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绩效考核管理体系绩效考核管理体系山东省XX集团有限公司绩效考核管理体系构成:•山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法年度考核期内累计不在岗超过3个月(包括请假与各其它各种♦原因缺岗)的员工不参与本年度考核第二章绩效考核内容
2.1绩效考核体系第七条绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表示评价要求的考核指标组成的评价系统,绩效考核体系反映了公司对员工各项考核内容,它是进行员工考核工作的基础,也是保证考核结果准确、合理的重要因素考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、工作能力等级的数据,是绩效考核体系的基本单位第八条集团公司绩效考核体系包括以下方面业绩考核指标,指各岗位员工经过努力所取得的工作成绩♦能力考核指标,指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能♦力态度考核指标,指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工♦作作风年度绩效考核包括业绩考核、能力考核和态度考核;季度绩效考核包括业绩考核和态度考核
2.2绩效考核标准第九条绩效考核标准是考核者经过测量或经过与被考核者约定所得到的衡量各项考核指标得分的基准第十条绩效考核标准制定流程由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人♦员以及有关部门负责人组成绩效考核标准编制小组由绩效考核标准编制小组提出绩效考核标准编制工作计划♦对经过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系♦进行统计分析和分类研究,获得绩效考核标准由人力资源部初审,再征求相关领域专家的意见♦绩效考核标准编制小组进行讨论,最终决定是否经过考核标准♦第十一条绩效考核标准制定原则客观性原则:编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据;♦明确性原则编制的绩效考核标准要明确具体,即对工作数量♦和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求;可比性原则对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩♦效考核必须在横向上寻求一致;可操作性原则考核标准不宜定得过高,应最大限度地符合实♦际要求相对稳定性原则绩效考核标准制定后,要保持相正确稳定,♦不可随意更改
2.3业绩考核第十二条业绩考核内容业绩考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核,它♦是对公司员工工作贡献程度的衡量和评价,直接体现出员工在公司中的价值大小,是绩效考核的核心内容;业绩考核即KPI考核,KPI KeyPerformance Index即关键♦业绩考核指标第十三条KPI确定方法确定KPI应以岗位职务说明书为基础,详细了解该岗位工作内♦容并找出主要工作;在能够反映被考核者的所有评价指标中,选择最重要的3-5个♦最能反映出被考核者业绩的评价指标作为KPI指标;制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合;♦选择KPI的原则一是对工作业绩产生重大影响的工作内容,♦二是占用大量工作时间的工作内容第十四条硬指标与软指标在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式,♦对被考核者进行全面考核,有助于衡量被考核者的全面绩效;硬指标是以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息,♦经过硬指标计算公式,最终获得数量结果的业绩考核指标;软指标是由考核者对被考核者业绩作主观的分析,直接给评价♦对象进行打分或作出模糊评判的业绩考核指标,软指标评价完全是利用考核者的知识和经验作出判断和评价,容易受各种主观因素影响;根据被考核者不同,应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩♦考核体系中的权重,制定出适合被考核者的考核指标公司直线部门员工的考核以硬指标为主,公司职能部门员工的考核以软指标为主第十五条选择考核指标的原则少而精原则:KPI指标应能够反映出工作的主要要求,简单的♦结构能够使考核信息处理和评估过程缩短,提高考核工作效益;细分化原则:KPI指标是对工作目标的分解过程,要使KPI指♦标有较高的清晰度,必须对考核内容细分,直到KPI指标能够直接评定;界限清楚原贝I每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚,避♦免产生歧义第十六条山东省XX集团有限公司KPI考核指标体系是岗位KPI组成表、软指标评分表两部分组成考核周期:指的是考核的频度,即多长时间考核一次;♦考核标准:指的是各考核项目获得满分时需要达到的标准;♦KPI说明:对KPI指标内容的详细介绍,考核人和被考核人在确♦定KPI指标时需要就KPI内容达成共识;KPI权重:根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响♦的大小确定它们各自的权重,KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整,为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作,公司将加大该项工作的权重KPI权重一般在每年初确定KPI内容时确定;计算方法计算该岗位员工实际得分的方法,其中硬指标♦在KPI组成表中直接列出计算方法,软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法;信息来源:打分所依据的信息从哪里得到;♦考核目的:指明公司考核该指标的主要原因;♦软指标评分表由被考核者的直接上级填写,在表头有明确的♦填写人注释;
2.4能力考核第十七条能力考核是考核员工在岗位实际工作中发挥出来的能力,根据被考核者表现的工作能力,参照能力考核标准,对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力,公司对员工能力的考核主要针对该岗位所需的核心能力考核,每个核心能力在不同岗位权重分配不同第十八条能力考核方式集团公司中层及以上岗位人员由被考核者直接上级、跨一级上♦级和直接下级、普通岗位由其直接上级和跨一级上级,分别对被考核者进行核心能力考评,综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力,参考核心能力打分标准,并经过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分,然后计算加权值;同时考核者需要注明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子;核心能力打分标准的更改须经人力资源部经理报绩效考核管♦理办法修订委员会批准;员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分,经♦过不同核心能力项权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果
2.5态度考核第十九条工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度,工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁,在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果;工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容,如协作精神、工作热情、礼貌程度等等,注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考核第二十条一般员工工作态度主要考核以下方面工作态度权重
1、是否能遵守上级指示、服从工作安排工作效20%率是否高?
2、是否遵守公司的规章制度、出勤率高?35%
3、是否虚心好学、不断提高自身的专业知识和15%综合能力?15%
4、是否具有较强的工作责任心?能及时发现、解决工作中出现的问题?
5、是否具有较强的团队意识?15%第二H-一条事业部总经理、副总经理、部门经理及以上岗位工作态度主要考核以下方面工作态度权重
1、是否与公司保持高度统一的价值观具有较高的创业30%激情、创新意识和创新精神?
2、是否具有较强的责任心及时贯彻落实公司的决策、20%决定和任务?
3、是否以身作则,处理问题公正、科学合理?20%
4、是否关心员工的成长,能及时帮助员工解决工作中15%遇到的困难和问题?15%
5、是否注重发挥团队精神,有效协调本部门的工作?
2.6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配第二十二条权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定,处在不同发展阶段的企业,对于考核内容侧重也不同下表是权重分配的一般参考值合计工作业工作能工作态绩力度100%创业期58%22%20%成长期49%31%20%100%成熟期46%31%23%100%衰退期68%16%16%100%更生期46%31%23%100%集团公司年度绩效考核工作业绩、工作能力、工作态度建议权♦重分配为工作业绩占50%,工作能力占30%,X作态度占20%集团公司季度绩效考核工作业绩、工作态度建议权重分配♦为:事业部总经理、副总经理、部门经理工作业绩占80%,工作态度占20%;基层员工工作业绩占60%,工作态度占40%第三章绩效考核实施
