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第十八章成本管理成本管理概念成本管理是以施工项目为对象,在保证满足工程质量、工期、安全等合同要求的前提下,通过有组织、有系统地策划、控制、核算和分析等工作,确保项目的实际成本控制在计划目标内的科学管理活动成本要素管控影响项目成本的主要因素有分包模式与分包价格、材料采购价与消耗量、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等,要将其作为成本管控重点183成本管理体系集团公司是成本管理的管控层负责研究制定公司成本管理制度构建成本管理体系,建立和使用项目管理信息平台,组织、检查、督导、协调和监管工程项目成本管理工作经济管理部是成本管理的主责部门各分、子公司是成本管理的主责层,负责制定公司的项目成本管理实施细则,组织项目经理部开展成本管理工作组织测定和下达项目责任成本指标,检查、指导和监控项目的成本计划、过程控制和核算分析,审批合同、结算等事项,负责对项目经理部绩效考核及奖惩兑现经济管理部门是成本管理的主责部门1833项目经理部是成本管理的执行层,负责建立项目经理部的成本管理体系,实行以项目经理为第一责任人的成本管理责任制参与责任成本测算,落实上级的各项管理制度,分解成本管理目标,具体负责成本计划、成本过程控制和核算分析,确保全面完成上级单位下达的责任成本目标和利润目标经营预算部是成本管理的主责部门
18.4成本管理职责分工项目经理部职能部门根据成本要素的构成,各司其职,做好成本管理的各项工作,见下表
018.1《施工图预算与工程量清单数量对比表》附表
18.2《项目成本控制及措施计划表》附表
18.3《项目成本核算表》附表
18.4《项目成本费用情况分析表》工程名称:项目名称:降低额=责任成本-计划成本降低率(%)=(责任成本-计划成本)+责任成本X100%注
1.费用名称可根据实际情况调整
2.成本控制对象可以采用工程量清单中的分类单项,或者根据工程实际成本构成内容进行分类分析项目名称当期施工进度当期核算结论注
1.上表只列了责任成本与实际成本的对比情况,计划成本与实际成本的对比表可参照本表,以计划成本替换责任成本列.费用名称可根据实际情况调整.成本控制对象可以采用工程量清单中的分类单项,或者根据工程实际成本构成内容进行分类分析项目成本费用情况分析表项目名称:年季度00项目成本管理责任矩阵
18.5成本管理程序项目成本管理实行六大基本管控程序,即成本测算、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核
18.6成本测算成本测算分标前成本测算和中标后的责任成本测算两类,中标后责任成本测算过程即为责任成本预算的编制过程标前成本测算在项目投标阶段,提前拟定的项目经理及项目管理团队应参与项目投标报价及施工组织设计的编写工作,报价的同时,应同步进行成本测算,以确定合理的报价,非特殊情况,不得以低于成本价投标
1861.2在进行投标成本测算前,分、子公司应组织成本调查与策划投标阶段的成本测算,由参与投标的各专业人员按集团公司的要求进行标前调查,经济管理部门应重点做好成本要素调查工作,并将其作为标前成本测算的依据中标后的责任成本测算中标后的责任成本测算又称责任成本预算的编制,是在项目中标后,公司成本管理相关部门测算责任成本,或拟定实施的项目经理部测算责任成本报公司成本管理相关部审核后确定责任成本预算的编制依据责任成本预算的编制依据应包括建设施工合同、施工图、集团公司指导价(或分、子公司限价)、施工调查报告、《项目管理策划书》、实施性施工组织设计和施工方案、主要材料采购、周转材料租赁、机械设备租赁市场调查价、公司自有周转材料和机械设备折旧的有关规定等
