《企业战略管理》习题-第13章企业战略实施

思考题

1、在企业战略实践中，战略实施有哪些不同的模式？1指挥型2变革型3合作型4文化型5增长型

2、组织结构的基本概念是什么？何谓组织结构，可简单地定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和在战略实施过程中，选择何种组织结构，匕要取决于企业决策者和执行者对组织战略结构含义的理解，取决于企业自身的条件和战略类型，也取决于对组织适应战略发展标准的认识和关键人物的选择

3、战略的前导性与组织结构的滞后性之间的关系是什么？企业作为一个开放系统，总是处于不断变化着的外部环境之中，相对于企业外部变化而言，战略与组织结构做出反应的时间是有差别的钱德勒认为，这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性

4、职能组织结构的优点有哪些？1通过职能部门指导关键活动，能够将组织结构与战略紧密结合起来，有利于业务能力的提高2职能组织结构有助于对战略结果进行统一控制，适用于单一业务企业3职能专业化有利于提高工作的重复性，形成任务的规范化管理，充分发挥学习曲线效应，提高运营效率

5、简述战略经营单元设立和划分的原则1每一个战略经营单元服务于一种明确的产品，并具有明确的战略2按照本部门的实力和竞争需要开发自己的战略，但是必须与总部的战略保持一致，即为企业中相关独立运行的业务领域提供协同效应3全部战略经营单元应该构成一个整体的组织，该组织在可接受和能够控制的风险水平下，获得资产结构、销售、收益均衡的发展能不断实现最终目标课后习题

一、简答题

1、企业战略与企业组织结构的相互关系如何？组织结构服从于战略；战略的前导性与组织结构的滞后性；组织结构反作用于战略

2、如何来考核战略实施的效果？1动态相辅效果

1、物的动态相辅效果

2、资金的动态相辅效果2动态相乘效果动态相乘效果是指企业将来战略能有效使用、现在战略运行中产生的看不见的资源效果也就是说，企业在某个领域中所使用和储备的看不见的资源可被将来的领域使用企业在现有领域中使用与产生看不见的资源的期间，如果能和将来领域利用这种相同资源的期间重叠，则能形成强有效的动态合力的效果

3、企业资源的配置与战略的关系是什么企业在发展过程中，在不同阶段其战略将不断推陈出新，战略资源也在不断积蓄企业在制定现在战略时，应充分预测将来的环境、资源的变化，并对资源进行必要的、合理的配置这个过程中应当注意，资源的配置不是单纯的资源配置，而应与战略联成一体，形成密不可分的关系因此，我们说战略资源的配置、动态组合实际上也就是战略与资源的动态组合

4、企业主要领导在战略制定与实施中的地位和作用是什么战略管理要求具有机智果断、勇于创新、远见卓识、知识广博、富有经验同时有独特管理魅力的人来担任企业领导者他们必然是战略家只有这样，企业战略才会在制定和实施过程中不会产生偏差同样，战略管理要求企业领导者不能等同于一般管理人员，它要求企业领导者超脱于一般管理，能站得高、看得远,能解脱于企业日常经营管理工作，有精力与条件去运用自己的知识、经验、技能为企业制定出创新的战略，并能积极有效地推行战略企业一般管理人员常不具备这样担当战略管理的条件，即使他们拥有战略管理能力，在实际运行中，他们也只是参与或辅助推进企业战略真正的重任必将落到了企业领导人的肩上战略管理还要求企业领导人真正统领全局，领导和激励全体员工为实现企业真正的战略而努力