3.1绩效考核领导小组第二十三条成立绩效考核领导小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作组长:集团公司总经理♦副组长:集团公司人力资源部经理♦其它小组成员各部门经理♦组长负责提出年度绩效考核总体要求,♦副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件,♦以及组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考核;人力资源部负责监督各部门开展绩效考核工作以保证考核工♦作顺利完成,负责收集整理各部门考核结果并统一备案;小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核,指导并监督本♦部门绩效考核工作的开展•集团母子公司主要经营管理者考核细则•绩效考核样表•集团公司各岗位软指标评分表•集团公司各岗位KPI指标体系山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法第一章总则L0管理办法适用范EL1绩效考核的意义L2绩效考核原则L3绩效考核周期L4绩效考核者L5被考核者第二章绩效考核内容
2.1绩效考核体系
3.2绩效考核者训练第二十四条考核者培训的目的是经过培训I,使考核者掌握绩效考核相关技能,熟悉考核的各个环节,分享考核经验,掌握考核方法,克服考核过程中常见的问题第二十五条绩效考核体系对考核者的要求要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解;♦要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务;♦要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟♦通和交流第二十六条人力资源部根据绩效考核小组成员对绩效考核制度的掌握情况,在每年绩效考核实施前二周组织统一培训I,培训内容包括绩效考核标准内容♦软指标评分表及硬指标计算公式♦绩效考核流程♦绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题♦
3.4绩效考核实施过程第二十七条每年年初,考核者需要根据被考核者下年度工作具体情况对该员工本年度绩效考核表各项内容进行调整(详见年度绩效考核流程)本年度该员工绩效考核中KPI指标内容、考核标准、考核流程;♦工作业绩考评中KPI考核与工作计划完成情况考核之间权重分♦配;本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配♦第二十八条季度绩效考核内容包括工作业绩考核(即KPI指标考核)和工作态度考核,以及确定工作业绩、工作态度的权重第二十九条季度绩效考核流程季度绩效考核的启动季度末月30日,绩效考核小组副组长♦召集小组成员参加绩效考核动员会,要求小组成员制定并提交本季度绩效考核计划,并监督计划完成情况;收集数据下季度首月1日到4日,KPI考核数据提供方在3♦个工作日内需提供硬指标考核所需数据,被考核者在3个工作日内提供软指标报告和季度工作报告;考核KPIo下季度首月4日到6日,绩效考核者在取得考核数♦据或软指标报告后,根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考核者各项KPI考核得分;态度考核下季度首月4日到6日,绩效考核者将就被考核者本季度工作态度进行考核,确定被考核者工作态度考核得分;绩效综合考核下季度首月6日到7日,绩效考核者将就被考核者本季度工作业绩和工作态度进行综合考核,最终得出被考核者本季度所属工作业绩、本季度工作态度的两项绩效考核得分;业绩考核沟通下季度首月6日到8日,绩效考核人在听取被考核者本季度工作自我评价后,将业绩考核结果与被考核者充分沟通,了解被考核者对考核结果的反馈意见;提交考核表格下季度首月9日,绩效考核者将KPI提交人力资源部整理考核资料下季度首月10日,人力资源部将各部门考核结果整理归类;公布考核结果下季度首月12日,人力资源部向员工通知绩效考核结果;核算薪酬下季度首月15日,人力资源部根据员工季度考核得分确定该员工季度考核系数,并将结果统一交付财务部,作为本季度岗位津贴的发放依据;在考核期间如果有法定的休息日,考核安排时间能够根据具体情况由绩效考核领导小组副组长进行调整第三十条季度考核注意事项季度考核流程应适当简化,只有在考核过程中发生特殊情况,♦如被考核者提起投诉或被考核者持续表现突出或较差,人力资源部才会召开评估会议,对考核结果进行讨论;副组长根据小组成员在考核初制定的本季度绩效考核计戈山♦监督小组成员按计划完成考核工作;对于未能按时完成绩效考核工作的小组成员,考核领导小组组长会视情况给予处罚;季度考核成