18.622责任成本预算应在施工图预算的基础上编制、测算对于不具备编制施工图预算条件的项目,可先按投标清单测算、编制,并下达责任成本,但在施工图收到后,必须严格按规定时间完成施工图预算,并按施工图预算调整责任成本,禁止将投标清单(与甲方核对过的清单除外)作为施工图预算并以此进行过程成本核算及考核等一系列经济工作责任成本预算的工程数量采用施工图数量、施工组织设计和施工方案确定的措施数量工、料、机消耗量根据定额确定,定额缺项时,根据施工图和施工规范要求进行分析补充,结合现场实际进行调整各种资源单价在施工调查的基础上结合企业价格体系限价确定施工图预算的编制
1863.1施工图预算的编制,应遵循量价分离的原则,以招标文件约定的工作内容为依据,以施工图为工程量计算依据,按合同计价原则形成预算书
18.632清单计价的项目,施工图预算应包含分部分项清单、措施费、规费、税金、单价分析表、工程量汇总等;定额计价的项目,施工图预算应包含定额直接费部分、工料机与价差汇总表、取费部分、工程量汇总表等工程量须分层、分工作内容汇总,并保留好计算底稿工程施工过程中发生设计、施工方案等变更后调整预算由项目经理部在收到书面通知单后,1周内完成变更预算的编制
1863.4对于图纸齐全的项目,要求项目在收到施工图纸的1个月内必须完成施工图预算书的编制工作;对于施工图分段下发的项目,应在上述规定时间内分阶段完成施工图预算的编制工作;并填报《施工图预算与工程量清单数量对比表》责任成本预算的审批与下达完成项目责任成本预算后,经公司及项目管理团队协商无误,报公司领导审批后下达,作为《项目管理目标责任书》的组成部分,由项目经理部付诸实施《项目管理目标责任书》中应明确项目责任成本、利润、现款上缴及安全、质量等各类指标由分、子公司总经理、委书记代表公司与项目管理团队(或项目管理团队代表)签订,原则上开工后3个月内必须完成公司与项目责任书的签订工作对于施工过程发生重大合同价款调整的项目,分、子公司可以结合实际情况对责任成本指标进行调整责任书签订1个月内,项目管理团队应按集团相关规定及时将风险抵押金上缴至公司财务部风险抵押金实行阶梯比例、分段累计计算,风险抵押金交纳标准为
(1)合同额在1亿元(不含1亿元)以下的项目,风险抵押金交纳比例为合同额
0.50%;
(2)合同额在1亿元(含1亿元)〜5亿元的部分,该部分风险抵押金交纳比例为合同额
0.25%;
(3)合同额在5亿元(含5亿元)〜10亿元的部分,该部分风险抵押金交纳比例为合同额
0.20%;
(4)合同额在10亿元(含10亿元)〜20亿元的部分,该部分风险抵押金交纳比例为合同额
0.15%;
(5)合同额20亿元(20亿元)以上的项目,超出部分风险抵押金交纳比例为合询
0.10%;
(6)风险抵押金交纳总额的上限为600万元按同期银行存款基准利率计息风险抵押金由抵押人员交至分、子公司财务部项目经理的风险抵押金额为其它项目管理团队成员平均数的2倍成本计划成本计划是项目经理部对公司下达的责任成本进行分析,并结合《项目管理策划书》、实施性施工组织方案等内容编制项目经理部的成本计划控制目标包含责任成本分解及项目成本计划的制定责任成本分解公司下达责任成本预算后,项目经理组织相关部门以分部分项工程为单位进行分解,作为责任成本控制的标准和拟定项目成本计划的基础成本计划的编制成本计划是项目经理部在责任成本分解的基础上,确定内部成本计划控制目标的依据成本计划的编制依据为审定的实施性施工组织设计,经过市场调研、分析、比较、论证和测算后,编制《项目成本控制及措施计划表》,明确各项成本要素能够达到的最大降低额、降低率及责任部门(或责任人)责任成本分解及成本