5、企业文化对战略实施的作用是什么？

（1）文化为战略提供成功的动力

（2）文化是战略实施的关键

（3）文化与战略的适应和协调

二、案例分析松下企业文化入乡随俗与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场的，在仅仅约30年的时间里，松下在中国的经营取得了巨大的成功松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际考察团和国内考察团前往松下在中国的合资企业参观、访问，探求成功之道显然，松下在中国的经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方亦充分发挥了人力、物力和地利方面的优势但除此之外,松下的成功还有更秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建设，重视员工之间思想文化上的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的“中国化”企业文化松下电器能有今天这样的成就，归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念，即“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展作出贡献”作为经营管理理念的具体化，松下集团的经营母体事业部制孕育了企业文化松下电器的事业部可以称为“企业内部的企业”，其研究、开发、生产、销售、服务等各部门构成一个整体，各自承担经营责任、实行独立核算，是经营活动的主体总公司制定着眼于未来5年、10年甚至几十年发展的长期计划，为全公司事业的发展确定战略方向着眼于未来3年的中期发展计划由各事业部制定，每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向年度事业计划也由各事业部自己制定，主要是解决短期经营的具体实施方案，检查公司计划实施的情况，各事业部都要在当月作出月份决算，对实际成绩与计划的差异进行研究，并加以调整这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同，如果完成不了，将被视为违反合同因此，以事业部部长为首，事业部的全体人员都将为完成事业计划而竭尽全力松下集团始终不渝地以经营理念为核心，以事业部制为经营母体，孕育出了自己的企业文化这种企业文化可以概括为以下5个方面1全力专注于某一专项事业的“无退路经营”各个事业部的经营范围是明确的，无论是事业部部长或一般员工，都以自己所承担的事业为天职，努力使自己最精通这一事业，成为同行中首屈一指的人才；通过自身的努力，不断地改进经营活动，以取得无可争议的成果2自主责任经营当松下电器还是一个中小企业时，创业者松下幸之助就为公司制定了“社内规定”松下集团一直保持着这样的规定“无论松下电器将来发展到什么样的规模，每个员工都不能忘记自己是作为一个商人致力于公司业务的”公司员工不是政治家、公务员，而是实业家，因此要尽自己的本分,将自己所承担的工作视为天职，勇于开拓进取，努力使自己成为本行业的专家在松下集团中，这种提法被称为是强化员工的主人翁精神3集思广益的经营经营并不是由经营领导者来推行，而是由全体员工的积极参与和筹划来实行的，因此也可以称为全员经营松下集团积极运用员工提案制度对促进经营的改变发挥着重大的作用正如松下劳工关系处处长阿苏津曾说过的那样“我们的员工在家里、在火车上，甚至在厕所里都在思索提案”4顾客至上的原则正因为顾客购买松下所制造的产品或提供的服务，并由此得到满足，松下公司才可能繁荣、发展起来因此，松下要求自己不要忘了做能让顾客满意的工作在松下集团中，对于公司的新员工，不管他们是大学毕业生还是高中毕业生，也不管他们从事什么工作，都要在车间或销售店里进行3个月的实习，以加强对顾客至上原则的切身了解5造就人才先于制造产品松下集团并不只看重员工的学历，提拔管理人员是为了发挥一个人的特长，人事部门采取的是灵活透明的管理方法，选拔人才做到公正严明可以说，松下集团的企业文化在本土的经营过程中取得了巨大的成功松下这种刚柔相济、宽严互补的“精神价值观”成为其出奇制胜的神秘法宝但是，松下集团也清醒地认识到，成功是有地域性限制的，其成功是建立在日本本土社会文化风俗的基础之上的要想成功地在海外经营，就必须针对当地传统文化的特点，对其进行研究并对企业的管理文化作出适当的调整以适应当地的实际情况正是因为松下非常重视这一点，并不断地努力改进和完善海外企业的内部文化，所以松下在海外经营的企业也非常成功基于海外经营的特点，松下集团在遵循其根本经营理念的同时，前社长山下俊彦提出了松下在海外开展事业的基本思想

①从事受所在国欢迎的事业；

②依照所在国的有关方针促进事业的发展，同时力争使所在国政府充分理解公司的想法；

③积极推进对海外技术的转让；

④使在海外生产的产品在质量、性能和成本方面拥有国际竞争力;

⑤建立能赢利的经营体制，自己解决事业扩大所需的资金;