绩主要目的是为了确定该岗位季度绩效考核系数♦第三十一条年度绩效考核的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容,考核内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面第三十二条年度绩效考核流程年度绩效考核的启动12月30日,绩效考核小组副组长召集♦小组成员参加绩效考核动员会,要求小组成员在2个工作日内制定并提交本年度绩效考核计划与下年度绩效考核指标调整议案;数据收集1月2日到1月4日,KPI考核数据提供方负责向♦考核者提供第四季度硬指标考核所需数据,被考核者向考核者提供第四季度KPI软指标报告和第四季度工作报告;KPI考核1月4日到1月6日,绩效考核者在取得考核数据♦或软指标报告后,负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定第四季度各项KPI评分结果;态度考核1月6日到7日,绩效考核者将就被考核者第四季♦度工作态度进行考核,确定被考核者工作态度考核得分;能力考核1月7日到8日,绩效考核者将就被考核者全年的♦工作能力进行考核,确定被考核者工作能力考核得分;考核表格提交1月8日,总经理或副总经理负责将自己主管♦的事业部总经理、副总经理、部门经理绩效考核结果提交人力资源部,部门经理负责收集本部门员工绩效考核结果并提交人力资源部;绩效综合考核1月8日到12日,人力资源部将四个季度的♦业绩考核和态度考核汇总平均,最终得出被考核者本年度工作业绩、本年度工作态度、本年度工作能力的三项绩效考核得分,计算年度工作业绩考核成绩;绩效评估会1月12日到1月18日,绩效考核者将考核结果♦和被考核者进行讨论,在讨论过程将就本次考核成绩与被考核者充分交流,提出被考核者本年度工作进步与不足;并就下年绩效考核内容调整事宜与被考核者进行充分沟通;考核资料收集整理人力资源部在各部门考核期间监督各部门♦按时开展工作,并在1月18日前将各部门考核结果统一收集整理;下年度绩效考核内容调整1月20日,人力资源部负责组织♦下年度考核内容调整方案讨论会,绩效考核小组成员在会上提交调整方案,经绩效考核小组讨论经过后交付人力资源部备案;进行岗位任职资格评定工作1月20日到1月25日,人力资♦源部根据绩效考核结果统一进行岗位任职资格评定工作;制定晋升与发展方案1月23日到2月5日,人力资源部需♦要根据考核结果与考核者共同确定被考核者晋升与发展方案;1月30日到2月5日,人力资源部与各部门经理协商安排与部分被考核者进行晋升与发展的交流,最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导审批考核资料备案1月30日到2月10日前人力资源部需要完成♦所有考核资料的整理归档工作;考核期间如果有法定休息日,考核安排时间能够根据具体情况♦由人力资源部经理进行调整;副组长根据小组成员在本年度考核初期制定的绩效考核计划,♦监督小组成员按计划完成考核工作;对于未能按时完成绩效考核工作的小组成员,考核领导小组组长将视情况给予处罚第三十三条年度考核注意事项年度绩效考核的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、♦工作态度的考核成绩确定该员工晋升与发展、培训方案;年度绩效考核中的工作业绩和工作态度考核成绩是指被考核人♦本年四个季度工作业绩和工作态度考核成绩的平均值;
3.5绩效考核偏差的避免第三十四条如何避免考核偏差提高考核标准清晰度,考核标准尽可能准确明了,尽量使用量♦化的客观标准,以减少考核者个人感情等主观因素的干扰;绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开;♦考核者应该经过正规的绩效考核方法培训I,了解在考核过程♦中应该注意的问题并掌握考核所需技巧第四章绩效考核结果运用41员工薪酬调整・第三十五条员工薪酬调整公司应制定年度绩效考核较差、合格、优秀标准,对于连续3♦年绩效考核达到合格标准的员工或年度绩效考核优秀的员工应提高员工薪酬级别,对于年度绩效考核较差应降低员工薪酬级别;人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总经理提交员工♦调薪提案公司经理办公会综合分析员工调薪提案,最终确定员工调薪名♦单与调薪幅度;人力资源部需以书面形式通知调薪员工,并将员工调整后的工♦资级别通知财务部;员工薪酬调整详细内容见〈山东省XX集团有限公司薪酬管理♦办法》
4.2员工晋升第三十六条员工晋升年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依♦据,对考核成绩优秀的员工,人力资源部经过与该员工绩效考核交流了解员工晋升潜力,最终制定员工晋升提案并上报总经理;公司经理办公会综合分析员工晋升提案,最终决定员工晋升名♦单;人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单,并以书面形式♦通知晋升者
