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岗位绩效考核方案终稿有限公司XXXX岗位绩效考核方案企业项目组第四章月度考核操作第二十六条月度考核范围除公司高级职员以外的所有人员第二十七条月度考核维度、主体及权重表47公司月度考核维度、主体及权重关系表考核对象考核维度考核主体考核权重管理绩效上级、上级、同级10%一级部门正职工作态度直接上级5%任务绩效直接上级85%一级部门副职管理绩效上级、上级、同级10%公司工作态度直接上级5%职能任务绩效直接上级90%主管管理绩效上级、上级、同级5%工作态度直接上级5%职能人员技术人任务绩效70%直接上级员工作态度30%任务绩效直接上级85%一级部门副职管理绩效上级、上级、同级10%工作态度直接上级5%管理绩效上级、上级、同级10%二级部门正职工作态度直接上级5%任务绩效直接上级85%销售管一级部门副职管理绩效上级、上级、同级10%理部工作态度直接上级5%任务绩效直接上级90%主管管理绩效上级、上级、同级5%工作态度直接上级5%任务绩效各类员直接上级90%工作态度10%任务绩效直接上级85%工厂副厂长管理绩效上级、上级、同级10%工作态度直接上级5%生产管理绩效上级、上级、同级10%工厂二级部门正职工作态度直接上级5%任务绩效直接上级85%二级部门副职管理绩效上级、上级、同级10%周边绩效有关同级5%职能人员技术人任务绩效70%直接上级员工作态度30%任务绩效直接上级90%班长管理绩效上级、上级、同级5%工作态度直接上级5%任务绩效90%班员直接上级工作态度10%第二十八条月度对部门的考核结果即作为该部门第一负责人的考核结果第二十九条月度考核流程
(一)启动考核人力资源部在月度未启动对本月工作的考核,同时确定下月工作计划
(二)确定绩效目标
(1)在月度结束前5日以内,直接上级根据部门工作计划与实际工作要求,就下月度要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈,共同讨论填写《月度任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内容,经双方确认后签字,由直接上级保管,作为下月度员工个人的考核根据
(2)计划执行过程中,若出现重大计划调整,须重新填写相应的《月度任务绩效考核表》企管信息部、部门负责人、被考核人直接上级须及时掌握部门或者个人的计划执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议
(三)考核绩效,评价效果每个月度末,各有关部门提供考核期间生产经营、财务等方面的全面数据资料给企管信息部或者被考核人的直接上级
(1)月度任务绩效的考核与统计
①一级部门的正职的任务绩效的考核一级部门的任务绩效考核得分作为一级部门的正职的任务绩效考核得分
②一级部门副职的任务绩效的考核各部门正职根据《月度任务绩效考核表》对部门副职进行考核评分,填写《月度任务绩效考核表》,考核结果报人力资源部
③一级部门职能人员及专业技术人员的任务绩效的考核各直接上级根据《月度任务绩效考核表》对直接下级进行考核评分,填写《月度任务绩效考核表》,考核结果报送人力资源部
④工厂副厂长的任务绩效的考核工厂厂长根据副厂长的《月度任务绩效考核表》对副厂长进行考核评分,填写《月度任务绩效考核表》,考核结果送人力资源部
⑤二级部门正职的任务绩效的考核及统计二级部门的主管副厂长根据《月度任务绩效考核表》对二级部门进行考核评分,填写二级部门的《月度任务绩效考核表》,考核结果送绩效考核员,作为二级部门正职的月度任务绩效考核得分绩效考核员结合部门正职的管理绩效得分与工作态度得分计算该部门正职的月度考核得分,结合《二级部门月度综合得分》计算该部门正职的月度考核综合得分,计算结果报人力资源部计算过程为月度考核得分二部门任务绩效得分X85%+管理绩效X10%+工作态度X5%月度综合得分=月度考核得分X80%+部门综合得分X20%
⑥二级部门副职的任务绩效的考核及统计各部门正职根据《月度任务绩效考核表》对部门副职进行考核评分,填写《月度任务绩效考核表》,考核结果报送绩效考核员绩效考核员结合部门副职的管理绩效得分与工作态度得分计算该部门内每一部门副职的月度考核得分,结合《二级部门月度综合得分》计算部门副职的月度考核综合得分,计算结果报人力资源部月度考核得分二个人任务绩效得分X85%+管理绩效X10%+工作态度X5%月度综合得分=月度考核得分X80%+部门综合得分X20%
⑦销售管理部职能人员、生产工厂职能人员及专业技术人员的任务绩效的考核及统计各直接上级根据《月度任务绩效考核表》对直接下级进行考核评分,填写《月度任务绩效考核表》,考核结果报送绩效考核员绩效考核员对这部分员工任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理,然后结合工作态度得分计算该部门内每一员工的月度考核得分,再结合《二级部门月度综合得分》计算该部分员工的月度考核综合得分,计算结果报人力资源部月度考核得分=强制分布个人任务绩效得分又70%+工作态度X30%月度综合得分=月度考核得分义80%+部门综合得分X20%
⑧销售管理部主管与工厂班长的任务绩效的考核及统计各直接上级根据《月度任务绩效考核表》对直接下级进行考核评分,填写《月度任务绩效考核表》,考核结果报送绩效考核员绩效考核员对任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理,然后结合班长的管理绩效得分与工作态度得分计算该部门内每一主管、班长的月度考核得分,再结合《二级部门月度综合得分》计算主管与班长的月度考核综合得分,计算结果报人力资源部月度考核得分二强布个人任务得分X9%+管理绩效X5%+工作态度X5%月度综合得分=月度考核得分X80%+部门综合得分X20%