计划应以《项目岗位责任书》的形式下达到各部门、各岗位成本控制成本控制是项目经理部在项目实施过程中,对于构成项目成本的各类要素,按责任成本分解及成本计划中的目标进行控制的一系列活动成本控制的前提是明确项目经理部各部门、各岗位的职责与权利,本着全员参与、全过程管理、开源与节流相结合的原则进行动态管控劳务(专业)分包队伍的确定与分包价格的控制由分、子公司负责招标的分包项目,统一由公司组织招标,对于纳入集团公司公布的合格分包方名册中的分包队伍有资格参与投标报价,并经公司评标小组评审后确定中标劳务(专业)分包单位劳务(专业)分包价格的控制主体为分、子公司,分、子公司应在集团公司分包指导价的基础上,根据项目具体情况发布本公司的分包限价,分包单价应严格控制在分包限价内对于超出限价的分包单价应按相关规定办理逐层上报、审批手续后,方可签订分包合同劳务分包中涉及零星用工的应在合同中明确用工单价,在施工过程中要严格控制用工数量,未经项目经理审批的零星用工,不得纳入分包结算材料采购价与消耗量的控制项目经理部应加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购,集中供应加强对砂、石等地材采购数量和单价的控制,充分利用当地资源,就地开采,自行组织生产,降低材料成本实行限额发料制度,加强材料核算,定期清查盘点加快项目周转材料的周转次数,降低周转材料成本材料消耗量应在实施过程中逐步收集整理,形成企业内部的消耗量标准现场材料消耗量的控制应优先采用企业内部的消耗量标准,没有内部标准的,应保证不高于当地最新颁布的定额消耗量水平机械设备租赁单价及消耗量的控制合理配置机械设备,充分做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作;加强对机械设备维护和保养,提高机械设备的完好率和利用率;实行单机单车核算,按台班产量进行考核,降低燃油料费、电费和维修费;应综合考虑工程规模,合理调配机械设备,严格按合同及实际工程量进行费用结算;根据现场实际情况,及时清退,严禁机械设备闲置施工方案的优化贯彻“方案决定成本”的指导思想,科学制定施工方案,优化施工工艺,合理配置资源,以技术经济比选为前提,综合项目工期、进度、质量等因素来确定最优施工方案现场管理费的控制分、子公司组建精干高效的项目经理部,人员定岗定编,制定现场管理标准,严格控制现场管理费支出税费控制项目应研究当地税收优惠政策,做好退税和增值税抵扣等工作;研究各地工伤保险等政策,合理缴费、退费,积极维护企业经济效益成本核算成本核算的概念成本核算是指项目经理部定期针对施工过程中所发生的全部费用支出与公司下达的责任成本(或项目编制的成本计划)进行对比分析,找出差异、确定项目当前盈亏情况的过程成本核算的要求项目成本核算由项目商务经理组织,应保证每季度进行一次,在季末次月10日前完成条件具备的项目可以按月进行责任成本核算,在次月的5日前完成,并将成本核算资料作为项目经济活动分析的重要组成内容项目成本核算应及时确认收入,准确归集成本成本核算必须坚持实际收入与实际成本“同步”的原则,项目各项成本费用的支出口径必须与收入或责任成本口径一致要逐项核算劳务分包费、材料费、机械费的量、价节超原因,严格划清已完工程成本与未完工程成本的界限,确保核算结果能真实反映项目实际情况
