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队建设与管理讲义(页)d DOC39
一、问好各位移动精英,我们今天重新学习问好的方式,当我说“各位销售经营们大家上午好”时,我们就回答“好,很好,非常好,哦耶”,同时在说“好”的时候伸出右手大拇指,说“很好”的时候伸出左手大拇指,说“非常好”时同时伸出左右手的大拇指各位学员,现在我们来演示一下!
二、鼓掌刚才上台的时候听到各位的掌声有点稀稀拉拉而且不太响亮,现在问大家一个问题“一个人一分钟内能够鼓掌多少下?”这个时候就会有人回答“十下”“二十下”等等,接下来演示一下,事实上一分钟能够鼓掌六十下以上建议联系鼓掌的方式
1.如何鼓掌(现场练习)面带微笑,你的笑对你很重要鼓掌时不仅需要速度还需要声音给别人掌声表示尊重时要超过十秒,再练习一次(现场询问鼓掌次数),从现在开始只要有人走上这个讲台,大家就以掌声鼓励
2.爱的激励按照“
一二、
一二三、
一二三四、一二”的节奏来鼓掌,其中在一二三四之后应该停顿半个节拍之后再接着下面的节
1、下面我们来看一下多功能型团队
2、多功能性团队是由来自一种等级不一致领域的员工构成,成员之间交换信息,激发新的观点,解决所面临的一些问题
3、你会发觉,由于团队成员的背景与经验不一致,这样的团队能够对一些可能发生的问题做出假设,并思考出解决的办法譬如内训师小组,所处的环境不一致,他们课程擅长的也会不大一样P12:团队建设与管理索引讨论完团队的类型后,我们再来讨论一下构成团队的各类角色P13团队角色设置与管理团队的角色设置请看,团队中各类成员的角色P14团队角色设置与管理实干者
1、由于实干者可靠、高效率与处理具体工作的能力,他们在企业中作用非常大;他不是根据个人的兴趣,而是根据组织的需要来完成工作;好的实干者会由于出色的组织技能与完成重要任务的能力而胜任高职位
2、实干者的优、缺点1优点实干者最大的优点是组织能力强,非常五是,他们关于那些飘在空中的办法,不切实际的言论不感兴趣实干者通常会把一个主义转化成一个实际的行动,同时具体去实施,他们工作努力,有良好的自律性2缺点实干者缺乏灵活性,对未被证实的办法不感兴趣,容易阻碍变革
3、假如你是实干者,那么我对你的建议是当变革来的是由,你应该走出去,被动的等待可能会被变革淘汰P15团队角色设置与管理协调者
1、假如你经常同意管理方面的培训,你会明白管理者与领导者的区别在哪里一个管理者的权力,可能是上级给予的,但真正具有领导力的,可能是一个“民间”的领导这众人,通常就是协调者
2、协调者擅长领导一个具有各类技能与各类特征的群体,管理下属能力往往比在统计进行协调的能力要弱
3、协调者的优缺点1优点目标性非常强,能够整合各类人,同时兼顾人与目标两方面,待人相对公平2缺点大部分情况下协调者的个人治理与制造力属于中等,很难在其他方面表现出特别出众的有点与成绩当团队目标实现的时候,协调这容易把团队成果据为己有P16团队角色设置与管理推进者
1、推进者的典型特征是挑战性,喜欢挑战别人,没有结果誓不罢休,另外喜欢交际,对新观点同意更快,富有激情,工作中总是能够看到他们风风火火的劲头
2、推进者常常是行动的发起者假如你同时也是管理者,你会敢于面对困难同时义无反顾地加快速度,柑橘独自做决定而不介意别人是否反对推进者是团队快速行动的最有效成员,这是推进者对团队重要的奉献
3、推进者的优点与缺点1优点推进者随时愿意挑战传统,厌恶低效率,厌恶慢吞吞地做事反对自满与欺骗行为,有什么说什么,不管会不可能得罪别人2缺点喜欢挑衅,容易发货,耐心不够,明知自己犯了错误,自己的做法不对也不可能用幽默与道歉的方式来缓与局势
4、假如你是推进型的人,你应该尽可能在关注任务的同时也关注到人际技巧在团队中一旦人际关系有了冲突与矛盾,推进者往往陷入其中,关注人的因素对推进者来说将是扮演一个好的团队角色最重要的一点当然灵活一些能够减少在人际方面的摩擦P17团队角色设置与管理创新者
1、创新者在团队中常常提出一些新办法,这关于企业或者团队开拓新的思路很有帮助通常在一个项目刚刚启动的时候,或者团队陷入逆境而不知怎么办的时候,创新者显得非常重要,创新者通常会成为一个公司的创始人,也容易成为一个新产品的发明者
2、创新者的优、缺点
1、优点他们有天分,富有想象力,通常代表智慧、博学
2、缺点创新者往往好高鹫远,有的时候他们的注意与办法,会无视实际工作中的细节与计划他不太关心工作细节如何实施,常常点子多,成效少关于创新者最难的是跟别人合作由于他们会过分强调自己的观点,反而会降低推进速度