⑨工厂班员的任务绩效的考核及统计各直接上级根据《月度任务绩效考核表》对直接下级进行考核评分,填写《月度任务绩效考核表》,考核结果报送绩效考核员绩效考核员对任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理,然后结合员工的工作态度得分计算该部门内每一班员的月度考核得分,再结合《二级部门月度综合得分》计算该部门内每一位员工的月度考核综合得分,计算结果报人力资源部月度考核得分二强制分布个人任务绩效得分X90%+工作态度X10%月度综合得分=月度考核得分X80%+部门综合得分义20%
(2)管理绩效的考核(暂定只由直接下级考核上级,习惯后再增加上级与同级)管理绩效考核的对象是“直接上级”,“直接上级”的最低级别划定为一级部室的主管级、财务系统的经理级、销售管理部的主管级、生产工厂的班长级管理绩效考核的主体是“直接下级”,在工厂内是副厂长(不含副厂长)下列的的所有岗位、其他部门是副部长(含副部长)下列的的所有岗位都负有管理绩效考核责任评分标准参见附件•管理绩效考核指标评分标准表,考核时填写《月度管理绩效考核表》作为考核结果此考核结果不需要被考核人签字,也不需要部门长审核在销售管理部与生产工厂由考评人直接上报绩效管理员,绩效管理员汇总统计结果报人力资源部,在一级部门由考评人直接上报人力资源部此项工作要求绩效管理员与人力资源部对考核结果严格保密,同时要求被考核人不得以任何方式查询任何考核人的打分结果
(3)工作态度的考核(暂定只由直接上级考核,习惯后再增加有关上级考核)员工工作态度的月度考核由被考核员工的直接上级执行,“直接上级”的最低级别划定为一级部室的主管级、财务系统的经理级、销售管理部的主管级、生产工厂的班长级,此最低级及以上各级卤位均负有态度考核责任评分标准参见附件四员工态度考核指标评分标准表,考核时填写《工作态度月度考核表》作为考核结果此考核结果,在销售管理部与生产工厂由“直接上级”直接上报绩效管理员,在一级部门由“直接上级”直接上报人力资源部,不需要在部门内统计也不需要部门长审核
(四)月度考核结果的汇总、计算、统计
(1)月度考核结果的汇总、计算
①一级部门正职的月度考核结果计算人力资源部结合部门正职的《月度任务绩效考核表》、管理绩效得分与工作态度得分计算该部门正职的月度考核得分,再结合《一级部门月度综合得分》计算该部门正职的月度考核综合得分计算过程为月度综合得分=个人考核得分x80%+部门综合得分X20%
②一级部门副职的月度考核结果计算人力资源部结合部门副职的《月度任务绩效考核表》、管理绩效得分与工作态度得分计算该部门副职的月度考核得分,再结合《一级部门月度综合得分》计算该部门副职的月度考核综合得分计算过程为月度考核得分二个人任务绩效得分X85%+管理绩效X10%+工作态度义5%月度综合得分=个人考核得分X80%+部门综合得分X20%
③一级部门职能人员及专业技术人员的月度考核结果计算人力资源部对这部分员工任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理,然后结合工作态度得分计算该部门内每一员工的月度考核得分再结合《一级部门月度综合得分》计算该部分员工的月度考核综合得分计算过程为月度考核得分=强制分布个人任务绩效得分X70%+工作态度X30%月度综合得分=月度考核得分X80%+部门综合得分X20%
④工厂副厂长的月度考核结果计算人力资源部结合副厂长的《月度任务绩效考核表》、管理绩效得分与工作态度得分计算副厂长的月度考核得分,再结合《一级部门月度综合得分》计算该副厂长的月度考核综合得分计算过程为月度考核得分二个人任务绩效得分X85%+管理绩效X10%+工作态度X5%月度综合得分=个人考核得分X80%+部门综合得分X20%5二级部门正职的月度考核结果计算人力资源部结合二级部门正职的月度考核综合得分与《一级部门月度综合得分》计算该正职的月度考核最终得分计算过程为月度最终得分二个人考核综合得分义80%+一级部门综合得分X20%6二级部门副职的月度考核结果计算人力资源部结合二级部门副职的月度考核综合得分与《一级部门月度综合得分》计算该副职的月度考核最终得分计算过程为月度最终得分=个人考核综合得分义80%+一级部门综合得分X20%7销售管理部职能人员、生产工厂职能人员及专业技术人员的月度考核结果计算人力资源部结合这部分员工的月度考核综合得分与《一级部门月度综合得分》计算该部分员工的月度考核最终得分计算过程为月度最终得分二个人考核综合得分X80%+一级部门综合得分X20%
⑧销售管理部主管与工厂班长的月度考核结果计算人力资源部结合这部分员工的月度考核综合得分与《一级部门月度综合得分》计算该部分员工的月度考核最终得分计算过程为月度最终得分=个人考核综合得分义80%+一级部门综合得分X20%
⑨工厂班员的月度考核结果计算人力资源部结合这部分员工的月度考核综合得分与《一级部门月度综合得分》计算该部分员工的月度考核最终得分计算过程为月度最终得分=个人考核综合得分义80%+一级部门综合得分X20%
(2)月度考核结果的统计人力资源部根据上述计算结果与薪资方案,起草公司月度考核报告,提交公司总经理办公会
(五)核定考核结果公司总经理办公会对《公司月度考核报告草案》进行审批,确定最终考核结果
