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文本内容:
案例分析材料
1、项目干系人每一个项目的关键干系人除客户和用户外,还包括如下一些人1项目经理负责管理项目的人2执行组织指其员工最直接参预项目工作的单位3项目团队成员执行项目工作的群体4项目发起人5职能经理6影响者7项目管理办公室Project ManagementOffice,PMO
2、PMO的一些关键特征1在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源2明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准3负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料4为所有项目进行集中的配置管理5对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理6项目工具如企业级项目管理软件的实施和管理中心7项目之间的沟通管理协调中心8对项目经理进行指导的平台9通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中盟控10在项且经理和任何内部或者外部的质量人员或者标准化组织之间协调整体项目的质量标准
3、项目建议书项目建议书又称立项申请是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件,项目建议书应该包括的核心内容如下1项目的必要性2项目的市场预测3产品方案或者服务的市场预测4项目建设必需的条件对于技术类项目的立项申请书,应包括如下内容1项目名称2项目建设的必要性和依据3项目目的、作用及意义4项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势5研究开辟领域,主要关键技术,研究开辟内容,技术方案关键技术的研究方法和采取的技术路线、工艺流程和试验地点、规模、进度安排6项目的研究开辟情况,现有工作基础和设备条件7项目负责人、项目主要技术人员8项目起止时间,最终达到的目标,前景及预期考核的技术经济指标⑼预测——随着项目的发展,根据获得的工作绩效信息对以前的预测进行更新并重新签发10变更请求一对项目绩效进行分析后,通常需要对项目的某些方面进行变更O这些变更请求应按整体变更控制过程所描述的办法进行处理11其他需要说明的问题
35、无效合同通常需具备下列任一情形1一方以欺诈、胁遗的手段订立合同2恶意串通,伤害国家、集体或者第三人利益3以合法形式掩盖非法目的4伤害社会公共利益5违反法律、行政法规的强制性规定
36、合同法规定了4种违约责任的承担方式1继续履行2采取补救措施如质量不符合约定的,可以要求修理、更换、重作、退货、减少价款或者报酬等3赔偿损失4支付约定违约金或者定金
37、“公平合理”是合同变更的处理原则,变更合同价款按下列方法进行1首先确定合同变更量清单,然后确定变更价款2合同中已有合用于项目变更的价格,按合同已有的价格变更合同价款3合同中惟独类似于项目变更的价格,可以参照类似价格变更合同价款4合同中没有合用或者类似项目变更的价格,由承包人提出适当的变更价格,经监理工程师和业主确认后执行
38、索赔必须以合同为依据根据我国有关规定,索赔应依据下面内容1国家有关的法律如《合同法》、法规和地方法规2国家、部门和地方有关信息系统工程的标准、规范和文件3本项目的实施合同文件,包括招标文件、合同文本及附件4有关的凭证,包括往来文件、签证及更改通知,会议记要,进度表,产品米购等5其他相关文件,包括市场行情记录、各种会计核算资料等
39、采购管理计划内容包括如下方面
①采用的合同类型
②是否采用独立估算作为评估标准,由谁来准备独立估算?何时进行独立估算
③如果项目的执行组织设有采购、合同或者发包部门,项目管理团队本身能采取哪些行动?