3、如何管理创新者关于今天的企业来说,创新者非常宝贵,往往在外企的环境中创新者相对较多,但在国有企业、民营家族企业中相对较少事实上企业在进展过程中,特别在团队的建立过程中,应该主张个性的张扬假如把员工的性格磨平,让他遵守既有规则,创新者的优点也就很难表达出来有的时候从外界吸引一些创新者加入团队时,会带来一种文化的冲突、思维的革命管理上叫“觞鱼效应”作为团队的领导者与团队的成员,应该用别人的长处,容忍别人的短处,能够尊重创新者,同时尽量把创新者的负面作用降低倒最低程度P18团队角色设置与管理信息者
1、信息者对团队的作用是调查团队内外的意见,调查某件情况的进展他们适合做的工作是外联与持续性的谈判工作,谈判时他们能够随时明白对方的底牌、条件加码、优点、漏洞,从哪儿下手信息者通常具备从自身角度出发获取信息的能力
2、信息者的优点与缺点1优点信息者与别人交往时,有一种发现新事物的能力,通常能够跟创新者成为好朋友,他们善于迎接新的挑战2缺点当最初的兴奋消失后,信息者容易对工作失去兴趣,注意力容易转移到新事物上;信息者也有一个不能容忍的缺点,就是喜新厌旧P19团队角色设置与管理监督者
1、监督者有其不可替代的作用首先他善于分析与评价,善于权衡利弊,选择方案有很多监督者处于企业的战略性位置中,往往在关键性决策上从不出错,最终获得成功
2、监督者的优、缺点来自资料搜索网www.3722m1优点冷静,推断、辨别能力非常强2缺点缺乏鼓舞他人的能力与热情监督者不可容忍的缺点是有的时候会毫无逻辑地挖苦与讽刺别人
3、对监督者的管理建议监督者的强项在于对方案的选择,适合做精算师这样一类的角色或者工作类型但监督者需要加强人际交往,不能总是游离于群体与团队之外,这样不太容易跟团队一起形成合力,时间长不太容易进入到群体的氛围中去,这样也不太容易发挥作用关于监督者来说,需要加强他们在人际方面获得改善P20团队角色设置与管理凝聚者
1、凝聚者善于调与各类人际关系,只要有通透的环境,凝聚者就是一个很起作用的人,他们的社交与懂得力会成为化解矛盾与冲突的资本有凝聚者在的时候人们能够协作得更好,团队的士气也更高,是团队得润滑剂
2、凝聚者的优点与缺点1优点随机应变,善于化解各类矛盾,促进团队精神2缺点在危机的时刻往往显得优柔寡断,做决定的时候往往果断性不够他们把做决定看做一件冒风险的情况,看做是可能影响人际关系的事凝聚者不可容忍的缺点就是有的时候他们不愿承担工作得压力,有推卸责任的嫌疑
3、管理建议凝聚者在人际方面表现出出众得能力,这是他的最强项但如何更多的关注目标?要敢说、敢做、敢提建议有可能你的观点就是很好的,不要由于主张与为贵,而把好的观点、建议埋没在自己的心里P21团队角色设置与管理完美者
1、关于重要的、高难度、或者高准确性的工作,完美者起着不可估量得作用他们善于按时间表一步步完成任务,能培养一种紧迫感,在管理方面,他们崇尚标准、注重准确、关注细节,由于坚持不屑而比别人更胜一筹
2、完美者的优、缺点1优点坚持不懈、精益求精2缺点容易为小事焦虑,不太愿意放手,有的时候候吹毛求疵P22团队角色设置与管理技术专家
1、技术专家这个角色,在不一致的团队中所表现的状况是不太一样的
2、技术专家在团队中的作用不可或者缺,他们为团队的产品与服务提供专业得支持作为管理者,由于在专业领域明白的比任何人都多,因此要求别人能服从与支持他通常他们缺乏在管理方面的经验
3、技术专家的优、缺点1优点有奉献精神,有丰富的专业技能与知识,致力于保护专业的标准2缺点局限于狭窄的领导,专注于技术而忽略整个大局不能容忍的缺点或者影响他进展的缺点是忽视能力之外的一些因素P23图案角色设置与管理谁更适合做团队领袖
1、在熟悉团队成员的种角色后,我想请问在座各位,您觉得哪种角色能够作为团队管理者?请注意,没有一个综合九种性格的角色的哦!(会有各类各样的答案)
2、恩,大家回答得都很好,那么,大家能够再就幻灯片上的两个选择做一个讨论
3、在讨论这两个问题时,我只想提醒你,第一,你为团队选择的这个领导,是否符合这个团队的团队文化?第二,在你考虑这个问题时,你是否也考虑到了,是谁把你放在这个岗位上?把你放在这个岗位上的目的又是什么?你是业务管理者,还是服务管理者,还是两者都有,还是工会管理者?你的目标又是什么呢?P24团队角色设置与管理选择成员应o O
1、人力资源是团队取得高绩效的关键,没有合格的成员,团队将法生存在选择团队成员的过程中,团队中缺乏谁,就在角色上选择谁,要尽力找到具有互补性的团队成员,互补性的团队成员关于团队得帮助最大,但又最不容易相处,同时还看候选人的综合素养,包含他的能力、素养、经验等