(六)考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人,双方就考核结果面谈(绩效面谈)直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处,听取被考核人的意见并全面记录,填写《绩效改进计划表》,给下级提出绩效改进建议,并跟踪被考核人改进计划的落实情况绩效面谈的顺序公司部门一级部门第一负责人-----------级部门副职一部门员工销售管理部部长一副部长一经理或者主任一副经理或者主任一主管生产部门厂长一副厂长一部门第一负责人一部门副职一员工(或者班长一班员)
(七)各考核表单详见附件六第五章年度考核操作第三十条年度考核范围除公司高级职员以外的所有人员第三十一条年度考核维度、主体与权重表5-1部门及人员年度考核关系表考核对象考核维度考核主体考核权重月考汇总任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部90%一级部门正职工作能力直接上级10%月考汇总任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部一85%级一级部门副职工作能力直接上级15%部月考汇总任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部门主管85%工作能力直接上级15%职能人员技术月考汇总任务绩效、工作态度人力资源部90%人员工作能力直接上级10%月考汇总任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85%一级部门副职工作能力直接上级15%月考汇总任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部90%销二级部门正职工作能力直接上级10%售月考汇总任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部管85%理二级部门副职工作能力直接上级15%部月考汇总任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部主管85%工作能力直接上级15%月考汇总任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部各类员90%能力直接上级10%工厂副厂长月考汇总任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85%(一级副职)工作能力直接上级15%月考汇总任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部90%二级部门正职能力直接上级10%生月考汇总任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85%产二级部门副职能力直接上级工15%厂职能人员技术月考汇总任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部90%人员工作能力直接上级10%月考汇总任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85%班长工作能力直接上级15%月考汇总任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部90%班员工作能力直接上级10%第三十二条任务绩效、管理绩效、周边绩效、工作态度、工作能力的年度考核由于任务绩效、管理绩效、周边绩效、工作态度四项指标在月度已经进行了考核并计入了员工的月度考核综合得分之中,因此年末不再重复考核工作能力的考核每年只在年末进行一次第三十三条年度考核流程
(一)考核启动人力资源部在每年元月4日启动年度考核(-)工作能力考核员工工作能力的年度考核由被考核员工的直接上级执行,“直接上级”的最低级别划定为一级部室的主管级、财务系统的经理级、销售管理部的主管级、生产工厂的班长级,此最低级及以上各级岗位均负有能力考核责任评分标准参见附件五员工能力指标评分标准表,考核时填写《工作能力年度考核表》作为考核结果此考核结果,在销售管理部与生产工厂由“直接上级”直接上报绩效管理员,在一级部门由“直接上级”直接上报人力资源部,不需要在部门内统计也不需要部门长审核工作能力考核在每年元月7日前完成
(三)年度考核结果的计算人力资源部汇总员工12个月的综合得分再除以12即得到员工月度综合考核得分平均值,再结合员工工作能力年度考核得分计算员工年度综合得分,作为员工的年度考核最终得分计算过程为员工年度综合得分=员工月度综合考核得分平均值能力年度考核得分义X90%+10%元月20口之前,人力资源部根据计算结果作出年终奖惩分配草案,提报总经理办公会
(四)总经理办公会审批考核结果公司总经理办公会对人力资源部提报的年终奖惩分配草案进行审批,确定最终考核结果,并做出奖惩决定
(五)考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人,双方就考核结果而谈直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足,与需要改进之处,听取被考核人的意见并全面记录
(六)各考核表单详见附件六第三十四条年度考核结果的强制分布
(一)根据员工年度考核综合得分,参照表5T年度考核系数表,查得员工的年度考核系数表5-1年度考核系数表综合得分分及下列111-12096-11081-9571-8070考核系数
1.