⑥努力培养当地员工总而言之，松下所从事的投资必须是受所在国欢迎的，或更明确地说，“为了所在国的人们，依靠所在国的人们”来实现松下的经营理念在中国，松下电器集团也一贯坚持切合中国实际的经营目标松下集团希望通过积极培养和录用当地管理人员，促进产品开发和设计的当地化，同时兼顾为中国做贡献，促进国际协调及国际间的人才交流，努力使松下的经营理念和企业文化在中国得以实现松下电器中国有限公司的总经理青木俊一郎把这种做法称为“松下经营的中国化”，并将能否彻底实现中国化，看成松下能否在中国经营成功的关键松下公司在中国经营的过程中，将其颇具特色的松下企业文化带到了在我国的合资企业中，与中国的文化逐渐融合，并且在两种文化相互撞击和摩擦的过程中，初步形成具有中国特色的松下企业文化许多松下在我国的投资企业都能够强烈地感受到这种企业文化的氛围，成为跨国公司在海外投资企业文化建设的典范，这其中又以北京松下最为突出北京松下由北京东方电子（集团）股份有限公司和北京显像管总厂等4家国有企业与日本松下集团及集团下属的一个企业，以全额注资的方式（中日双方各占50%）共同创建，董事会由中方任董事长，日方任副董事长，总经理由日方派出，副总经理由中方派出面对在不同社会和文化背景下发展起来的企业，进行合资合作能否取得成功？很多人当时对此都存有疑虑中日双方在经过深入细致地磋商和研究之后认为，合作要想取得成功，关键的因素在“人和”但松下本土的企业文化所解决的只是日本本国的人和问题，而此时面临的是不同思想、文化、法律和制度背景下两个不同民族之间的合作与协调问题，企业文化建设的地位比以往更重要因此，合资成败的关键，其中一个非常重要的因素，就在于能否建立具有中国特色的企业文化松下在企业文化建设方面有着丰富的成功经验，经过充分地论证后，松下得出的结论是完全照搬本土模式明显不可取；双方具备合作的坚实基础和客观条件，做好企业文化建设是完全有可能的北京松下以后的实践也证明了这一点共同的利益是合资企业价值观的基础，这使得中日双方能够“同舟共济”在坚持“同舟共济”这一企业价值观的前提下，北京松下制定了具体的公司纲领、目标和企业精神公司在成立初期，就把松下的经营理念“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展作出贡献”确定为公司的纲领在合作的过程中，中日双方的员工难免要发生摩擦和争执，甚至面红耳赤的相互攻击，但最终在“同舟共济”和公司纲领的指导思想下统一起来了为了体现公司纲领的价值，北京松下又提出了公司的目标，即北京松下要精诚一致,向彩色显像管、照明事业的国际竞争者挑战在此基础上，还形成了规范全体员工行为的企业精神，即“工业报国之精神，实事求是之精神，改革发展之精神，友好合作之精神，自觉守纪之精神，服务奉献之精神”这些价值观和行为规则在北京松下的发展过程中起到了难以估价的作用，使得中日双方的员工能够始终坚持同舟共济的原则，避免进入合作的“误区”北京松下认为，中日双方的权利和责任都是100%,没有所谓的“权限”和“责任”的势力范围；双方的员工都要做到开诚布公的透明式经营，避免相互猜疑和勾心斗角现象的发生日方经理感到北京松下生产显像管的零部件都要从国外进口，成本难以降低，但减少进口就会使松下公司的一些企业降低产量，经过再三思索，他率先提出彩管零部件在中国国产化的建议这一建议得到了所有中方高层领导和员工的欢迎，大大地推动了彩管国产化的进程北京松下还要求管理人员和普通员工在经营的过程中要坚持义利并举、依法经营的原则，并尽力服务奉献，回报社会他们既讲利更重义，实事求是，光明正大，避免员工的单纯趋利倾向努力奉献，尽心回报社会也是北京松下所一直倡导的松下集团第二代社长松下正治及夫人在2005年6月访华时，捐赠100万美元设立“松下电器育英基金”，资助生活困难的大学生，受到了社会的广泛称赞此外，北京松下还将上缴税金后的部分利润，以一定的比例留作地区贡献基金，向北京市提供用于基础设施建设的资金，促进当地社区的建设培养员工的市场意识是北京松下企业文化建设的一个重要组成部分北京松下的员工有98%是中方人员，由于受传统经济概念的影响，他们的市场意识都比较淡薄为了增强员工的市场竞争意识，北京松下在全体员工中加强了市场意识的培训经过培训后，员工的头脑中逐渐形成了一套市场经济的“船论”他们把公司比喻成航行在市场经济大海里的船，随时都有遭遇风暴的可能，每个员工都是水手，因而只有团结一致、相互协作，发挥大家的才能，才能够使公司这艘大船乘风破浪，顺利前进20世纪90年代时期，国内彩管大幅降价，平均每支降价20临有的品种降幅达40%,全年利润的2/3是上半年创造的，按照下半年的趋势，即使超负荷运转，利润也将降低50%,甚至亏损在此情形下，北京松下号召全体员工找问题、查原因，调整产品结构，并实施了一系列重大措施，扭转了市场价格变动给企业造成的被动局面现在，在全体员工的意识中已经逐步形成了市场竞争的概念，使得北京松下掌握了市场的主动权，在竞争中充满了生机和活力培养员工的主人翁精神和主动参与管理的意识也是北京松下企业文化建设的重要组成部分北京松下的企业文化建设把育人作为企业的根本任务，努力在员工中树立“自己是本岗位最高的责任者和专家”的意识“做一流的国际同行业人”已经成为每个员工奋斗的目标员工们一上班就以自己是本岗位的最高责任者要求自己，全身心地投入工作，严格要求自己“下道工序是我的用户”、“不给别人添麻烦”、“一切工作质量优先”已经成为他们的座右铭员工们用下列3条标准来衡量自己工作的好坏一是心情是否愉快;二是干起来是否轻松;三是是否领悟到这项工作的全部要领和技巧o员工积极性的提高不仅保证了企业生产经营任务的完成，还促进了公司技术的革新和改造【思考题】