2、团队中往往需要包含着九个角色,这九个角色对团队起着不一致得作用,在团队管理中,每个人都有自己的优势,也都有自己的问题与缺点作为领导最重要的是用人之长
3、这是我给你提供的一点参考,让你明白选择成员应该考虑的一些方面P25团队角色设置与管理从两方面选择团队成员
1、有这样一段话形象说明了九个角色的作用创新者首先提出观点,信息者从外面提供支持的武器,实干者开始运筹计划,培训者希望散会后赶紧实施;协调者在想谁来干合适,监督者这是开始泼冷水一一这个情况假如要实施,可能会遇到什么问题与障碍,条件还不成熟等;完美者则注重细节,强调高标准,吹毛求疵,任何一个微小的问题都不放过,这样看来团队关系很紧张了,但没关系,凝聚者站出来润滑调节,而专家则关于团队提供一些明白
2、这样一来,团队中的九个角色没有任何一个是无效的、没有用的P26团队角色设置与管理团队中能缺少哪类角色?
1、一个团队中,由任务、人与主意构成了团队的三角因素团队中的九个角色都起到了不可忽视的作用
(1)实干者更倾向于任务;拍
三、最高品质在这几天互动的时候有的时候会有猛烈的讨论太猛烈时,就会影响课堂影响学习比如在营业厅,有客户叫嚷的时候会觉得很烦假如有人犯错了,我就会喊最高品质,大家就应该说静悄悄,注意不要太快也不要太慢,(讲师演示基本节奏)我们就要安静下来我们现在就演示一下演示完毕后让学员给自己一个掌声鼓励一下
四、感受怎么样各位学员,当我问候大家“感受怎么样?”各位会怎么回答?这个时候学员就会有一些答案,最后告诉大家要回答“好极了、棒极了、爽极了”(讲师演示一遍,需加上动作)我们现在就演示一下演示完毕后让学员给自己一个掌声鼓励一下
五、下课假如一堂课结束,关于我们在座的各位来讲是不是一件好情况?那么假如是好情况,我们就统一进行三击掌现在演示一下P4学习态度
1.提问如何用装有半杯咖啡的杯子去喝一杯茶?
2.当学员回答一些答案之后,就引入归零的心态,意思就是只有把2推进者介入任务与主意之间,一方面他要积极有效地把任务完成,另外一方面他又要能够同意外来的新观点;3协调者介于任务、人之间,他能协调不一致的人去完成工作任务;4创新者总是在想点子;5信息者介于人、任务与主意之间,一方面接收新的观点,另外一方面它能够与人进行有效的沟通与交流,第三他总是围绕着自己要完成的目标去熟悉各类不一致的信息6监督者更接近任务本身;7凝聚者更关注人的因素8完美者介于人与任务之间,但更贴近任务,强调工作的标准9专家会给团队提供一些指导性意见P27团队角色设置与管理如何对团队角色进行管理
1、没有完美的个人,只有完美的团队这是一句至理名言但是,个人能力的提升,能够提高团队整体的综合能力,作为一名管理者,应当帮助设定明确的目标,通过提高团队成员的综合能力,来提高团队的整体绩效P28团队角色设置与管理
1、一个团队,每个角色之间应该相对均衡,一个配合恰当的团队,需求曲线应当是平滑,接近于直线,而不能波动太剧烈,这样才能说明团队得每一个角色是均衡的
2、团队当中有不一致的角色,角色与角色间配合的时候,也会存在着若干问题,在角色搭配的时候需要加以主意P29团队角色设置与管理天堂与地狱P30团队建设与管理索引
1、好的,我们讨论了团队的定义,与团队角色的设置与管理,我们现在来讨论一下如何团队的建设与领导风格来自资料搜索阙P31团队建设与领导风格团队建设的过程
1、团队成长阶段的不一致,其团队特点与团队成员的心理,乃至管理的方法,也是有很大不一致的我们展开讨论P32团队建设与领导风格第一阶段;成立期
1、我们来看一下团队成立期的特点P33团队建设与领导风格团队组建要点
1、团队组建的两个工作重点包含形成团队的内部结构框架、建立团队与外界的初步联系
2、团队组建得两个工作重点简单地说一个是对内,在内部建立什么样的框架,一个是对外,如何跟团队之外的领导者,或者其他团队保持联系•
3、P34团队建设与领导风格团队内部框架
1、请看幻灯片,这是我要提醒你,在设计团队内部框架时,应当注意的几个方面P35团队建设与领导风格如何帮助团队度过成立期
1、事实上,如何帮助团队度过第一阶段,是我们最应该去关注的地方•宣布你对团队的期望•与成员分享成功的愿景•提供团队明确得方向与目标展现信心•提供团队所需的资讯•帮助团队成员彼此认识1宣布你对团队的期望是什么,也就是希望通过团队建设,在若干时间后,取得什么杨得成就,达到什么样的规模2明确愿景告诉团队成员,我们的愿景目标是什么,向何处去3为团队提供明确的方向与目标,在跟下属分享这个目标的时候,要展现出自信心,由于假如自己都觉得这个目标高不可攀,那么下属会有信心么?4提供团队所需要的一些资讯、信息5帮助团队成员彼此认识P36团队建设与领导风格领导风格一一命令型
