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企业层面的绩效管理包括哪些内容
1.企业层面的绩效管理包括哪些内容?完整的绩效考核体系包括
1、绩效指标体系
2、考评运作体系
3、结果反馈体系
一、绩效指标体系设计
1、依据战略目标的要求,设计企业层面的KPI(关键绩效指标)然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业
2、依据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI(岗位职责指标)
3、依据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI(岗位胜任特征指标)
4、再依据岗位的不同设计各类人员的工作看法指标由此构建完成整个企业的绩效指标体系
二、考评运作体系
1、考评组织的建立
2、考评方式方法和相关考评工作的设计
3、考评流程设计
三、结果反馈体系体系
1、绩效考评结果与薪酬相结合
2、针对性的培训工作
2.结合案例谈谈部门绩效管理的流程、构建原则以及高绩效团全部的这些都须要管理者与员工一起,管理者帮助员工改进业绩,提升水平这个时候,管理者就要发挥自己的作用和影响力,努力帮助员工解除障碍,供应帮助,与员工做好沟通,不断辅导员工改进和提高业绩帮助员工获得完成工作所必需的学问、阅历和技能,使绩效目标朝主动的方向发展沟通包括正面的沟通和负面的沟通在员工表现优秀的时候赐予刚好的表扬和激励,以扩大正面行为所带来的主动影响,强化员工的主动表现,给员工一个认可工作的机会在员工表现不佳,没有完成工作的时候,也应刚好真诚地予以指出,以提示员工须要改正和调整这个时候,管理者不能假设员工自己知道而一味姑息,一味不管不问,不管不问的最终结果只能是害了员工,于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益须要留意的是,沟通不是仅仅在起先,也不是仅仅在结束而是贯穿于绩效管理的整个始终,须要持续不断地进行因此,业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终这对管理者来说,可能是一个挑战,可能不太情愿做但习惯成自然帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养,一个职业的道德,当然它更是一种责任,一个优秀的管理者首先是一个负责任的人所以,贵在坚持三)记录员绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外,即在年终考核时,管理者与员工不应当对一些问题的看法和推断出现意外一切都应是顺理成章的,管理者与员工对绩效考核的结果的看法应当是一样的争吵是令管理者比较头疼的一个问题,也是许多的管理者回避绩效,回避考核与反馈的一个重要缘由为什么回出现争吵?因为缺乏有劝服力的真凭实据试问,不做记录,有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次,都是在哪一天,什么缘由造成的?生怕没有,因为没有,员工才敢于义正词严地和你争论,和你据理力争为了避开这种状况的出现,为了使绩效管理变的更加自然和谐,管理者有必要花点时间,花点心思,细致当好记录员,记录下有关员工绩效表现的微小环节,形成果效管理的文档,以作为年终考核的依据,确保绩效考核有理有据,公允公正,没有意外发生做好记录的最好的方法就是走出办公室,到能够视察到员工工作的地方进行视察记录当然,视察以不影响员工的工作为佳记录的文档确定是切身视察所得,不能是道听途说,道听途说只能引起更大的争论这样一年下来,管理者就可以驾驭员工的全部资料,做到心中不慌了,考核也更加的公允公正四)公证员绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核绩效考核是一段时间(通常是一年)绩效管理的一个总结总结绩效管理中员工的表现,好的方面,须要改进的地方,管理者须要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价同时,绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据所以,公允、公正显得至关重要绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作,也不须要管理者不仅仅是考官,更应当是站在第三者的角度看待员工的考核,作为公证员公证员工的考核管理者之所以可以作为公证员来进行考核,主要是因为前面三个角色铺垫的结果在前面工作的基础上,员工的考核已不须要管理者费心,可以说是员工自己确定了自己的考核结果员工工作做的怎么样在绩效目标、平常的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现,是这些因素确定了员工的绩效考核评价的凹凸,而非管理者,管理者只