18.923成本核算资料应作为项目基础管理资料及时留存书面文件,并报分、子公司归档备案成本核算的内容工程收入的确定项目经营预算部在每季度末25日按工程技术部提供的实际施工进度,编制内部验工计价,作为当前工程收入,并按人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费、其他费用、税金费用分劈同时依据分、子公司下达的责任成本指标确定责任成本,报分、子公司经济管理部门后审核后,由分、子公司总经济师审批工程成本的确定1劳务分包费是指从事现场施工的劳务分包队伍费用每季度末25日前,由劳务分包队伍申报验工,项目经营预算部门审核确认后,出具劳务分包结算单或预结算单,报项目财务部2专业分包费是指从事现场施工的专业分包队伍费用每季度末25日前,由专业分包队伍申报验工,项目经营预算部门审核确认后,出具专业分包结算单或预结算单,报项目财务部3材料费包括原材料、辅助材料、结构件、零件、半成品、周转材料的摊销及租赁费等每季度末25日前,由项目物资设备部负责提供材料采购、点收、发料台帐,并牵头组织项目经营预算、技术等相关人员完成未使用的材料及半成品的盘点工作,并出具与工程进度一致的材料使用资料如,材料采购单及盘点确认资料等,报项目财务部4机械费包括项目使用机械所发生的机械租赁费、安拆进出场费、折旧费、燃料动力费、操作人工费、养路费、车船使用税及保险费上述费用由项目机械管理人员提供季度末25日前发生的费用,并报项目财务部5其他直接费包括材料二次搬运费、施工用水电费、检验实验费、冬雨季施工增加费、夜间施工增加费、生产工具用具使用费等由财务部依据有关部门报送的资料及项目实际发生费用确定6间接费包括项目管理人员工资及附加、奖金、工资性补贴、办公费、差旅费、低值易耗品摊销费、固定资产使用费、工程保险金、排污费、保修费、施工许可证办理等各种政府性费用由财务部依据有关部门报送的资料及项目实际发生的费用确定
(7)税金营改增前,以确认项目收入中的营业税全额计入项目实际成本;营改增后,按实际确认的销项税抵扣已提交并通过审核的进项税后应交纳的增值税计入税金成本成本核算结论项目成本核算的结论即为责任成本收入与实际成本之差,大于零,表明项目实际成本控制在责任成本(或计划成本)内,项目预期利润目标可以实现;小于零,表明项目实际成本大于责任成本(或计划成本),项目预期利润没有实现,项目存在无法完成公司下达责任成本的风险成本分析成本分析的概念成本分析是项目经理部针对成本核算结果,找出核算期内项目实际成本与公司下达责任成本(或项目经理部的成本计划)之间的差距,分析原因并提出下阶段应对措施的过程,是成本核算结论确定后的一项重要的分析工作成本分析的组织成本分析应由项目经理组织,主要分析实际成本与责任成本(或计划成本)的偏差情况,严格划清已完工工程成本与未完工程成本的界限,通过成本分析查找管理薄弱环节,制定整改措施成本分析的要求项目成本分析应与成本核算同期进行,成本分析资料应为书面资料,与成本核算资料一并作为项目基础管理资料留存,并于季末次月15日前报分、子公司经济管理部门归档、备案项目成本分析的内容应包括不限于以下内容承担的成本指标是否完成或超额完成;是否按成本计划控制目标进行了有效的监控;是否按规定及时进行了成本核算与分析,并将相关书面资料提交公司,成本计划确定的目标是否实现成本考核概念成本考核是指分、子公司对项目管理团队在年度末或项目竣工后,并按《项目管理目标责任书》中的有关规定,对项目进行考核的过程分、子公司对项目责任成本的考核,是确定项目管理团队年度绩效及项目完工后最终绩效的重要依据成本考核成本考核分年度责任成本考核和期末责任成本考核两部分年度成本考核年度成本考核是指分、子公司经济管理部门牵头组织财务等其他相关部门,在年度末对项目进行成本核算,确定成本及利润情况的过程是分、子公司对项目管理团队进行年度绩效考核的重要依据之一期末成本考核期末成本考核是指工程竣工后,由分、子公司经济管理部门牵头组织财务、审计等其他相关部门,依据《项目管理目标责任书》,对项目整个施工期内各项成本指标完成情况进行考核,是确定项目管理团队最终绩效薪酬重