1、想必你已经觉察出来了,成长期的团队,团队成员还很年轻相对而言,他们对团队的愿景还很迷茫,这时,他们需要的,是一个强有力的领导,直截了当地告诉他们应当做什么
2、我们先看一下命令式领导的管理特点
3、由于第一阶段的特征是士气非常高,但生产力比较低,因此从解决的问题角度来看,命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题命令式的领导者会明确指导团队产生行动计划,这套行动计划需要在指导下去完善
4、同时,命令式的管理者,面对员工时,在多数情况下会采取单向沟通的方式,自上而下解决问题,操纵决策,明确低告诉团队成员他所期望得工作标准,及时跟踪反馈P37团队建设与领导风格第二阶段动荡期
1、让我们首先看下,动荡期的一些特征
2、随着时间的推移,一系列的问题都开始暴露出来,人们从一开始的彬彬有礼,互相尊重,慢慢低发现了每个人身上所隐藏的缺点,慢慢会看到团队当中一些不尽如人意的地方,比如团队的领导朝令夕改,比如团队成员的培训进度落后,刚开始承诺有很多很好得培训机会,为什么一遇到问题的时候就耽搁了?
3、团队成员关于团队的目标也开始产生了怀疑,当初领导者很有信息地要达到某个目标,但通过一两个月的检验,基本上是高不可攀,达不到的而人际关系方面,冲突开始加剧,人际关系变得紧张,互相猜疑、对峙、不满,成员开始把这些问题归结到领导者身上,对领导权产生不满,特别在问题出现得时候,个别有野心的成员,甚至会想到挑战领导者,这个阶段人们更多的把自己的狐疑里与焦点放在人际关系上,无暇顾及工作目标,生产力在这个时候遭到持续性的打击P38团队建设与领导风格团队会有什么动荡
1、从表上我们能够看出,人们遇到了新观念的挑战,成员间、领导者与成员间发生了一些冲突;在其它团队与传统的组织结构中没有碰到的新技术也是一种挑战,与一些人们觉得不习惯的,过去在组织中没有的新规范P39团队建设与领导风格如何帮助团队度过动荡期
1、这里我要重点提醒你注意三点1度过动荡期最重要的问题是如何安抚人心•首先,要认识并处理各类矛盾与冲突,比方说某一派或者某一个人的力量绝对强大,那么你作为领导者要实施地化解这些权威与权利,决不同意以一个人得权利打压其他人的奉献•同时要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法2准备建立工作规范,没有工作规范、工作标准约束,就会造成一种不均衡,这种均衡也是冲突源,领导者在规范管理的过程中,自己要以身作则3需要调整领导决策,鼓励团队成员参与决策P40团队建设与领导风格领导风格一一教练型
1、假如说第一阶段团队得领导者在团队的核心为止,到了第二个阶段,由于团队成员关于领导权已经产生了怀疑与不满,建议领导者稍稍推出中心,很多问题能够征求下属的意见
2、教练式管理者应当确认团队的问题在哪里动荡期阶段的团队成员可能慢慢会明白问题在哪里,但是不确定,这就是要紧问题所在,领导要帮户团队成员确认问题所在
3、要帮助团队设立这个阶段的目标,说明决策的理由并征求团队的建议,倾听成员的感受,促发大家的创意
4、支持与赞美团队的进展
5、做最后得决定,并继续之道任务的完成来自资料搜索阙P41团队建设与领导风格第三阶段稳固期
1、稳固期的人际关系开始解冻,由敌对情绪转向相互合作,人们开始互相沟通,寻求解决问题得办法,团队这时候也形成了自己的合作方式,形成了新的规则,人们的注意力开始转向任务与目标通过第二个阶段的磨合,进入稳固期,人们的工作技能开始慢慢的提升,新的技术慢慢被掌握工作规范与流程也已建立,这种规范与流程代表的是团队的特色P42团队建设与领导风格如何帮助团队度过稳固期
1、团队要顺利地度过第三个阶段,最重要的是形成团队的文化与氛围团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成,关键就在这一阶段团队文化不可能通过移植实现,但能够借鉴、参考,形成自己得文化这一阶段最危险的事,就是大家由于害怕冲突,不敢提一些正确的建议,生怕得罪他人P43团队建设与领导风格领导风格一一支持型
1、支持型的领导方式是一种高支持,低指挥的领导方式支持式的领导习惯团队进展的第三个阶段,生产力较高,而士气处于波动状态,正需要支持