41.
21.
0.
70.5等级优良中基本合格不合格
(二)员工的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的年度综合得分均值,得职能人员的“一次考核系数”,“一次考核系数”与部门第一负责人的年度考核综合得分相乘,得职能人员的“二次综合得分”,公司所有职能人员的“二次综合得分”强制分布,按表5-2得出职能人员的年度考核系数表5-2年度“二次综合得分”强制分布表二次综合得分分及下列111-12096-11081-9571-8070实际比例强制分布10%20%50%15%5%强布数量考核系数
1.
41.
21.
00.
80.5等级优良中基本合格不合格第三十五条年度考核结果的用途个人年度考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年度总经理办公会嘉奖发放、聘任职称、培训等工作的根据根据考核结果的不一致,公司做出不一致的奖惩决定,通常有下列几类
(一)职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件年度考核为“优”的员工,列为人才梯队的后备人选;多次考核为“优”的员工,列为职务晋升对象年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理连续两年考核为“不合格”的员工或者连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理
(二)工资等级升降年度考核直接影响员工岗位的等级晋升与降级,详见《xxxx有限责任公司薪酬管理制度》
(三)年度总经理嘉奖在年度总经理办公会嘉奖时,不一致的考核结果对应不一致的考核系数,直接影响年度总经理办公会嘉奖,详见《XXXX薪酬管理制度》
(四)职称聘任年度考核为“优”的员工,优先列为聘任对象
(五)培训年度考核为“优”的员工,优先列为深造培训的对象考核为“不合格”的员工,由人力资源部组织对其针对性强化培训,帮助员工改善绩效第七章申诉及其处理第三十六条申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议,能够向考核主体的直接上级进行申诉,如未得到妥善处理,可采取书面形式向人力资源部申诉(人力资源部员工直接向主管副总提出,中层员工直接向总经理提出);公司总经理是员工考核申诉的最终处理者通常申诉由人力资源部负责调查,提出建议第三十七条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书(其中人力资源部员工直接以书面形式向主管副总提交申诉书;中层员工申诉直接以书面形式向总经理提交申诉书),申诉书内容包含申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉事由等第三十八条申诉受理
(一)申诉受理人力资源部接到员工申诉后(人力资源部员工的申诉同意人为主管副总,中层员工的申诉同意人为总经理),应在3个工作日做出是否受理的答复关于申诉事项无客观事实根据,仅凭主观臆断的申诉不予受理
(二)申诉调查受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后与员工直接上级、间接上级进行协调、沟通不能协调的,上报公司总经理处理
(三)申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉,应及时上报公司总经理处理,并将进展情况告知申诉人总经理应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人,不能答复的,应在25个工作日内,对员工申诉内容进行再调查,最迟明确答复不得超过35个工作日总经理办公会的答复为最终答复
(四)申诉流程及表格申诉流程及表格具体见附件五考核申诉流程及表格第三十九条如因直接上级个人原因使得申诉人受到不公正待遇、使得考核不具公平、公正性,将从严考核其直接上级,考核由总经理直接执行目录第一章总则I第二章考核组织管理2第三章考核方法4第四章月度考核操作8第五章年度考核操作14第七章申诉及其处理17第八章附则18附件一管理绩效指标评分标准表19附件二员工态度指标评分标准表20附件三员工能力指标评分标准表21附件四绩效改进计划书28附件五考核申诉流程及表格29附件六月度考核表单30第八章附则第四十条考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密,考核结果只反馈到个人,不予公布第四十一条考核制度由人力资源部修订并负责解释第四十二条考核制度实施后,原有考核规章制度自行终止,与考核制度有抵触的规定一律以考核制度为准第四十三条考核制度自颁布之日起实施附件一管理绩效指标评分标准表超出目标达到目标接近目标远低于目标评价等级A