④标准的采购文件如果需要的话
⑤管理多个供应商
⑥协调采购与项目的其他方面,例如确定进度与绩效报告
⑦能对计划的采购造成影响的任何约束和假定
⑧处理从卖方购买产品所需的提前定货期,并与他们一起协调项目进度制订过程
⑨进行“自制,外购”决策,并与活动资源估算过程、制订进度计划过程联系起来⑩确定每一个合同中规定的可交付成果的日期安排,并与进度制订过程、进度控制过程相协调11确定履约保证金或者保险合同,以减轻项目的风险⑫为卖方提供指导,以匡助其制订与维护工作分解结构⑶确定用于采购或者合同工作说明书的形式和格式14确定通过资格预审的卖方⑸管理合同和评估卖方的衡量指标
40、工作说明书的格式之一如下1前言对项目背景等信息作简单描述2项目工作范围详细描述项目的服务范围,包括业务领域、流程覆盖、系绕范围及其他等3项目工作方法项目拟使用的主要方法4假定项目进行的假定条件,具体内容需双方达成5工作期限和工作量估计项目的时间跨度和服务期限,项目,需评估服务工作人天,并估算项目预算6双方角色和责任分为供应商的职责和发包商的职责,对于按人天计算费用的并对关键角色的工作职责进行描述7交付件列出项目的主要交付物的资料,并对交付件的内容与质量要求进行描述8完成以及验收标准列出项目的完成标准和阶段完成标准,完成标准作为项目验收的依据内容9服务人员列出供应商的人员名单及顾问资格信息描述在什么情况下可进行供应商人员的变更10聘用条款对聘用供应商人员的级别要求、经验要求及其他相关条款11收费和付款方式项目的付款方式、费用范围和涉税条款等12变更管理项目变更的管理过程、相关规定与约束条件等13承诺双方承诺均已阅读,理解并允许遵循上述协议书及其条款的约束而且双方允许,所提到的服务条款及其附件包括工作说明书、变更授权以及双方协议中的任何独立完整的陈述,取代所有的建议书或者其他在此之前的书面或者口头协议等14保密遵守保密协议保密条款另行签署
41、配置管理活动和进程配置管理活动和进程主要包括制定配置管理计划、配置识别与建立基线、建立配置管理系统、版本管理、配置状态报告和配置审计配置识别是配置管理员的职能,包括如下内容1识别需要受控的软件配置项2给每一个产品和它的组件及相关的文档分配惟一的标识3定义每一个配置项的重要特征以及识别其所有者4识别组件、数据及产品获取点和准则5建立和控制基线6维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系建立配置管理方案的基本步骤基本步骤如下1组建配置管理方案构造小组2对目标机构进行了解、评估3配置管理工具及其提供商评估4制订实施计划5定义配置管理流程6试验项目的实施7全面实施CCB负责组织对变更申请进行评估并确定以下内容1变更的内容是否合理2变更的范围是否正确、考虑周全3受影响的配置项是否已被充分考虑,是否需要同时进行变更4工作量估计是否合理5如有变更实箍方案,评估基线变更的实施方案是否合理功能配置审计是进行审计以验证以下几个方面1配置项的开辟已圆满完成2配置项已达到规定的性能和功能特定特性3配置项的运行和支持文档已完成并且是符合要求的物理配置审计是进行审计以验证如下方面1每一个构建的配置项符合相应的技术文档2配置项与配置状态报告中的信息相对应
42、变更的常见原因如下1产品范围成果定义的过失或者疏忽2项目范围工作定义的过失或者疏忽3增值变更4应对风险的紧急计划或者回避计划5项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整6外部事件
43、变更初审的目的如下
①对变更提出方施加影响,确认变更的必要性,确保变更是有价值的
②格式校验,完整性较验,确保评估所需信息准备充分
③在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识
④变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转
44、变更评估可以从以下几个方面进行
①首要的评估依据,是项目基准
②还需结合变更的初衷来看,变更所要达到的目的是否已达成
③评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推进解决
45、对进度变更的控制1判断项目进度的当前状态2对造成进度变更的因素施加影响3查明进度是否已经改变4在实际变更浮现时对其进行管理
46、对成本变更的控制1对造成成本基准变更的因素施加影响2确保变更请求获得允许3当变更发生时,管理这些实际的变更4保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金5监督费用绩效,找出与成本基准的偏差6准确记录所有与成本基准的偏差7防止错误的、不恰当的或者未批准的变更被纳入费用或者资源使用报告中8就审定的变更,通知厉害关系者9采取措施,将预期的费用超支控制在可接受的范围内