4.3员工培训第三十七条员工培训人力资源部需要将公司全体员工核心能力的考核结果整理成♦册,在年度绩效考核结束后20天内,根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划,上报总经理审批;总经理批准全体员工年度培训计划后,人力资源部应在1个月♦内制定各岗位员工年度能力培训方案;每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情♦况进行总结并不断调整,达到开发、利用员工能力的目的
4.4特殊情况处理第三十八条纪律处分纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措♦施,年度绩效考核结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据;纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映,纪律处分具体♦方法需参见公司其它相关的管理规定第三十九条工作调动年度绩效考核使人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作♦能力,如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩,该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求,经部门经理同意并获得总经理批准后予以实施第四十条辞退根据员工年度考核结果,对于考核成绩没有达到公司要求的员♦工,公司能够终止与员工签定下年度劳动合同;部门经理向总经理提交〈员工辞退报告》,经总经理审批后由♦人力资源部负责签发〈员工辞退通知〉;辞退工作应在年度考核结束后30天内完成;♦员工辞退程序需遵循公司其它相关规定♦
2.2绩效考核标准
42.3业绩考核
52.4能力考核
72.5态度考核
72.6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配8第三章绩效考核实施
93.1绩效考核领导小组
93.2绩效考核者训练
93.4绩效考核实施过程
103.5绩效考核偏差的避免1314第四章绩效考核结果运用
144.1员工薪酬调整
144.2员工晋升
144.3员工培训
154.4特殊情况处理第五章绩效考核管理办法修订
5.1绩效考核管理办法修订委员会第四十一条绩效考核管理办法修订委员会成立目的绩效考核管理办法修订委员会成立的目的是负责修正公司现♦有考核管理办法与考核实际情况可能存在的矛盾,从而使绩效考核管理办法最终简明有效并易于操作,最终提高员工工作业绩;绩效考核管理办法修订委员会拥有对本管理办法进行修订的♦权力;委员会由集团公司总经理、主管人事的副总经理、各部门经理、♦人力资源部经理;集团公司总经理任委员会主任,负责组织并监督修订考核管理♦办法;人力资源部经理负责组织修订本管理办法的具体工作♦
5.2绩效考核内容修订第四卜二条修订提议的提出任何对公司考核管理办法有疑问的员工都有权向修订委员会提出考核管理办法修订提议,提案发起人必须持有修订建议的的书面报告,提交修订委员会主任或委员第四十三条修订提议的受理不定期修订提议的受理:修订委员会接到发起人所提交的修订♦提议后,人力资源部需要对提议中出现的问题进行深入调查了解,并根据调查结果提交修订提议调查报告,修订委员会根据调查结果决定是否召开修订会议,会议上将最终决定是否对本管理办法进行修改定期修订提议的受理:年度绩效考核结束的后二周是修订委员♦会广泛收集公司员工对绩效考核管理办法修订提议的时间,这期间的修订提议将由人力资源部集中转交修订委员会,人力资源部针对修订提议收集基础资料;人力资源部经理将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考核管理办法修订提议,最终决定哪些修订提议需要在本年度修订会议上经过投票方式决定第四十四条本管理办法修订过程在年度修订会议上,修订提议经过与否采取投票方式决定,♦各修订提议超过三分之二参会委员投赞成票就认为提议经过,人力资源部负责整理经过的修订提议,并根据修订提议修订本管理办法,由集团公司总经理签发后生效第六章绩效考核文件使用与保存
6.1绩效考核文件保存格式第四十五条考核文件保存格式员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列,各年内季度考核♦文件再按时间顺序排列;各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件♦柜中,各员工的绩效考核袋按岗位编号顺序排列,同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列