BC D分值区间101—12085—10070—8470下列与下属沟通顺与下属保持良好能够与下属沟难以与下属沟畅,人际关系与的关系,经常与通,但是存在沟通,下属不愿意谐;下属碰到各下属进行有效的通不完全现象与上级沟通,上沟通效果类问题愿意主动沟通级难以熟悉下属与上级沟通的办法合理分派工作,根据下属的个性给下属分派工作充分发挥下属潜与能力合理地分存在较大问题,给下属分派工作能;对下属工作配工作,并能给导致严重下属不基本能让下属满工作分配中的重要问题及予必要的指导满意;基本不能意,没有明显的时给予指导指导下属工作忙闲不均现象;有的时候会指导下属工作对下属的绝大多对大部分问题能对一部分问题能仅有一小部分问数问题都能提供够与成员进行有够提供一定指导题能够与成员进业务指导比较满意的指导效讨论行有效讨论并指导帮助全部下属明关心大部分下属对下属的自身进不能让下属明白确自己的进展道的个人进展,并展会提出一些意自己的进展方路,同时得到下能提出改进的要见,也能偶尔提向,同时基本不下属进展属认同;随时指求或者建议出改进要求能指出下属的改出下属的改进点进点下属行为成为其能够严格规范下基本能够规范下难以规范下属行他部门员工效仿属行为属行为为管理力度的榜样附件二员工态度指标评分标准表超出目标达到目标接近目标远低于目标评价等级A BC D分值区间101—12085—10070—8470下列长期坚持学习业主动学习业务知偶尔主动学习业基本上不主动学务知识;关于额识;主动承担通务知识;有的时习业务知识;很外任务能主动请常的额外任务;候主动完成通常少主动请求承担求同时能高质量工作中有的时候额外任务;能提额外任务;不能积极性完成;工作中善能够提出新的思出个别的新思路提出新思路与建于发现问题,并路与建议与建议议经常提出新思路与建议主动协助同事出能够与同事保持根据同事的请求不能积极响应同色的完成工作良好的合作关能够提供通常协事的请求或者者协作性系,协助完成工助协作任务的完成作质量较差工作有很强的责工作有较强的责工作有一定的责工作责任心不强责任心任心任心任心能够长期严格遵能够遵守工作的基本能够遵守工不能遵守工作规守工作规定与标规定与标准,有作规定与标准,定与标准,经常准,有非常强的较强的自觉性与基本能够遵守纪发生违规情况,纪律性自觉性与纪律性纪律性律,但有的时候自觉性与纪律性出现自我要求不差严的情况附件三员工能力指标评分标准表超出目标达到目标接近目标远低于目标评价等级A BC D分值区间101—12085—10070—8470下列人际交往能力能够与他人建立较为自我,不易刚愎自用,不易容易与他人建立可信赖的长期关与他人建立长期与他人相处,自关系建立可信赖的积极进系关系我封闭展的长期关系善于与他人合作能够与他人合作团队合作精神不不能与他人很好共事,相互支持,共事,相互支持,强,对工作有影合作,独断专行充分发挥各自的保证团队任务的响团队合作优势,保持良好完成的团队工作氛围巧妙地与建设性能够解决已发生解决矛盾手法生遇到矛盾不知如地解决不一致矛的矛盾,不致对硬,影响工作顺何解决解决矛盾盾工作产生大的负利进行面影响对他人较关心,能关心他人,体有的时候能关心不太关心他人,容易感知别人的谅他人,领会他他人,体会他人对他人的需求亳办法,体谅他人,人的请求,有的的苦衷无感受敏感性善于领会他人的时候帮助想办法请求,并付之于解决适当的言行影响力易于与他人沟能够根据公司要尚能与他人合无法与人协调通,积极促进团求努力促进团队作,但协调不善,队协作,在团队的协作与沟通,影响工作团队进展中是自然的核心使工作顺利开展人物,并能引导团队达到组织目标能够表述自己的能说服下级、同说服别人比较困无法说服别人,主张、论点及理事、上级同意某难或者咄咄逼人,由,比较容易的一看法与意见或者躲避退让说服力说服他人同意某一看法与意见待人处世很灵待人处世较灵对公司的变化或待人处世刻板,活,善于审时度活,能够根据公者角色的转变不习惯性差势,很容易习惯司要求,认可公太习惯,工作开岗位、职位或者司变化所带来的展有困难管理的变化所带冲击,并能顺利应变能力来的冲击,并能的完成转变顺应其变化很快习惯环境,取得主动能积极影响他人能以自己积极的有的时候能影响对他人几乎无影影响能力的思维方式与努言行带领大家努他人响力力方向力工作领导能力能合理评价他人能较为合理的评能够按公司要求无法正确评估他的技能与绩效,价他人的技能与对他人作评估人使下属心服口绩效,指出其不评估服,并能使下属足明确努力方向善于熟悉下属需能够根据实际情对下属的工作无不能很好的利用要,通过一况,通过培反馈与培训反馈与培训反馈与培训对一的反馈与培训与反馈帮助他的手段训以帮助他人成人成长与进展长与进展善于分配工作能够顺利分配欠缺分配工不善分配工作与权力,并能工作与权力,作、权力及指与权力,缺乏授权积极传授工作有效传授工作导部属之方指导员工的方知识,引导部知识,完成任法,任务进行法,内部时有属完成任务务偶有困难不服怨言熟悉他人的需有制度,能够有一定的制工作要紧靠命求,善于引导下利用奖励与表彰度,但不能充分令与指示级积极主动地工等方式提高员工发挥作用,无改作,用奖励与表进措施,员工积积极性彰等方式提高积极性不高激励极性,并使员工积极努力地r.