47、风险管理计划的基本内容1方法论确定实施项目风险管理可使用的方法、工具及数据来源2角色与职责确定风险管理计划中每项活动的领导、支援与风险管理团队的成员组成为这些角色分配人员并澄清其职责3预算分配资源,并估算风险管理所需费用,将之纳入项目成本基线4计时法确定在项目整个生命周期中实施风险管理过程的次数和频率,并确定应纳入项目进度计划的风险管理活动5风险分类6风险概率和影响的定义7概率和影响矩阵根据风险可能对实现项目目标产生的潜在影响,进行风险优先排序风险优先排序的典型方法是借用对照表或者概率和影响矩阵形式通常由组织界定哪些风险概率和影响组合是具有较高、中等或者较低的重要性,据此可确定相应风险应对规划在风险管理规划过程可以进行审查并根据具体项目进行调整8修改的厉害关系者承受度可在风险管理规划过程中对厉害关系者的承受水平进行修订,以合用于具体项目9汇报格式阐述风险登记单的内容和格式,以及所需的任何其他风险报告界定如何对风险管理过程的成果进行记录、分析和沟通10跟踪说明如何圮录风险活动的各个方面,以便供当前项目使用,或者满足未来需求或者满足经验教训总结过程的需要说明是否对风险管理过程进行审计、如何审计
48、对于系统集成项目,所涉及的文档应该包括如下部份
①系统集成项目介绍
②系统集成项目最终报告
③信息系统说明手册
④信息系统维护手册
⑤软硬件产品说明书、质量保证书等
49、项目总结的主要意义如下1了解项目全过程的工作情况及相关的团队或者成员的绩效状况2了解浮现的问题并进行改进措施总结3了解项目全过程中浮现的值得吸取的经验并进行总结4对总结后的文档进行讨论,通过后即存入公司的知识库,从而纳入企业的过程资产
50、普通的项目总结会应讨论如下内容1项目绩效包括项目的完成情况、具体的项目计划完成率、项目目标的完成情况等,作为全体参预项目成员的款同成绩2技术绩效最终的工作范围与项目初期的工作范围的比较结果是什么,工作范围上有什么变更,项目的相关变更是否合理,处理是否有效,变更是否对项目等质量、进度和成本有重大影响,项目的各项工作是否符合估计的质量标准,是否达到客户满意3成本绩效最终的项目成本与原始的项目预算费用,包括项目范围的有关变更增加的预算是否存在大的差距,项目盈利状况如何这牵扯到项目组成员的绩效和奖金的分配4进度计划绩效最终的项目进度与原始的项目进度计划比较结果是什么,进度为何提前或者延后,是什么原因造成这样的影响5项目的沟通是否建立了完善并有效利用的沟通体系;是否让客户参预过项目决策和执行的工作是否要求让客户定期检查项目的状况与客户是否有定期的沟通和阶段总结会议,是否及时通知客户潜在的问题,并邀请客户参预问题的解决等;项目沟通计划完成情况如何项目内部会议记录资料是否完备等6识别问题和解决问题项目中发生的问题是否解决,问题的原因是否可以避免,如何改进项目的管理和执行等7意见和建议项目成员对项目管理本身和项目执行计划是否有合理化建议和意见,
51、项目评估的意义项目评估的意义是将项目的所有工作加以客观的评价,从而对项目全体成员的成果形成绩效结论好的项目评估会引导后续项目的开展,并对项目过程的改进起到很重要的作用多数要求包括以下几个方面1盈利要求2客户满意度要求3后续项目指标要求4内部满意度要求
52、普通的项目人员的转移流程如下1项目团队成员的管理计划,也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已经触发2项目团队成员所承担的任务已完成,提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接3项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或者已经完成4项目经理签发项B团队成员转移确认文件5项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件6项目经理通知所有相关的干系人7若是项目收尾全体项目成员结束项目工作,应召开项目总结表彰大会,肯定项目的成绩、团队成员的业绩,同时总结项目的经验教训9项目经费预算、用途和用款计划10其他
4、详细可行性研究的内容
①概述
②需求确定
③现有资源、设施情况分析
④设计初步技术方法
⑤项目实施进度计制建设
⑥投资估算和资金筹措计划
⑦项目组织、人力资源、技术培训计划
⑧经济和社会效益分析效果评价
⑨合作,协作方式
5、项目论证的作用主要体现在以下几个方面1确定项目是否实施的依据2筹措资金、向银行贷款的依据3编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据4项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证
6、项目章程项目章程是正式批准一个项目的文档,或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档,项目章程应当包括以下直接列入的内容或者援引自其他文件的内容1基于项目干系人的需求和期望提出的要求2项目必须满足的业务要求或者产品需求3项目的目的或者项目立项的理由4委派的项目经理及项目经理的权限级别5概要的里程碑进度计划6项目干系人的影响7职能组织及其参预8组织的、环境的和外部的假设9组织的、环境的和外部的约束10论证项目的业务方案,包括投资回报率11概要预算
7、项目范围说明书初步也称初步的项目范围说阴书,内容包括1项目和范围的目标2产品或者服务的需求和特性3项目的需求和可交付物4产品验收标准5项目的边界6项目约束条件7项目假设8最初的项目组织9最初定义的风险10进度里程碑11对项目工作的初步分解12初步的量级成本估算13项目配置管理的需求14审批要求