须保证其公允与公正即可所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色做公证员似乎是轻松的,但却是前面的努力的结果,是始终的努力才使得管理者可以坦然面对原来很烦人的考核,可以泰然处之,轻松应对这也是绩效管理所追求的目标,让一切成为自然,让员工成为自己的绩效专家五)诊断专家没有完备的绩效管理,任何绩效管理体系都存在这样那样的问题,都存在须要改进的地方因此,管理者在绩效考评结束之后,须要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析,找出绩效管理中存在的问题和不足,提出改进的方法,做绩效管理的诊断专家上述五种角色扮演的过程事实上就是企业的绩效管理的执行和落实的过程,角色扮演好,流程执行好了,绩效管理就确定能得到有效的实施,收到良好的效果.没有完备的绩效管理体系,任何企业的绩效管理都会存在这样那样的问题,都须要不断的完善和提高因此,绩效管理没有结束,只有不断地超越和发展,只有持续地改进和提高惟有如此,绩效管理才能真正发挥其作用,才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展
一、统一目标任务特质每个团队的建立或存在都有一个特殊的任务,团队队员以完成这个任务为主要目标因此,团队队员应当充分了解到团队存在的理由,团队的界限及团队在组织中所扮演的角色、地位和功能但是,目标的实现是要通过转换为详细的任务才能完成的这类似于管理中的工作分析,常用工作分解结构的方法来实现,确保找出完成项目工作范围的全部工作要素,同时描述可交付成果和其组成要素的详细内容任务的内在结构包含三个因素规划(即对行动过程、时间支配以及资源需求的决策),执行(即支配的实施)和限制(即对绩效和进度的监控,在必要时实行订正措施)案例:香港赛马会的高招香港赛马会是世界上独一无二的非赢利赛马机构,是香港最大的税金来源和慈善机构它的目标是致力供应世界最高水平的赛马和体育及博彩消遣,同时维持全港最大慈善公益资助机构的地位其使命是竭诚令顾客百分百满意,对于赛马观众、投注人士、奖券投注者、本会会员、公益团体、慈善机构、香港政府以及全港市民都不能有负所望,务必置身全港最备受推崇机构之列马会收入的81%返还彩民,3%用于自身的运作管理,14%作为博彩税和所得税上缴政府,2%用于慈善事业仅就香港赛马会支持香港高等教化来说,历年来捐款总数若以现时市值计算,已超越五十一亿港元,相等于五个香港大球场的兴建费用它兴建了博物馆来保存香港的赛马历史,普及公众对赛马运动的学问,进而也促进了对赛马会的关注香港赛马会共有雇员4000多人,每到赛马日,至少有100万人通过到现场或者看电视的方式参加赛马,香港赛马会的4000多部电话要接受100万〜200万个投注电话,而香港的总人口还不到700万在马会观马投注是最大的享受,除了马会不断更新的高科技设备设施之外,最大的享受莫过于各个团队供应的一流的购物、餐饮和消遣等服务马会之所以能这么好地服务社会,在于它有一套良好的运作制度,赛马会由董事局负责制定决策,而日常会务则由以行政总裁为首的专业行政人员负责执行即使输了钱,也是支持了香港的慈善事业,行善积德,这是对马会的信任也是马会的承诺因此,在建立一个团队之前,不妨让我们首先思索
(1)团队组建的目的是什么?团队可以进行的活动界限是什么?
(2)团队的干系人有哪些?他们各自的追求是什么?其中有哪些和团队目标有交集?
(3)可以把这些交集目标细分为哪些可行的执行任务?
(4)团队内部应怎样分工来协作任务的实现?
二、程序认同团队规则在团队工作中,规则引导个人行为方式的标准化,在标准化的工作氛围中,人人都可达到最大的工作效率和最快的个人核心实力提升责任共享包括两个层面一是在团队队员共同分摊团队的工作过程中二是针对团队的最终成果而言,团队的特色在于顺当完成团队目标的同时,全体队员将共享该成果,共同接受组织的激励与嘉奖,相反,当团队无法顺当完成特定任务时,则全体队员将共同担当这一失败的责任因此,团队中必需明确划分每个成员的工作职责,要有严格的协作工作流程的责任分析机制另一方面,高效团队的成员必需经过系统的培训,成为有确定的工作阅历而且具备技术技能、人际技能、解决问题等不同类型的技能案例:珠江钢琴厂的责任分红2002年,珠江钢琴以
7.5万台的产量超过了原世界排名第一的日本的雅马哈钢琴厂,成为全球最大的钢琴制造商协作其以质取胜的核心价值观,珠江钢琴的管理思想是意识在先、责任在先、行为在先、管理在先这个全世界最大的钢琴生产厂目前年产钢琴10万台,尽管一架钢琴有8000多个配件,因为机器生产不出最好的钢琴,大部分的配件都要由人工来安装、调音、测试,因此一架钢琴要经过两年的时间才能问世(不包括原材料的制作、加工)珠江钢琴厂重视对每个工作团队进行全面技能素养的培训,实行一整套严格的工艺流程管理,明确责任每架钢琴的报表上有详细的技工名单以刚好间,一旦有差错便一目了然因此,在我们组建一个团队的时候,不妨考虑
(1)任务有哪些流程?各个流程完成的标准是什么?任务完成须要队员具备哪些品质?