作善于与员工沟能够与员工沟能够给下属订无法给员工建通,给下属订立通,给下属订立立工作标准与分立期望明确合理的工作明确的期望目标配任务建立期望目标与标准并建与标准立合理的期望能够充分与下属能够与下属沟虽能与员工沟通放任自流沟通,督导员工通,注重过程管但缺乏对员工的的工作进理,指导与指导与协责任管理展及时反馈与培协助员工完成任助训,让下属对自务己的工作担负责任沟通能力简明扼要,具抓住要点,表语言欠清晰,模糊其词,意有出色的谈话技达意图,陈述意但尚能表达意图不明口头沟通巧,易于懂见,不太需图,有的时候得要重复说明需反复解释能够很好的倾能够注意倾能够倾听,有不注意倾听,听别人的倾听,力求明白的时候一知半常常不知对方倾听述,很快明白倾解所云述人的办法与要求表达清晰、简几乎不需修改文章不够通文理不通,意书面沟通洁,易于懂得,补充,比较准顺,但尚能表图不清,需作无可挑剔确的表达意见达清晰要紧意图大修改表达能力出表达能力通常工作中与领导工作中与领导色,工作中与但工作中与领及同事沟通有及同事沟通困领导及同事沟导及同事沟通的时候会出现难不太能懂得通顺畅;能完没有问题;工问题;基本能领导的意图与沟通懂得能力全懂得领导的作中能懂得领懂得领导的意岗位的职责与意图;能完全导的意图与岗图与岗位的职分配的任务懂得岗位的职位的职责与分责与分配的任责与分配的任配的任务务务推断与决策能力能透过现象看能够根据现要紧忙于事务对公司的将来本质,把握组状,熟悉组织性工作,有的不太关心,也织面临的挑战面临的挑战与时候也会注意不注意工作上战略思考与机会,兼顾机会公司的前景与可能出现的机短期与长远目标计策等问题会与挑战工作中能不断提工作中能够努力按步就班,很少因循守旧,墨守出新办法、新措学习,提出新办提出新办法、新成规施,善于学习,法、新措施与新措施与新的工作创新能力注意规避风险,的工作方法并有方法锐意求新,在工风险意识作中有较大创新能迅速懂得并把问题发生后,能发现问题,能够遇到问题,束手握复杂的事物,够分辨关键问想办法解决,但无策解决问题的能发现关键问题、题,找到解决办有的时候抓不注力找到解决办法法,并设法解决关键对所做决策有良大致能作出正确对事物有大概的对日常工作经常好的权衡与推断的推断与评估推断与评估,缺推断失误,耽搁推断评估能力评估乏方法与手段,工作进程结果不能十分可信善于确定决策时善于确定决策时能够确定决策时遇事优柔寡断,机,提出可行方机,提出可行方机,但很少提出缺乏主见案,合理权衡,案,但在权衡、可行方案,常求决策能力优化选择,对困选择时偶有适助于他人难的事件处理果当,大多数日常断得当事务处理果断得当计划与执行能力能够按照计划严能按照计划执能大致按计划执工作无计划,随格执行,并确保行,比较注意细行,不太注意细意,常出差错准确性在每个细节上减节,偶有差错发节,偶有差错发少差错生并能迅速改正生工作效率尚可,工作效率较低,工作不分主次、时间与资源的利能分清主次,能需要别人帮助才效率低,经常完用达到最佳,工够按时完成工能完成任务不成任务效率作效率高,完成作,基本保证质任务速度快,质量量高,效益好具有极强的制定能根据公司的要制定计划与组织做事无计划,计划的能力,能求,制定相应程实施有难度,需缺乏组织能力自如的指挥调度序与计划,在权要别人帮助方能下属,通过有效限范围内配置资进行计划与组织的计划提高工作源,明确目标与效率,以最佳的方针,与确保供结果为目的应的保障知识能力知识面较广,对知识而通常,除知识面较窄,除知识面广博,自自然科学与社会本行业知识外,本行业外,对其然科学与社会科科学知识都有较对其他知识略知他知识熟悉甚少基础知识学知识都很丰多熟悉一二富,对某些问题有较深的研究系统全面掌握本掌握本专业的理通常地掌握本专对本专业知识仅专业理论知识,论知识,具有一业的知识,能够有粗浅的熟悉,对某些问题有独定的深度满足工作要求影响工作的正常专业知识立见解,是本专开展业内的行家业务水平高超,业务水平能达到业务水平基本能业务能力通常,理论功底与技术岗位要求,能够达到岗位要求,工作中经常出现水平扎实,并能完成上级安排的但仍需一定的努差错专业技能得到领导与同事各项岗位职责范力才能完全胜任的一致认可围内的工作该岗位工作全面掌握实务知掌握实务知识,基本掌握实务知实务知识没有完识,熟知实务内能出色完成本职识,能独立处理全掌握,需要同容,除出色完成工作,一定程度较为复杂的实务事的帮助才能完实务知识本职「作外,还指导同事的工作工作成工作能指导同事的工作本职工作操作具有本职工作熟悉本职工作对本职工作不与处理关系娴所需要的资格流程,能完成够熟悉,基本工作技能熟,具有各类证书,工作过工作任务,但技能不完全具本职工作所需要程中熟练处理各有些吃