资料单发放,领料单丢失严峻,也使财务不能刚好依据甲供材料对分包单位扣款,造成潜在的资金支付风险
五、工程总承包的困局对策当前我国开展工程总承包的立法还比拟薄弱,没有特地的法律法规来对工程总承包的市场准入、法律定位进展界定与国外兴盛国家相比,我们的工程总承包由于游离于法律、标准的范畴之外,使得工程总承包业务的开展还有许多的瓶颈2021年11月30日参考学习须要沟通的问题
1、请问贵工程的管理构造(组织)是如何确立的?是否有工程指挥部类似机构?公司、指挥部、工程部如何确立相互之间的责权利关系?
2、设计部是如何平衡工程的建立本钱和业主建立标准的关系?
3、材料设备的招采是工程部负责还是由指挥部负责?假如有层级是如何划分的。