(2)怎样将任务流程详细到团队的每个人?怎样支配责任?怎样嘉奖?
(3)制定什么规则达到上面的要求?怎样培训和激励员工?
三、信息沟通工作氛围我们习惯于将群体性组织视为生产的函数黑箱,给定了确定的输入,就能期望得到相应的输出由有情感的人组成的团队却没有那么简洁一般状况下,全部的情感都有可能影响到团队的组织绩效,无论是团队成员的生活情感、道德情感还是审美情感但最关键的应当是那些更简洁在团队成员之间引起互动关系、更简洁影响团队组织绩效的那些情感,也就是成员之间的情感互动作用所产生的基于团队层面的情感虽然团队成员的地位是同等的,但是店长或者协调人在一个团队中的实际作用却很大,他以及骨干队员在沟通信息、营造氛围、团队对外交往甚至在调解团队内部冲突案例香港中文高校的游戏香港中文高校有许多传统的经典游戏,比如icebreaking系列、blackmagic系列多是肢体语言与脑筋急转弯的结合icebreaking是用于加深一个新团队中组员之间的了解和默契的游戏比如,心脏病就是强化记忆队友的名字和外貌的一个游戏,即分成两个组随机选出人来竞赛说名字,这种游戏看似简洁,嘉奖与惩处均是笑声与歌声,但很简洁打破新成员之间的隔阂,各人的特点在游戏中也表露无疑blackmagic则是空闲时刻增进大家亲密感的一种游戏一个人闭上眼睛,由另一人引导其猜随意被指的物体,这就能有效地培育队员之间的默契
3.什么是管理培训生,培训生支配须要投入相当大的成本,试举一个成功企业培训生案例并说明企业如何平衡投资与收益?管理培训生是一些大企业自主培育企业中高层管理人员的人才储备支配通常是在公司各个不同部门实习,了解整个公司运作流程后,再依据其个人专长支配最终通常可以胜任部门、分公司负责人案例:解读罗克韦尔集团的销售培训生项目问题
1.罗克韦尔集团的销售培训生项目是如何实施的?
2.销售培训生项目成功的缘由是什么?
3.培训生支配须要投入相当大的成本你认为企业应如何平衡投资和收益
1.从毕业那年7月份起先,培训5-6个月,然后回自己的城市做销售培训内容很丰富,产品介绍、商务技巧等等许多,所以对应届生有很大帮助.成功缘由许多,首先,精英式的培育,门槛很高,不好进,并且考核严格;其次,实践出真知,短期培训后进入一线,摸爬滚打理论结合实践,熬炼自己、提高实力;再次,待遇相对较高,有很强的竞争力.美国企业很重视员工发展,他们真的以人为本,认为员工才是公司许久发展的源动力,所以他们会细心选择适合他们的人,适合指一方面适合工作岗位,另一方面适合公司,培训完成跳槽的可能性较小,稳定性因素较高选择人后,由于挑的人少,所以能做到重点培育,关注发展,而且待遇很高,自然你就不情愿走了在公司做的时间长,当然做的贡献就大了因为他挑进来的人即使不做培训,实力已经很强了,更何况做了那么长时间的专业培训.队应具备哪些主要特征?绩效管理是人力资源管理的核心成功实施绩效管理,不但能帮助企业提高管理效率,帮助管理者提升管理水平,更能提升HR管理部门的地位,提升HR经理的价值实现HR经理的角色转换,从高级办事员到战略伙伴伙伴可以说,绩效管理是HR经理的二次创业,是HR经理发起的一场战斗和管理革命要想在这场战斗中胜出,HR经理除了要具备工作的热忱和主动性,更要有劝服力强的管理方案用来支持自己,通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系
一、绩效管理的的定位绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题,做好绩效,必需首先明确绩效的目标,使企业的绩效管理从一起先就走在正确的道路上绩效管理的目标是企业战略目标的帮助,通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略在此基础上,理顺企业的管理流程,规范管理手段,提升管理者的管理水平,提高员工的自我管理实力,使员工成为自己的绩效专家使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来,更多地做好规划与发展的工作HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标,有效整合企业的人力资源,使绩效管理成为为我所用的工具