1、请描述松下公司企业文化的主要特点

2、松下的“中国化”企业文化是什么？包含哪些基本内容？

3、松下的企业文化与松下的“中国化”企业文化有哪些异同？请予归纳

4、松下企业入乡随俗对其在中国的发展战略有何影响？请举例说明

1、答案解析:松下公司的企业文化体现在松下幸之助确立的经营管理理念上，即“烙尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展做出贡献”这种企业文化的特点可以概括为以下五个方面

（1）全力专注于某一项事业的“无退路经营”各个事业部的经营范围是明确的，无论是事业部部长或一般员工，都以自己所承担的事业为天职，努力使自己最精通这一事业，成为同行业中首屈一指的人才;通过自身的努力，不断地改进经营活动，以取得无可争议的成果

（2）自主责任经营松下集团一直保持着这样的规定“无论松下电器将来发展到什么样的规模，每个员工都不能忘记自己是作为一个商人致力于公司业务的”公司员工是实业家，要尽自己的本分，将自己所承担的工作视为天职，勇于开拓进取，努力使自己成为本行业的专家在松下集团中，这种提法被称为是强化员工的主人翁精神

（3）集思广益的经营经营并不是由经营领导者来推行，而是由全体员工的积极参与和筹划来实行的，因此也可以称为全员经营

（4）顾客至上的原则松下要求自己不要忘了做能让顾客满意的工作在松下集团中，对于公司的新员工，不管他们是大学毕业还是高中毕业，也不管他们从事什么工作，都要在车间或销售店里进行三个月的实习，以加强对顾客至上的原则的切身了解

2、答案解析松下的“中国化”，是指松下电器集团在中国一贯坚持切合中国实际的经营日标，通过积极培养和录用当地管理人员，促进产品开发和设计的当地化，同时兼顾为中国做贡献，促进国际协调以及国际间的人才交流，努力使松下的经营理念和企业文化在中国得以实现

3、答案解析

（1）相同点

①松下本土文化和松下“中国化”都J咯守松下的经营理念“咯尽实业家的职责，致力于社会生活的改善和提高，以期对世界文化的发展做出贡献”

②松下本土文化和松下“中国化”都解决的是“人和”的问题

（2）不同点松下本土文化和松下“中国化”的不同之处主要体现在松下“中国化”的独特之处，它是在松下本土文化的基础上发展出来的，它们的区别主要体现在:

①松下“中国化”坚持“同舟共济”的企业价值观在此基础上制定了符合中日双方共同的公司纲领、目标和企业精神

②松下“中国化”要求中日双力一的员工都要开诚布公地透明式经营，避兔相互猜疑和勾心斗一角现象的发生

③松下“中国化”要求管理人员和普通员工在经营的过程中要坚持义利并举、依法经营的原贝I」，并尽力服务奉献，回报社会他们既讲利更重义，避免员工的单纯趋利倾向中日双方互相扶持和帮助

④由于中方员工的市场意识淡薄，松下“中国化”注重培养员工的市场意识

⑤松下“中国化”注意培养员工的主人翁精神和主动参与管理的意识以上这些特点，是松下“中国化”在松下本土文化的基础上进一步发展的，更加符合中国本地的市场环境这些是松下本土文化所没有的

4、答案解析1松下文化的入乡随俗是企业战略的基石，化为企业战略的制定、实施、控制提供正确的指导思想和健康的精神氛围

①松下文化的入乡随俗为战略的制定提供成功的动力由于企业文化决定着企业战略、乃至企业的兴衰、成败，因此企业战略应该建立在顺应现代市场经济发展和企业自身要求的企业文化基础之上

②松下企业文化入乡随俗对其在中国的发展战略实施起关键作用0企业组织制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段

③松下企业文化入乡随俗能够更有利于战略控制价值观、信念及行为规范等这些文化可以形成人们的自觉行动，达到自我控制和自我协调拥有共同价值观的企业员工会自动调整他们个人的目标和行为，使之符合企业的目标和行为2松下企业文化入乡随俗是在中国维持战略优势的条件企业文化可以维持战略优势，而且这种文化必须是特有的，同时是不容易被模仿的3松下企业文化入乡随俗对在中国的发展战略具有适应性和协调性这种入乡随俗的文化与松下企业在中国的战略发展中小断的协调和适应，这样才。