8、项目管理计划记述了如下内容1项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等2项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导,项目领导小组即项目管理团队和项目实施小组人员3项目的总体技术解决方案4对用于完成这些过程的工具和技术的描述5选择的项目的生命周期和相关的项目阶段6项目最终目标和阶段性目标7进度计划8项目预算9变更流程和变更控制委员会10沟通管理计划11对于内容、范围和时间的关键管理评审,以便于确定悬留问题和未决决策除上述的进度计划和项目预算之外,项目管理计划可以是概要的或者详细的,并且还可以包含一个或者多个分计划这些分计划包括但不限于1范围管理计划2质量管理计划3过程改进计划4人力资源管理计划5沟通管理计划6风险管理计划7采购管理计划
9、编制项目计划所遵循的基本原则有全局性原则、全过程原则、人员与资源的统一组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的原则除此之外,更具体的编制项目计划所遵循的原则如下1目标的统一管理2方案的统一管理3过程的统一管理4技术工作与管理工作的统一协调5计划的统一管理6人员资源的统一管理7各干系人的参预8逐步精确
10、编制项目计划的大致过程如下1明确目标编制项目计划的前提是明确项目目标和阶段目标2成立初步的项目团队成员随着项目的发展可以在不同时间加入项目团队,也可以随着分配的工作完成而退出项目团队但最好都能在项目启动时参加项目启动会议,了解总体目标、计划,特殊是自己的目标职责,加入时间等等3工作准备与信息采集项目经理组织前期加入的项目团队成员准备项目工作所需要的规范、工具、环境,如开辟工具、源代码管理工具、配置环境、数据库环境等,并在规定的时间内尽可能全面地采集项目信息4依据标准、模板,编写初步的概要的项目计划5编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划6把上述分计划纳入项目计划,然后对项目计划进行综合平衡、优化7项目经理负责组织编写项目计划项目计划应包括计划主体和以附件形式存在的其他相关分计划,如范围、进度、预算、质量等分计划8评审与批准项目计划9获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划
11、工作绩效信息包括,但不限于下述内容
①计划进度与实际进度
②哪些可交付物已经完成,哪些还没有完成
③进度表中的哪些括动已经开始,哪些已经结束
④对质量标准符合到何种程度
⑤预算的执行情况
⑥活动的完工估计
⑦活动的实际完成百分比
⑧已被记录并已送入经验知识库的经验教训
12、项目收尾过程项目收尾过程包括对于管理项目或者项目阶段收尾的所有必要活动项目收尾包括管理收尾和合同收尾管理收尾包括下面提到的循序渐进的行动和活动1确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户,以及其他项目干系人需求的行动和活动2确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准,或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和活动3当需要时,把项目产品或者服务转移到下一个阶段,或者移交到生产和/或者运作的行动和活动4活动需要采集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、采集教训、归档项目信息,以方便组织未来的项目管理合同收尾办法涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或者买进协议,也定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动这一办法包括产品验证和合同管理的收尾更新反映最终结果的合同记录并把将来会用到的信息存档——合同在早期中止是合同收尾可能涉及的一种特殊情况,这种情况普通由合同相应条款规定
13、详细的范围说明书包括的直接内容或者引用内容如下
①项目的目标项目目标包括成果性目标和约束性目标项目成果性目标指通过项目开辟出的满足客户要求的产品、服务或者成果项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量
②产品范围描述这一节描述了项目承诺交付的产品、服务或者结果的特征这种描述会随着项目的开展,其产品特征会逐渐细化
③项目的可交付物可交付物包括项目的产品、成果或者服务,以及附属产出物例如项目管理报告和文档根据需要,可交付物可以被描述得比较概要,也可以很详细
④项目边界边界严格定义了哪些事项属于项目,也应明确地说明什么事项不属于项目的范围
⑤产品验收标准该标准明确界定了验收可交付物的过程和原则
⑥项目的约束条件描述和列出具体的与项目范围相关的约束条件,约束条件对项目团队的选择会造成限制例如,客户或者组织发布的预算或者任何强加的日期进度里程碑都应被包括在内当一个项目按合同执行时,合同条款通带是约束条件约束信息应该列入项目范围说明书或者单独的文档
⑦项目的假定描述并且列出了特定的与项目范围相关的假设,以及当这些假设不成立时对项目潜在的影响作为计划过程的一部份,项目团队时常识别、记录和确认假设假设