2、支持型领导需要做的,是让下厨参与到问题的确认与目标的设定当中来
3、应当多问少说,听听下属的意见,激励下属共同承担责任
4、必要时提供一些资源、意见与保证
5、领导与下属要共同参与决策的制定,分享决策权
6、支持式的领导者尽可能在下属无计可施的时候才出面,即便是复杂的问题,你也要让团队成员自己试试看,否则的话会养成依靠的心理P44团队建设与领导风格第四阶段;高产期
1、度过稳固期后,团队就能够进入高产期,也叫高绩效的团队P45团队建设与领导风格如何带领高产期的团队
1、一个高绩效的团队,自然是维持越久越好,但如何去维持?我要重点提醒你下面五点1随时更新我们的工作方法与流程2团队的领导形如团队的成员而非领袖3通过承诺而不是管制来追求更佳的结果4要给团队成员具有挑战性的目标5监控工作的进展来自资料搜索屈WWW.3722mP46团队建设与领导风格领导风格授权型
1、授权式的领导指挥性行为比较少,而支持性行为也比较少,是一种双低的领导行为关于一个进展到第四阶段的团队来说,授权的领导方式是受欢迎的
2、通过授权式的领导,团队真正实现了分担领导权,团队能够做到集思广益,达到真正的高绩效只是在这里,授权式领导需要做的几件事1跟下属共同界定问题,共定目标,下属参与的程度更高一些2行动计划由下属自己来做3鼓励下属挑战高难度的动作4酬劳你的团队,要给他们适当的认可与奖励,提供团队成员成为他人良师的机会5定期检查与跟踪团队的绩效P47团队建设与领导风格第五阶段调整期
1、几乎每个人都清晰地明白,任何一个团队都有它自己的寿命,只是周期长短而已高产期的团队运行到一定阶段,完成了自身的目标之后,就进入了团队进展的第五个阶段一一调整期
2、调整期的团队可能有三种结果1团队任务完成了,先解散伴随者团队任务的完成,团队的使命要结束,面临着解散,这时候成员的反应差异很大,有的人很悲观,好不容易大家组合在一起,彼此间都形成了很好得印象,但时间这么快,团结很好的时候又面临解散,也有一些人持乐观的精神,他们觉得没有白来一趟,完成了既定的目标,新的目标还在等待着我们,人们的反应差异很大,团队的士气可能提高,也可能下降半杯咖啡倒出去才能注入茶水假如在上课时你的心里已有固有的一些看法,那么你就很难再装入新的知识P5团队建设与管理索引
1、今天我们共同探讨的话题是团队建设与管理单纯从字面上解释,我们能够简单地认为,我们需要熟悉三个内容,第一,什么是团队;第二,团队如何建设起来;第三,如何管理这个建设起来的团队
2、“团队”这个词,与大多数营销、管理界的新名词一样,来自西方中国有一个与这个很相像的词,叫做“组织”但是,我们现在更多还是称呼为团队
3、事实上中国人对团队这个词不是很熟悉,说起来感受很“酷”,譬如,我在带一个“团队”,或者者说我们是一个“团队”有的时候候,他们口中的“团队”更类似另外一个词,叫做群体团队的英文叫做“team”,而群体的英文叫做“group”什么是群体?简单来说,群体就是指一群男人与一群女人一个“群体”的生产力,与一个“团队”的生产力,是截然不一致的,同时,它们的运作模式与管理方式也有本质的区别在座各位能听这堂课的,都是管理者,在自己的部门里担当重要管理职能,您能够首先反思一下,你所领导的,是团队呢,还是群体呢?好吧,让我们带2团队这一任务完成了,第二个任务又来了,因此进入休整期通过短暂的总结,休年假等,要进入倒下一个工作周期,这个时候新的团队又宣告成立,可能原先的一部分成员要离开,新成员要进入,由于人员得选择跟团队得目标是有关联的3关于表现不太好的团队,将勒令整顿,整顿的一个重要内容就是优化团队的规范,通常团队不能达成目标就是由于规范建立不够,流程做得不够,没有形成一套有系统的方式方法P48团队建设与管理索引来自资料搜索阙P49团队冲突处理什么是冲突
1、有交流就有冲突有的时候候人的内心都会有冲突,更况且两个人之间了因此,冲突是必定的,就像销售中必定有异议一样,团队领导务必同意这样一个实施,任何时候把两个或者两个以上的人放在一起都会产生潜在的冲突
2、冲突并不可怕有的时候候工作上的冲突是围绕着如何把工作做好而产生的,并不是负面的,反而是积极有效的,是很正常的现象,但是由于工作冲突弄得面红耳赤,就会影响人际关系,这时工作冲突就会演变成人际关系的冲突,带来一些消极的影响P50团队冲突管理如何看待冲突