6.2绩效考核文件分类编号第四十六条绩效考核文件编号方法绩效考核袋是指用于存放员工季度和年度绩效考核表的档案袋,♦人力资源部以员工编号作为绩效考核袋编号,公司各员工绩效考核袋编号唯一;考核文件编号由二部分组成,第一部分是该员工编号,第二部♦分是资料编号季度资料编号由1个英文字母和3个数字组织,前2个数字表示年份,英文A代表季度考核,英文B代表年度考核,第3个数字代表时间排列顺序,例如某编号为A001的员工第一季度考核资料编号为A001/02A1,同年第二季度考核资料编号为A001/02A2,年度考核资料编号为A001/02B1,依此类推
6.3绩效考核文件保存方法第四十七条绩效考核文件保存方法由人力资源部统一保管绩效考核文件,考核结果以绩效考核袋♦形式和电子文档形式存档,保存资料在员工离开公司1年后销毁;在季度绩效考核完成后10天内,人力资源部必须将所有岗位♦员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作;在年度绩效考核完成后20天内,人力资源部必须将所有岗位♦员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作;人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部♦门查阅
6.4绩效考核文件查阅权限第四十八条绩效考核文件查阅权限为了达到存放绩效考核文件工作的目的,绩效考核文件设定查♦阅权限,以便于相关员工查阅文件;查阅权限分为查阅和复印二种,人力资源部必须制定查阅或复印考核文件都需要签字的制度各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料,但不得跨部♦门查阅为了解下属员工历年绩效考核情况,♦在岗位轮换过程中,为了解相关部门员工的绩效考核情况♦集团公司总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件♦部门经理有权查阅本部门绩效考核文件♦集团公司总经理有权复印全体员工绩效考核文件,人力资源部♦经理在总经理授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件第七章绩效考核申诉
7.1申诉条件第四十九条在年度绩效考核过程中,员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉
7.2申诉形式第五十条员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告,人力资源部负责将员工申诉统一记录备案,并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理
7.3申诉处理第五H^一条申诉处理程序人力资源部经理与申诉人核实后,对其申诉报告进行审核;♦人力资源部经理根据人力资源部提交的资料决定是否需要召♦开由申诉人、申诉人领导、人力资源部经理组成的申诉评审会;如果员工申诉内容属实,申诉评审会需要按年度绩效考核流程♦对申诉人重新进行绩效考核,此次考核结果即该员工年度考核成绩;申诉评审会还需要确定绩效考核者对员工考核过程中是否存♦在不公平现象,如果发现员工绩效考核者在考核过程确有不公平行为,公司将采取相应的处罚措施;如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,能够向人力资源部提♦交要求二次评审的书面报告,集团公司总经理作为绩效考核小组组长将根据具体情况,决定是否进行二次评审;经过集团公司总经理、绩效考核者、人力资源部经理和该员工♦共同讨论,确定该员工最终年度绩效考核成绩;对于绩效考核过程中出现的不合理现象,集团公司总经理保留进一步调查处罚的权利;一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由人♦力资源部经理和总经理决定;对于二次评审结果以集团公司总经理最终决定的评审意见为♦准
7.4申诉反馈第五十二条人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考核结果反馈给申诉人,如果申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告,人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考核结果第八章附则第五十三条本管理办法由集团公司人力资源部负责解释第五十四条本管理办法经集团公司总经理签署后生效执行附件一:集团公司事业部总经理及以下岗位绩效考核样表附件二:集团公司各岗位KPI指标体系(初稿)附件三:集团公司各岗位软指标评分表(初稿)集团母子公司主要经营管理者考核细则第一条本考核细则适用对集团公司总经理、副总经理及其它由集团公司董事会聘任的集团公司高级管理人员、由集团公司派出的子公司董事、监事(以下简称母子公司主要经营管理者)的绩效考核管理第二条集团公司董事会考核委员会(以下简称考核委)负责组织对母子公司主要经营管理者的绩效考核工作,并负责最终考核第三条母子公司主要经营管理者绩效考核包括半年考核和年度考核半年考核时间是6月