14、把整个项目的工作分解为工作包,普通包括下列活动1识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2构造和组织WBSo3把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元4为WBS的工作单元分配代码5确认工作分解的程度是必要和充分的
15、在进行项目工作分解的时候,普通遵从以下几个主要步骤1识别和确认项目的阶段和主要可交付物首先识别出项目生命期的各个阶段,然后把每阶段的交付物明确和确认出来2分解并确认每一组成部份是否分解得足够详细普通来讲至少分解到可以合理的对其进行成本和历时的估算为止3确认项目主要交付成果的组成要素交付成果的组成要素应当用有形的、可检验的结果来描述,以便据此进行绩效评估4核实分解的正确性核对分解是否正确,可以通过回答下列问题来确定
①最底层要素对项目分解来说是否是必需而且充分的呢?如果不是,则必须修改组成要素例如添加、删除或者重新定义
②每一个组成要素的定义是否清晰完整?如果不完整,则需要修改或者扩展描述
③每一个组成要素是否都能够恰当地编制进度和预算?是否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元例如部门、项目队伍或者个人如果不能,需要做必要的修改,以保证合理的管理控制
16、分解工作结构应把握如下原则1在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部份2一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免变叉从属3相同层次的工作单元应有相同性质4工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容5便于项目管理进行计划和控制的管理需要6最低层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的7应包括项目管理工作因为管理是项目具体工作的一部份,包括分包出去的工作8WBS的最低层次的工作单元是工作包一个项目的WBS是否分解到工作包.
17、造成项目范围变更的主要原因如下
①项目外部环境发生变化,例如,政府政策的问题
②项目范围的计划编制不精密详细,有一定的错误或者遗漏
③市场上浮现了或者是设计人员提出了新技术、新手段或者新方案
④项目实施组织本身发生变化
⑤客户对项目、项目产品或者服务的要求发生变化
18、项目管理者在进行范围变更控制时,更关心的问题如下
①确定范围变更是否已经发生
②对造成范围变更的因素施加影响,以确保这些变更得到一致的认可
③当范围变更发生时,对实际的变更进行管理
19、工作分解结构具有4个主要用途1工作分解结构是一个展现项目全貌,详细说明为完成项目所自须完成的各项工作的计划工具2工作分解结构是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具3工作分解结构是一个匡助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目特别在项目发生变更时所涉及的工作的基本依据4工作分解结构定义了里程碑事件,可以向高级管理层和客户报告项目完成情况,作为项目状况的报告工具
20、进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程进度控制关注如下内容1确定项目进度的当前状态2对引起进度变更的因素施加影响,以保证这种变化朝着有利的方向发展3确定项目进度已经变更4当变更发生时管理实际的变更进度控制是整体变更控制过程的一个组成部份
21、通常可用以下一些方法缩短活动的工期1投入更多的资源以加速活动进程2指派经验更丰富的人去完成或者匡助完成项B工作3减小活动范围或者降低活动要求4通过改进方法或者技术提高生产效率
22、编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤1识别并分析成本的构成科目2根据已识别的项目成本构成科目,估算每一科目的成本大小3分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系
23、编制项目成本预算应遵循的原则1项目成本预算要以项目需求为基础2项目成本预算要与项目目标相联系,必须同时考虑项目质量目标和进度目标3项目成本预算要切实可行4项目成本预算应当留有弹性
24、制定项目成本预算所经过的步骤1将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包2将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上3确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划
25、项目成本控制包括如下内容
①对造成成本基准变更的因素施加影响;
②确保变更请求获得允许;
③当变更发生时,管理这些实际的变更;
④保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金;
⑤监督成本执行绩效,找出与成本基准的偏差;
⑥准确记录所有的与成本基准的偏差;
⑦防止错误的、不恰当的或者未批准的变更被纳入成本或者资源使用报告中;
⑧就审定的变更,通知项目干系人;