1、关于冲突的看法也是相互冲突的,要紧有三种观点1传统的观点传统的观点在20世纪三四十年代比较流行详见幻灯片2人际关系的观点人际关系的观点在七八十年代产生详见幻灯片3相互作用的观点相互作用的观点是最近提出来的相互作用的观点鼓励冲突,持有这个观点的人认为,与平安宁的组织与团队容易对变革产生冷漠、静止甚至比较迟钝的感受,因此鼓励团队维持冲突的最低水平,有利于团队保持一种旺盛的生命力,善于自我批判,不断创新以提高团队P51团队冲突处理冲突的类型建设性冲突
1、以上三种不一致的观点,断言哪种观点好坏,显然不恰当冲突的好坏取决于冲突是建设性的,还是破坏性的
2、我们来看一下,建设性冲突与破坏性冲突的区别与特征P52团队冲突处理冲突的类型破坏性冲突P53团队冲突处理冲突处理策略
1、幻灯片的图是有名的托马斯-基尔曼冲突处理的两维模式按照这种合作性与武断性的不一致,能够分成五种解决冲突的策略竞争一一高度武断且不合作在坐标中处于左上角的位置;迁就一一不武断且保持合作,在坐标中处于右下角的位置;回避一一不武断也不合作,在坐标中处于左下角的位置;合作一一高度武断且高度合作,在坐标中处于右上角的位置;妥协或者折衷一一中等程度的合作,中等程度的武断在坐标中处于前四个策略中间
2、下面我们分别解释,并指出其中的优缺点竞争的策略来自资料搜索屈竞争的策略指的是牺牲别人的利益,换取自己的利益通常采取竞争策略的人都是以权利为中心,为了实现自己的主张能够动用一切权利,包含职权、说服力、威胁、理由,又称强迫式1竞争策略的缺点不能触及倒冲突的根本原因,不能令对方心服口服也就是说所有的情况都是强迫对方去做,不能用有效的理由来说服他2竞争策略的行为特点是一种对抗的,武断的与挑衅的行为,为了取胜不惜任何代价3竞争策略的使用理由•人们觉得只有适者才能生存,因此务必要赢•优越性一定要得到证明•于情于理确信是对的,一定要争论到底4何时使用竞争策略•当快速决策非常重要得时候•执行重要的且又不受欢迎的行动计划时•对公司重要的,且这样做确信是对的•对待企图利用你的非竞争行为的人迁就的策略迁就指一方为了抚慰另外一方,愿意把对方的利益放在自己的位置之上迁就别人是为了维持相互好得关系,一方愿意自我牺牲,遵从他人观点1迁就策略的缺点迁就他人自然会受到别人的欢迎,但有的时候在重要问题上迁就别人,可能会被视为软弱比如,尽管自己不一致意,但还是支持或者原谅某一个人的违规行为,并同意他继续这样做2迁就策略的行为特点宽容别人,为了合作不惜牺牲个人目标3迁就策略的使用理由认为不值得冒险破坏某种关系,或者造成普遍地不与谐4何时使用迁就策略•当认为自己错了的时候,这时候不要为了顾及面子坚持不放自己错误的观点•当情况关于别人来说更具有重要性时•为了将来在重要情况上能建立信用基础•当竞争难以取得成效的时候•当与谐比分裂更重要的时候•帮助员工进展,为他提供一个尝试错误的机会回避的策略回避是指一个人意识到冲突的存在,希望躲避或者抑制而采取的既不合作,也不保护自身利益,一躲了之的方法1回避策略的缺点采取回避的办法能够维持暂时的平衡,但不能最终解决问题2回避策略的行为与特点•它是不合作的,也是不武断的•对自己、对别人都没有什么要求•忽视与放过某一个问题,否认是个问题3回避策略的使用理由•分歧太小或者太大,小到能够忽略或者大到根本无法解决•解决分歧的试图可能会破坏关系,导致问题往更严重的向进展•试图忽略冲突,回避其他人与自己不一致的意见4何时有用回避策略•当情况不是很重要的时候•当自己的利益无法满足的时候•冲突带来得缺失大于解决问题所带来的利益时•希望别人能冷静下来的时候,采取暂时回避的策略,让对方考虑清晰•为获取更多的信息而暂时回避•当别人能够更有效地解决问题时合作的策略合作指主动跟对方一起寻求解决问题的办法,是一种互惠互利的双赢,双方得意图都能够坦率的澄清,不是你迁就我,就是我迁就你1合作策略的缺点通常合作的方式比较受欢迎,是一种能习惯多种环境的你好,我也好win-win的策略,但也有其缺点比如合作是一个漫长谈判与达成协议的过程,时间很长有的时候在解决思想冲突上也不一定合适2合作策略的行为特点•双方的需要都是合理或者重要的,哪一方放弃都不可能,也不应该•对相互支持高度尊重,大家愿意合作来解决问题3合作策略的使用理由当双方公开坦诚地讨论问题时,能找到互惠的解决方案,而不需要任何人做出让步4何时使用合作策略•当双方的利益都很重要,而且不能够折衷,力求一致的解决方案时•当目标是学习、测试、假象、熟悉他人观点时•当需要从不一致角度解决问题时•为了或者侧他人的承诺,决策中有必要融入他人的主张妥协的策略妥协是指双方都愿意放弃一些东西,同时共同分享利益所带来的结果,目的在于得到一个快速的,双方都能够同意的方案妥协的方式没有明显的输家与赢家,在非原则问题上比较适合1妥协策略的行为特点•是一种中等程度的合作与中等程度的武断•双方都达到自己最基本的目标2妥协策略使用的理由•没有一件事能够十全十美,既然客观上难以尽善尽美,不妨退而求其次•放弃反而什么都得不到,各退一步就海阔天空