力备,不能独立完的资格证书类关系成工作任务能够积极的学认真学习工作能够学习工作很少学习工作习各方面的知所需的专业知中所需的专业中所需的知识识,注重不断识与岗位技知识与岗位技与技能,培训提高自己的能能,并在工作能,参加公司考核成绩较学习能力力,遇到问题中能不断总结组织的培训,差,工作中遇虚心向别人请提高解决实际培训的考察能到问题不能虚教,能不断的积问题的能力够通过,但是主心听取别人意见存经验动性不够,涉猎面不广第一章总则第一条为了XXXX有限公司(下列简称“公司”)的管理规范化、现代化,建立科学的绩效管理体系,充分发挥每位员工的积极性与制造性,提高公司整体经营业绩,特制定XXXX有限公司绩效考核管理制度(下列简称“考核制度”)第二条适用范围本考核制度适用于XXXX有限公司上自总经理,下至市场销售人员、工厂生产人员在内的所有人员第三条考核目的
(一)基于未来,持续改进考核的核心目的在于不断地引导员工持续地改进未来的工作;
(二)建立良好的企业价值评价体系,努力实现科学的评估价值,合理分配价值,从而驱动员工积极制造价值,形成良性循环;
(三)通过客观评价员工的工作绩效、态度与能力,帮助员工提升自身工作水平与能力,从而有效提升公司整体绩效,实现公司进展战略与人力资源战略;
(四)通过绩效考核促进上下级之间的沟通与各部门之间的相互协作,增进团队合作精神第四条考核原则(-)与公司战略目标相匹配的原则;
(二)以提高员工绩效为导向的原则;
(三)定性与定量考核相结合的原则;
(四)多角度综合考核的原则;
(五)公平、公正、公开的原则第五条考核结果的的分级
(一)考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级;
(二)月度考核结果直接影响本月度的绩效奖金,间接影响年度考核结果;年度考核结果要紧作为工资等级升降、年度绩效奖金发放等的根据第六条考核用途考核结果的用途要紧有下列几个方面(-)薪酬分配;
(二)职务晋升;
(三)岗位调动;
(四)员工培训附件四绩效改进计划书员工绩效改进计划书姓名所在部门所在岗位直接上级岗位取货要点:所需核心素养欠缺改进措施实施者日期成果附件五考核申诉流程及表格-通常员工申诉流程图二员工考核申诉表员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期附件六月度考核表单表月度任务绩效考核表J7被考核人考核月度年月评分标准见《指标库》所在部门班组冈位ULl/JU任务业绩指标加权得分权重加%业绩目标实际完成序号KPk GS、TI考核得分Ai Ci=Aix ai%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%任务绩效总分C=EAix ai%备注被考核人签字年月日考核期初考核人签字年月日考核期考核人签字年月日末表管理绩效考核表J-2考核月度年月评分标准见《管理绩效指标评分标准表》被考核人部门冈位LJU/JL.序号指标权重:描述评分一1沟通效果%级部2任务分配%门考3业务指导核%使4下属进展用%5管理力度%分析与决策能力6%二级计划与组织能力7部%门解决问题能力考8%核使9专业能力用%10创新能力%11团队进展%12员工辅导%管理绩效考核得分(每项指标评分与权重相乘后求与)签字考核人:备注表工作态度月度考核表J-3部门月评分标准见《员工态度考核指标评定表》姓名LJU/JL.积极性协作性责任心纪律性合计备注冈位被考核人考核月度—年月此表由人资部填写124568910序号考核人姓名3月7月11月12月累计月月月月月月月月1234567891011121314均值说明:m考核月度年月此表由人资部或者绩效考核岗填写序任务绩效管理绩效工作态度备部门名称姓名号A85%B10%C5%月度考核得分注AX85%+BX10%+CX5%1234567891011121314说明考核月度:此表由人资部或者绩效考核岗填写序任务绩效管理绩效工作态度备部门名称姓名号A90%B5%C5%月度考核得分注AX90%+BX5%+CX5%1234567891011121314说明考核月度年月此表由人力资源部或者绩效考核岗填写序任务绩效工作态度月度考核得分备部门名称姓名号A70%B30%AX70%+BX30%注1234567891011121314说明考核月度年月此表由绩效考核岗填写序任务绩效工作态度月度考核得分备部门名称姓名号A90%B10%AX90%+BX10%注1234567891011121314说明第二章考核组织管理第七条考核组织公司考核体系中包含公司总经理办公会、公司高级职员、人力资源部、企管信息部、销售管理部绩效考核员、工厂行政办公室绩效考核员、各部门第一负责人、各部门副职、有下属员工的经理及主任、有下属员工的主管及班长第八条总经理办公会的职责总经理办公会是公司考核的最高决策机构,要紧承担下列职责
(一)考核管理制度及有关制度制定、修订的审批;