30日一7月15日,年度考核时间是本年12月30日一次年2月10日第四条考核内容包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核第五条工作业绩考核是考核期内KPI的考核;工作能力考核是对被考核者的核心能力指标进行考评;工作态度考核是对对工作业绩能够产生较大影响的项,如协作精神、工作热情、遵守制度情况、礼貌程度等指标进行评价各项考核指标的内容及标准、权重分配由考核委在每年年初确定并发布第六条工作业绩、工作能力、工作态度权重分配原则上工作业绩权重在60%以上,工作能力权重大于工作态度,建议权重分配为70%、20%、10%权重分配的修改权在考核委o第七条考核结果是集团公司董事会决定任用和薪酬的主要依据第八条在绩效考核过程中,被考核者如认为受到不公平对待或对考核结果有异议,有权在考核期间或考核结束10天内直接向集团公司监事会申诉申诉需以书面形式提交申诉报告第九条申诉按下面的程序处理集团公司监事会与申诉人核实后,对其申诉报告进行审核;♦如果监事会审核发现被考核者申诉内容属实,有权要求董事♦会组成特别考核小组按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核,此次考核结果即为该被考核者的最终考核成绩第十条本细则未涉及的内容参照〈山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法〉执行第十一条本细则由考核委负责解释、修订第十二条本细则经集团公司董事会讨论经过后生效第五章绩效考核管理办法修订
165.1绩效考核管理办法修订委员会
166.2绩效考核内容修订16第六章绩效考核文件使用与保存
176.1绩效考核文件保存格式
177.2绩效考核文件分类编号
176.3绩效考核文件保存方法
186.4绩效考核文件查阅权限18第七章绩效考核申诉
187.1申诉条件182申诉形式
197.3申诉处理
197.4申诉反馈
207.第八章附则20附件一:集团公司事业部总经理及以下岗位绩效考核样表20附件母子公司主要经营管理者考核样表山东XX集团母子公司主要经营管理者绩效考核表被考核者姓名:职位所在公司:考核期间:考核期工作自述(可另附工作报告)计划完成情况考核(集团公司考核委员会填写,满分100分)不令人满意(60低于目标要求符合目标要求高于目标要求分以下)(60-80)(80-90)(90以上)被考核者的绩效被考核者计划完成该被考核者计该被考核者处表现与公司要求情况没有达到公司划完成情况基在此水平时,绩相差很大,公司的预期,应该在公本达到公司的效表现是杰出需要加大对其的司董事会的指导下要求的,其工作各管理力度制定详细的绩效提方面都具有代高方案表性以下为考核人打分标准:(填写评语)计划完成情况得分:KPI考核(集团公司考核委员会填写)KPI权重得分考核标计算方考核周期准KPI说明信息来源式指标1指标2指标3指标4汇总100%工作能力考核(被考核者直接下级和考核委分别填写)102304050607809010关系建立能力000刚愎自用较为自我,不能够与她人易与她人建立不易与她易与她人建建立可信赖可信赖的积极本项得人相处,自立长期关系的长期关系发展的长期关分我封闭系(评语,包括证明其能力的例子)102030405060780901000不太关有时能关心她能关心她人,对她人较关心,敏感能力心她人,人,体会人的苦体谅她人,领容易感知别人对她人衷会她人的请的想法,体谅的需求求,有时帮她人,善于领会毫无感助想办法解她人的请求,并本项得觉决付之于适当的分言行(评语,包括证明其能力的例子)809010010203040506070待人处对公司的变化待人处世较灵待人处世很灵世刻板,或角色的转变活,能够根据活,善于审时应变能力适应性不太适应,工作公司要求,认度势,很容易差开展有困难可公司变化所适应岗位、职带来的冲击,位或管理的变并能顺利的完化所带来的冲成转变击,并能顺应本项得其变化很快适分应环境,取得主动(评语,包括证明其能力的例子)责任管理1020304050607809010能力00放任自流虽能与员工沟能够与下能够充分与下通但缺乏对员属沟通,注属沟通,督导工的指导和协重过程管员工的工作进本项得助理,指导和展及时反馈和分:协助员工培训I,让下完成任务属对自己的工作担负责任8090100102030405060能透过现象战略思考对公司的主要忙于事务能够根据现看本质,把能力将来不太性工作,有时也状,了解组织握组织面临关心,也不会注意公司的面临的挑战和的挑战和机注意工作前景和对策等机会会,兼顾短本项得上可能出问题期和长远目分:现的机会标和挑战(评语,包括证明其能力的例子)(评语,包括证明其能力的例子)核心能力考核汇总表(人力资源部负责填写)核心能力考核人权重加权得能力权加权汇总考核人得分分重得分直接下级20%关系建立15%能力考核委80%直接下级20%15%敏感能力80%考核委20%20%应变能力直接下级考核委80%直接下级20%责任管理20%能力考核委80%20%战略思考直接下级30%能力考核委80%工作能力考核最终得分(汇总)100%工作态度考核表(集团公司考核委员会填写)考核内容权重得分加权得分是否与公司保持高度统一的价值观是否具有较高的创业激情并具有创新30%意识和创新精神?