(3)何时有用妥协策略•当目标的重要性处于中等程度的时候•双方势均力敌•要寻找一个复杂问题的暂时性解决方法•面临时间压力时,没有更多的时间去合作•协作与竞争方法失败后的预备措施
3、但是我们强调的是,在五种策略方式中,没有哪种方法好或者者不好,重要的是在什么样的情况下采取何种解决冲突的策略P54团队冲突处理冲突处理原则
1、当人的不良情绪上升时,对方在自己心中会变成负面的形象有的时候候,我们会带感情色彩地认为,对方自以为是,或者者听不进意见
2、这时,我们要反省一下自己,你在对方心中,是否也是同样的形象呢?
3、事实上,结果不论如何,冲突最后是要解决的因此,不妨把心态放平,冷静地思考对方观点中,客观正确的地方
4、记住,假如你想把冲突操纵在良性冲突上,一定要就事论事,不要上升为人生攻击由于冲突结束后,你们还是要见面的
5、你要明白,冲突只是一种相互表达办法的方式但是,一旦加进负面的情绪,有可能升华会人身攻击,这是双方都不愿意看到得
6、当一条路走不通时,不妨想想看,能不能找一条能够替代双方现有办法的更好的点子呢?P55团队冲突处理处理冲突要避免
1、记住,解决任何冲突,务必掌握两个小诀窍先处理情绪,再处理情况,还有,求同存异
2、假如冲突是建设性的,一定是为了把问题解决掉,这是你们出现冲突的原因,而不要彼此人生攻击,甚至相互谩骂
3、一个巴掌拍不响你应该冷静地告诉对方,你们更需要的是解决问题,而不是谁占了上风
4、只要有冲突,永远说不清谁对谁错你不用轻易妥协,也不应该钻牛角尖不妥协
5、这是冲突无法化解的最根本的原因所有人都等着对方向自己伸出手你先伸出手,自己又会失去什么呢?别人只会感受到你的大度,须知宰相肚里,才能撑船啊!着问题开始授课首先,我们先把这两个定义的区别,做个熟悉P6什么是团队团队的定义我们先来看一下关于团队的定义,然后展开讨论团队是由员工与管理层构成的一个共同体,他们合理利用每一个成员的知识与技能协同工作,解决问题,以达到共同的目标P7什么是团队构成团队的要素团队有几个重要的构成要素,总结为5P
1、目标Purpose团队应该有一个既定的目标,为团队成员导航,明白要向何处去,没有目标,这个团队就没有存在的价值因此,个人需要设定目标,譬如,我们给员工设立晋升通道、加薪通道,一旦员工的资历,或者者成绩达到我们事先设定的值,他就能得到这就是个人目标而团队更应该有目标这里我要提醒你的是,请你永远、永远记得,给员工设立个人目标时,务必服从于整个团队的目标只有在实现团队目标的前提下,才能实现个人目标讲句通俗的话,所谓的团队目标,还不就是作为团队管理者的你的个人目标么?假如你自己的目标没有完成,那么,你的组员即使完成了他的目标,又有什么价值呢?好比终端的指标完成了,但是新业务与流淌红旗都不好,假如你是值班经理,你终端卖的再好,你还是不能说自己称职我要提醒你的第二个问题,就是,你所设定的目标是否能够让所有人都明确熟悉假如团队失去目标,团队成员就不明白上何处去最后的结果就是团队崩溃,这个团队存在的价值可能就要打折扣了个人的目标务必与团队的目标相一致,我们能够把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上,大家合力实现这个共同的目标同时,目标还应该有效地向大众传播,让团队内外的成员都明白这些目标,有的时候甚至能够把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里、台席个人抽屉里,以此激励所有人为这个目标去工
2、人People人是构成团队最核心的力量很多于3个人就能够构成团队请注意,我所说的是能够构成团队,我没说3个人就一定是团队目标是通过人员具体实现的,因此,人员的选择是团队中非常重要的一个部分在一个团队中可能需要有人出主意,有人定计划,有人实时,有人协调不一致的人一起去工作,还有人去监督团队工作的进展,评价团队最终的奉献不一致的人通过分工来共同完成团队的目标,在人员选择方面要考虑人员的能力如何,技能是否互补,人员的经验如何
3、团队的定位Place团队的定位包含两层意思:•团队的定位,团队在企业中处于什么为止,由谁选择与决定团队的成员,团队最终应对谁负责,团队采取什么方式激励下属?•个体的定位,作为成员在团队中扮演什么角色?是计划还是具体实时或者评估?