二、绩效管理的方案设计拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用没有方案,想到什么做什么,管理层要求什么做什么,注定很难成功只有主动出击,才能占据主动,才能前瞻性、战略地做好绩效管理因此,在实施绩效管理之前,HR经理必需坐下来,细致细致地探讨绩效管理的理论、方法、流程,出具一份漂亮的绩效管理方案一)什么是绩效管理做绩效管理,首先要弄清楚什么是绩效管理,只有让经理和员工都明白什么是绩效管理,他们才会情愿参加和执行,情愿为此而变更绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程在这个过程中,经理与员工在沟通的基础上,帮助员工定立绩效发展目标,通过过程的持续沟通,对员工的绩效实力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标在此基础上,作为一段时间绩效的总结,经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核,确立员工的绩效等级,找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进支配,帮助员工改进绩效提中学的缺陷和不足,使员工朝更高的绩效目标迈进二)绩效管理的流程一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分
1.设定绩效目标;
2.经理与员工保持持续不断的沟通;
3.记录员工的绩效表现,形成必要的文档记录;
4.年终的绩效评估;
5.绩效管理系统的诊断和提高三)绩效管理中的责任支配实施绩效管理,就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色,担当一些责任这个问题必需明确,否则,流于形式将不行避开通常,一个组织有四个层面的角色,即总经理、HR经理、直线经理和员工,依据每个人的分工不同,每个人的绩效责任也有所不同
1.总经理供应赞助和支持,推动绩效管理向深化开展;
2.HR经理:设计绩效管理实施方案、流程和工具,供应有关绩效管理的询问组织绩效管理的实施;
3.直线经理执行绩效管理方案,对员工的绩效进行辅导沟通;帮助员工提高绩效
4.员工绩效管理的主子,拥有绩效并产生绩效;四)取得总经理的支持绩效管理是企业的重要管理改革,其一举一动都牵动整个企业,总经理的看法和支持的力度在很大程度上确定着绩效管理实施的成败因此,绩效管理方案必需首先获得总经理的支持,HR经理必需与总经理达成一样,并请总经理参加其中,获得他们持续的关切和推动,使绩效管理方案得到逐步的落实五)培训直线经理组织直线参加有关绩效管理的培训和研讨,赐予他们相关的学问、技巧和实力,使他们真正驾驭绩效管理的要义和方法,用正确的方法管理员工的绩效
三、绩效管理的实施项目管理仅仅达成共识,完成培训是不够的,如何有效实施才是关键依据绩效管理的阅历,成立绩效管理项目,组建管理团队特殊重要绩效管理团队应由总经理、HR经理、直线经理组成,总经理任项目经理,负责项目的推动的落实,HR经理任项目组长,负责项目的组织和实施,供应方案和询问,直线经理详细负责项目的落实一)探讨立项探讨立项主要有两个大的方面须要考虑一是出具完整、易于理解的项目支配书;二是将支配书说给总经理听,与总经理在立项的可能性和实施的方法上达成一样HR经理首先就上述问题理出清楚的思路,细致探讨立项的可行性,持续不断地与总经理保持绩效的沟通,使总经理相识到绩效管理的好处,弄懂绩效管理的思路和流程,取得企业总经理的支持,并让总经理参加其中,任项目经理这个工作可能须要很长的时间,因为短时间理解绩效管理的方方面面也是不太现实的所以,HR经理应有耐性和信念,不断地与总经理实行绩效会谈让总经理认可绩效管理并情愿供应支持最好能主动出击,供应更多更好的工作思路,攻下总经理这个堡垒,占据绩效管理的高地有了总经理的支持,绩效管理就是成功了一大半二)组建绩效管理团队直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力气,在绩效管理的实施中举足轻重,没有他们的支持,再好的绩效管理方案,也只能流于形式,得不到有效的实施所以,团结各直线经理是HR经理的又一个艰难的任务HR经理在推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来,立项之后,他们更是义不容辞的主力吸引他们的加入进来组成果效管理团队应是立项之后最为重要的事情成立团队之后,依据绩效管理的流程和理念赐予每个人一个角色,赐予每个人相关的权限和责任,赐予每个人一份职责明确的工作说明书,确立他们的工作目标和努力方向这个工作往往简洁被忽视和省略,希望能够引起足够的重视,细致进行规划和运作三)培训管理团队管理团队的意识、观念和实力是进行运作的基础,所以,管理团队的培训