⑨采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内
26、整个项目质量管理过程可以分解为以下4个环节1确立质量标准体系2对项目实施进行质量监控要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行在项目实施过程中,根据要求采集项目实施过程中的相关信息,观察、分析项目实施进程中的实际情况以便监控为了达到有效监控项目的目的,可以利用的监控措施与沟通渠道包括3将实际与标准对照4纠偏纠错
27、项目管理过程的质量保证活动的基木内容如下1制定质量标准2制定质量控制流程3提出质量保证所采用方法和技术4建立质量保证体系
28、项目质量控制过程的基本步骤1选择控制对象项目发展的不同时期、不同阶段,质量控制的对象和重点也不相同,需要在项目实施过程中加以识别和选择质量控制的对象,可以是某个因素、某个环节、某项工作或者工序,以及项目的某个里程碑或者某项阶段成果等一切与项目质量有关的要素2为控制对象确定标准或者目标3制定实施计划,确定保证措施4按计划执行5对项目实施情况进行跟踪监测、检查,并将监测的结果与计划或者标准相比较6发现并分析偏差7根据偏差采取相应对策如果监测的实际情况与标准或者计划相比有明显差异,则应采取相应的对策
29、人力资源计划应该包括但不限于如下内容1角色和职责的分配2项目的组织结构图3人员配备管理计划
30、人员配备管理计划中的信息随着项目应用领域和规模的不同而不同,但是应该包括如下基本内容
①组建项目团队在计划招聘所需的项目成员时,项目管理团队必须回答不少问题如所需的人员来自组织内部还是外部.}是否有足够多的人员拥有所需的能力或者是仍需培训2项目成员需要在固定地点工作或者是远程分散办公?项目所需不同层次的专业技能成本如何.组织的人力资源部门能够提供给项目管理团队什么样的支持?
②时间表人员配备管理计划说明了项目团队成员个人的或者集体的时间安排,以及相关的招募活动何时开始说明人力资源时间表的一种工具是人力资源柱状图
③人力资源释放安排事先确定项目团队成员遣散的时间和方法,对项目和组员都是有好处的当已经完成任务的人员在适当的时候离开项目时,我们就不用再继续为其付人工费,从而降低项目的成本提前将这些人员平稳地转移到新项目上也可以提高士气
④培训需求如果计划分配到项目中的人员不具备必需的技能,就必须制订出一个培训计划这个计划也可以包含如何协助团队成员获得对项目有益的证书,从而促进项目的执行培训计划是项目计划的一个分计划
⑤表彰和奖励明确的奖励标准和完善的奖惩系统将有助于推广和加强那些期望的行为要想有效,表彰和奖励必须基于个人负责的活动和绩效例如某人可以为达到成本目标而受到奖励,但同时他应该对费用的支出决策有一定程度的控制权在编制人力资源计划时,制订表彰及奖励计划作为它的一部份表彰和奖励的实施是团队建设过程的一部份,最后要确保兑现奖赏
⑥遵守的规定人员配备管理计划包括一些策略,以确保遵从相关的政府法律如劳动法、规章、制度、劳动合同或者其他的与人力资源相关的法律法规和政策
⑦安全性针对安全隐患,为确保项目团队成员的安全而制订的政策和规定,应该列入人员管理计划和风险清单内
31、项目团队建设的目标包括但不限于如下目标
(1)提高项目团队成员的个人技能,以提高他们完成项目活动的能力,与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效
(2)提高项目团队成员之间的信任感和凝结力,以提高士气,降低冲突,促进团队合作
(3)创建动态的、团结合作的团队文化,以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作,鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识
32、成功的团队具有如下的共同特点
(1)团队的目标明确,成员清晰自己的工作对目标的贡献
(2)团队的组织结构清晰,岗位明确
(3)有成文或者习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效
(4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准,工作结果公正公开,赏罚分明
(5)共同制订并遵守的组织纪律
(6)协同工作,也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果,善于总结和学习工作,也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果,善于总结和学习
33、沟通管理计划应该包括以下内容
(1)项目干系人沟通要求
(2)对要发布信息的描述,包括格式、内容和详尽程度
(3)信息接收的个人或者组织
(4)传达信息所需的技术或者方法,如备忘录、电子邮件和/或者新闻发布等
(5)沟通频率,如每周沟通等(6上报过程,对下层无法解决的问题,确定问题上报的时间要求和管理链(名称)
(7)随项目的发展对沟通管理计划更新与细化的方法
(8)通用词语表
34、绩效报告需要包括以下内容
(1)项目的发展和调整情况
(2)项目的完成情况
(3)项目总投入、资金到位情况
(4)项目资金实际支出情况
(5)项目主要效益情况
(6)财务制度执行情况
(7)项目团队各职能团队的绩效
(8)项目执行中存在的问题及改进措施。