4、权限Power团队当中领导人的权利大小跟团队的进展阶段有关,通常来说,团队越成熟,领导者所拥有的权利相应越小在团队进展的初期阶段,领导权相对是要集中一点的
1、整个团队在组织中拥有什么样的决定全?比方说,财务权限是多少?人事权有多大?
2、提早按计划进行能够保证团队的顺利进度只有在计划的操作下团队才会一步步贴近目标,从而实现目标
5、计划Plan来自资料搜索随计划有两个层面的含义1目标最终的实现,需要一系列具体的行动方案,能够把计划懂得为目标的具体工作程序2提早按计划进行能够保证团队的顺利进度只有在计划的操作下,团队才会一步一步地贴近目标,从而最终实现目标P8什么是团队团队与群体的区别
1、我们既然一再强调团队与群体的区别,那么让我们来先看一下什么叫做群体群体两个以上相互作用又相互依靠的个体,为了实现某些特定目标而结合在一起群体成员共享信息,做出决策,帮助每个成员更好地担负起自己的责任团队与群体的差异团队与群体经常容易被混为一谈,但他们之间有具体的区别,汇总为六点
1、领导方面作为群体,通常有,或者至少应该,有一个明确的领导人,团队可能就不一样,特别团队进展到成熟的阶段,成员们能够共享决策权
2、目标方面群体的目标务必跟组织保持一致但一个成熟的团队除了这点之外,还能够产生从属于这个目标的子目标
3、协作方面协作性是群体与团队最根本的差异群体的协作性可能是中等程度的,有的时候成员还有些消极,甚至对立,但团队中则是一种齐心协力的气氛
4、责任方面群体的领导者要负很大的责任,而团队中除了领导者要负责之外,每一个团队成员也要负责,甚至要一起相互作用,共同负责
5、技能方面群体成员的技能可能是不一致的,也可能是相同的,而团队成员的技能是相互补充的,把不一致知识、技能与经验的人综合在一起,形成角色互补,从而达到整个团队的有效组合
6、结果方面群体的绩效是每一个个体的绩效相加之与,团队的截获或者绩效是由大家共同合作完成的产品P9什么是团队团队的类型问题解决型团队
1、好吧,我们花了一点时间,分清了我们心目中团队与群体的区别只是在这里我要强调的是,团队啊,群体啊,与你所管理的部门,是没有必定联系的也就是说,同样都是值班长,你领导的可能是个团队,而他可能是在领导一个群体组织趋向于哪种类型,这取决于领导,管理者的意愿与能力
2、让我们来看一下,三种不一致类型的团队问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等在这样的团队中成员就如何改变工作程序与工作方法相互交流,提出一点建议成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动
3、看下这张幻灯片的图示,通常这个团队由5~12人构成,他们每周有几个小时碰头,着重讨论如何改进质量,他们能够对传统的程序与方法提出质疑在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的,团队成员没有权利来确定问题在哪里,只能提出意见P10什么是团队团队的类型自我管理型团队
1、在实现问题解决型团队后,我们发觉,团队成员在参与决策方面的积极性显得不够,作为管理者,你需要的是一个独立自主、自我管理的团队,因此出现了自我管理型团队自我管理型的团队能够真正起到降低运营成本的作用但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果,尽管有的时候员工的满意度随着权利的下放而提升,但同时缺勤率、流淌率也在增加因此首先要看企业目前的成熟度如何,员工的责任感如何,然后再来确定自我管理团队进展的趋势与反响P11:什么是团队团队的类型多功能型团队。