又是一个极为重要的项目HR经理可以依据企业的实际,或者团队的自我研讨会,或者请管理顾问公司进行绩效管理理念、方法和技巧的宣贯,目的是赐予每个直线管理者的绩效管理理念和实力,使他们驾驭必备的方法和技巧,以保证他们推动绩效的力度四)确立绩效管理的目标任务战略地看待绩效问题,绩效管理的根本目的是赐予企业每个员工绩效的自我管理实力,改善管理者的管理方式,提升企业的管理的水平从这个观点动身,企业的绩效管理不能急功近利,而应眼光放长远,以一年为一个周期,三年一个阶段,不断检查调整,完善提高在绩效管理的目标任务上,管理团队应达成一样,慢慢来,不应被眼前的困难所限制,眼光长远,使之慢慢收到成效五)设计绩效管理的流程依据绩效管理的理念,设计系统化全过程的绩效管理理念,用以直到管理团队的工作,使之顺畅自然确定要将绩效提高到管理的层次,使之成为经理和员工对话的过程,而不要只做考核六)项目的实施依据上述方案,逐步开展实施七)项目的检查评价在项目起先实施后,企业应依据企业的实际,接受PDCA循环的方法进行不断的检查评定,不断地进行总结和提高,使之不断地完善和发展
四、直线经理如何落实绩效管理在绩效管理中,直线管理者是实施的主体,起着桥梁的作用,上对公司的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责假如直线管理者不能转变观念,不能很好地理解和执行,再好的绩效体系,再好的绩效政策都只能是水中花,镜中月,只能与鸡肋无异所以,在实施绩效管理之前,首先要团结直线管理者这个主体,统一他们的思想,使之真正发挥绩效管理者的角色,担当自己应当担当的责任,做自己应当做的工作,让直线管理者真正动起来只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了,绩效管理才能按预想的方向前进,才能真正实现落地,得到有效实施依据绩效管理的流程,直线须要做以下五个方面的工作,扮演五种角色,即
1.合作伙伴
2.辅导员
3.记录员
4.公证员
5.诊断专家一)合作伙伴管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新,也是一个亮点,它将管理者与员工的关系统一到绩效上来在绩效的问题上,管理者与员工的目标是一样的,管理者的工作通过员工完成,管理者的绩效则通过员工的绩效体现,所以,员工绩效的提高即是管理者绩效的提高,员工的进步即是管理者的进步绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上,风险共担,利益共享,共同进步,共同发展鉴于这个前提,管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通,在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上,对公司的年度经营目标进行分解,结合员工的职务说明书与特点,共同指定员工的年度绩效目标在这里,帮助员工,与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担,也不是奢侈时间的活动,而是管理者的自愿,因为管理者与员工是绩效合作伙伴,为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标,对员工负责,同时就是管理者对自己负责通常,管理者与员工应就如下问题达成一样
1.员工应当做什么工作?
2.工作应当做得多好?
3.为什么做这些工作?
4.什么时候应当完成这些工作?
5.为完成这些工作,要得到哪些支持,须要哪些提高哪些学问、技能,得到什么样的培训?
6.自己能为员工供应什么样的支持与帮助,须要为员工扫清哪些障碍?通过这些工作,管理者与员工达成一样目标,更加便于员工有的放矢的工作,更加便于自己的管理为后续的绩效管理开了一个好头,可能起先有一点麻烦,万事开头难,但好的起先是成功的一半,绩效目标是一个良好的开端二)辅导员绩效目标制定以后,管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题在员工实现目标的过程中,管理者应做好辅导员,与员工保持刚好、真诚的沟通,持续不断地辅导员工业绩的提升业绩辅导的过程就是管理者管理的过程,在这个过程中,沟通是至关重要的关键绩效目标往往略高于员工的实际实力,员工须要跳一跳才能够得着,所以难免在实现的过程中出现困难,出现障碍和挫折另外,由于市场环境的千变万化,企业的经营方针,经营策略也会出现不行预料的调整,随之变更的是员工绩效目标的调整。