要依据之一期末成本考核的前提是竣工结算确认、分包结算全部完成及项目成本封帐,任何一项工作未完成的,不得开展期末责任成本考核工作项目成本检查及预警集团公司由经济管理部牵头,按照股份公司“四不两直”原则(不发通知、不打招呼、不听汇报、不陪同接待,直奔基层、直插现场的“四不两直”方式),对集团公司重大项目进行不定期抽查与督导,发现问题及时向项目及所属分、子公司分管领导提出整改要求,并限期反馈、跟踪项目整改情况项目开工后,由分、子公司分管领导带队,定期组织相关部门进行责任成本检查,发现问题及时纠正并提出整改要求情况严重的,公司组织工作组进驻现场帮助进行成本分析并督促整改对于施工组织不力、管理不善等原因造成项目实际毛利率低于下达目标毛利率的一定比例时,公司将对项目发出预警通告,并督促项目经理部查找原因,提交分析报告及整改措施上报公司成本管理信息系统应用新开工项目全面推行股份公司成本管理信息系统各分、子公司要以工程数量、主要材料、周转材料、租赁设备等数量总控为手段,依托成本管理信息系统,加强对项目的审批管理,规范项目合同签订、结算、付款等行为序号项目编码项目名称清单项目特征描述计量单位清单工程量施工图数量量差编制审核批准时间时间时间序号费用名称针对责任成本拟采取的主要措施及成本降低情况分析责任成本(元)计划成本(元)降低额(元)降低率(%)责任部门(责任人)1劳务分包费2材料费其中
(1)钢材
(2)商品砂
(3)周转材料费4……3机械使用费其大型机械进出场及安拆费4专业工程分包费5其他直接费其中
(1)安全措施费
(2)临时设施费
(3)其他费用6间接费7甲指分包配合费8税金9合计(X1~8)编制审核批准时间时间时间费用吸开累合量尔(合同内+合同外)开热任成#(万元/(万开累实际成本(万元)元节超)分析救责任成本-开累实际成本备注位数量单价合价数量单价合价数量单价合价数量单价总价1劳务分包费2材料费其中钢筋商品碎周转材料水泥3机械费其中大型机械进出场及安拆费4专业分包费费用名称计量单位开累合同收入(万元)(合同内+合同外)开累责任成本(万元)开累实际成本(万元)节超分析开累责任成本-开累实际成本备注数量单价合价数量单价合价数量单价合价数量单价总价5其他直接费其中安全措施费临时设施费其他费用6间接费7甲指分包配合费8税金9合计(£1〜8)费用名称及盈亏分析劳务分包费主要材料贽周转材料机械费专业分包费其他直接费间接费税金盈亏分析总体盈亏其中数量单价盈亏分析下步具体控制措施序号成本项目成本管理工作内容工程技术部安质环保部物资设备部经营预算部务部综合办公室备注
1.分包单价控制公司限价以外的分包单价的合理性☆★☆
2.结算数量控制收方数量,确保其质检合格,计算规范、结果准确★☆☆
3.扣款控制领料、水电费、罚款等扣款及时、准确☆☆☆★☆☆
1.材料单价控制公司采购范围以外的材料采购单价的合理性★☆材料
2.材料质量控制进场材料质量符合设计及规范要求☆★费
3.材料消耗量控制材料消耗量在成本范围内☆★☆
4.周转料配置方案控制周转材料配置方案,确保其技术可行、安全、经济合理☆☆★机械费L机械配置方案控制机械配置方案,确保其满足施工组织要求、安全、经济合理☆☆★☆―-
2.机械油耗、电力消耗控制机械油耗及电耗在定额用量之内★☆
3.零租机械现场调配控制零租机械现场调配,最大限度提高其使用效率☆★
1.临时设施费控制临时设施方案,确保其满足生产需要、经济合理★☆☆四
2.管理服务人员工资控制管理服务人员数量,确保其满足管理要求、适度精简☆★
3.办公费等控制办公设施配置方案,确保其满足使用要求、尽量节约☆★
4.招待费控制招待费用量,确保其满足经营需要、尽量节约☆★五技术技术措施、组织措施等费用施工方案的经济性★☆☆☆。