是否具有较强的责任心,能够及时贯彻落实公司的决策、决定和临时性任20%务?在工作中能否做到以身作则、处理问20%题公正、合理?是否关心员工成长,讲究工作方法,及时帮助员工解决工作中遇到的困难15%和问题?是否注重发挥团队精神,有效协调本15%单位的工作100%汇总公司考核委员会建议人力资源部汇总表(由人力资源部填写)考核事项得分权重加权得分10%计划完成情况考核KPI指标考核60%工作能力考核20%工作态度考核10%综合考核得分(总分)100%集团公司董事会意见直接上级(如果有)签被考核人签名名考核委主任董事长签名签名考核完成时间附件二:集团公司各岗位KPI指标体系(初稿)20附件三:集团公司各岗位软指标评分表(初稿)20第一章总则L0管理办法适用范本办法适用范围集团公司各事业部总经理、副总经理;集团公司各职能部门经理(主任)及其以下各岗位员工;集团公司其它职能岗位成员集团公司总经理、副总经理及其它由集团公司董事会聘任的人员、由集团公司派出的子公司董事、监事的考核管理由〈集团母子公司主要经营管理者考核细则》规定,不纳入本办法管理各事业部内部副经理以下(不含)各岗位成员的考核由各事业部根据本事业部工作特点、管理思路、参照本管理办法自行制定管理办法,报集团公司备案
1.1绩效考核的意义第一条绩效考核目的绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量公司各岗位成员工♦作状况和效果的考核方式经过制定有效、客观的考核标准,对各岗位成员进行评定,目的是进一步激发各岗位成员的工作积极性和创造性,提高各岗位成员工作效率和基本素质;绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况,经过对下属的♦工作绩效评估,管理者能充分了解本部门的人力资源状况,有利于提高本部门的工作效率第二条绩效考核用途了解各岗位成员对公司的业绩贡献;♦为各岗位成员的薪酬决策提供依据;♦为各岗位成员的晋升、降职、调职和离职提供依据;♦提高各岗位成员对公司管理制度的满意度;♦了解各岗位成员和部门对培训工作的需要;♦为公司人力资源部的人力资源规划提供基础信息♦
1.2绩效考核原则第三条绩效考核原则公开的原则考核标准的制定是经过协商和讨论完成的,考核♦过程是公开的、制度化的;客观性原则考核指标尽可能量化,用事实说话,切忌主观武断,♦缺乏事实依据;反馈的原则考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中,要♦把考核结果反馈给被考核者,同时听取被考核者对考核结果的意见,对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释;公私分明原则绩效考核是针对工作业绩进行的考核,绩♦效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;时效性原则绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价,♦不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩
1.3绩效考核周期第四条集团公司绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核季度考核一年开展四次♦第一季度考核时间是3月31日一4月15日;第二季度考核时间是6月30日一7月15日;第三季度考核时间是9月30日—10月15日;第四季度考核时间是12月30日一次年1月15日年度考核一年开展一次,考核时间是本年12月30日一次年2月♦10日
1.4绩效考核者第五条绩效考核者(其中中层及以上岗位人员工作能力由被考核者直接上级、直接下级和跨一级上级分别打分,普通岗位由被考核者直接上级和跨一级上级分别打分,然后计算加权值)基层岗位员工的绩效考核者是部门经理;♦各事业部总经理、副总经理、各职能部门经理的绩效考核者是♦其直接上级(主管副总经理或总经理);集团公司人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程,并♦将考核结果汇总报集团公司总经理审阅;集团公司总经理虽然不是公司各岗位员工的考核最终人,可是♦保留对考核结果的建议权,并参与绩效评估会,提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求;对绩效考核者的要求需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、♦流程、考核制度,做到与被考核人的及时沟通与反馈,公正地完成考核工作
1.5被考核者第六条本管理办法适用于转正后的集团公司正式员工,但下列员工除外季度考核期内累计不在岗超过30天(含)的员工不参与♦本季度考核。