(二)直同意理中层管理人员的考核申诉;
(三)最终处理通常员工的考核申诉;
(四)最终考核结果的审定;
(五)最终综合权衡调节整体考核结果;
(六)履行其他与考核有关的、应由总经理办公会履行的职责第九条人力资源部的职责公司人力资源部作为公司岗位考核工作的具体组织与执行机构,承担下列职责(-)负责拟订公司的岗位绩效考核管理制度;
(二)负责定时启动月度、年度绩效考核工作,派发各级各类绩效考核表单;
(三)负责按规定对被考核对象进行考核;
(四)负责汇总统计考核评分结果、作出考核决定草案并撰写公司绩效考核报告;
(五)负责对各部门的考核过程进行监督与检查,对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;
(六)调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;
(七)对各部门的月度、年度考核工作情况进行通报;
(八)根据对考核结果的分析结论,制定对员工的培训计划,并组织实施;
(九)建立员工考核档案,作为绩效奖金与年度绩效奖金发放、岗位工资档级调整、职务升降、岗位调动等的根据;
(十)对各部门进行各项考核工作的培训与指导,协助建立各岗位考核标准;
(十一)收集公司内部对考核工作的反馈意见,并加以分类、汇总、分析,以修订与完善公司的绩效考核管理制度;
(十二)履行其他与考核有关的、应由人力资源部履行的职责考核月度年月此表由人资部或者绩效考核岗填写序个人月度综合得分备部门名称姓名号个人考核得部门综合得分注AX80%+BX20%分A80%B20%1234567891011121314说明考核年度年此表由人资部填写1245678910序号姓名3月11月12月汇总平均月月月月月月月月月1234567891011121314说明考核人:考核口期:考核年度年此表由人资部填写序月度综合得分平均年度综合得分备部门名称姓名年度能力考核得注号A90%AX90%+BX10%分B10%1234567891011121314说明表年度员工综合考核得分统计表NT-2表工作能力年度考核表J-4考核人:考核日期:年月日所在部门:考核年度:年评分标准见《员工能力考核指标评定表》领导能力影响力推断与决策计划与执行人际交姓名岗位知识能力沟通能力合计二级副职以上两项能力能力往能力考核人:考核日期年月第十条企管信息部的职责公司企管信息部作为公司13个一级部门(综合办公室、企管信息部、人力资源部、财务部、生产部、技术中心、政工部、市场部、销售管理部、渠道拓展部、营销服务部、一厂、二厂)考核工作的具体组织与执行机构,承担下列职责
(一)负责制定、修订公司一级部门的绩效考核制度,并确定其绩效考核指标体系;
(二)负责下达部门工作计划,并对各部门工作的完成情况进行考核;
(三)在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更与管理;
(五)负责对各部门的工作绩效进行考核评分;
(六)负责履行其他与考核有关的职责第十一条销售管理部绩效考核员、工厂行政办公室绩效考核员的职责(-)负责定时启动月度、年度绩效考核工作,派发各级各类绩效考核表单;
(二)负责按规定对被考核对象进行考核;
(三)汇总销售管理部、工厂各部门统计考核评分结果,上报公司人力资源部;
(四)对销售管理部、工厂内部各单位的考核过程进行监督与检查,对考核过程中不规范行为进行纠正、指导,严重问题通报公司人力资源部;
(五)收集销售管理部、工厂内部对考核工作的反馈意见,并加以分类、汇总、分析,上报公司人力资源部;
(六)履行其他与考核有关的职责第十二条部门第一负责人的职责
(一)负责与直接下属员工共同制定工作任务计划并确定任务的指标值与考核标准;
(二)负责对直接下属员工的工作任务计划的完成情况进行考核评分;
(三)负责汇总统计本部门员工的考核评分;
(四)负责向直接下属员工反馈考核结果并与其进行绩效面谈,指导员工制订工作改进计划;
(五)负责配合人力资源部协调、处理本部门员工的考核申诉;
(六)负责本部门考核工作的具体组织及监督管理;
(七)负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正与处罚;
(八)负责履行其他与考核有关的、应该由部门第一负责人履行的职责第十三条各部门副职、有下属员工的经理及主任、有下属员工的主管及班长的职责
(一)负责与直接下属员工共同制定工作任务计划并确定任务的指标值与考核标准;
(二)负责对直接下属员工的工作任务计划的完成情况进行考核评分;
(三)负责向直接下属员工反馈考核结果并与其进行绩效面谈,指导员工制订改进计划;第三章考核方法第十四条绩效考核的基本方法
(一)期初确立绩效目标,包含绩效(任务绩效、管理绩效与周边绩效)、态度、能力期初,负有考核责任的直接上级与被考核人共同确定业绩目标{任务绩效[关键业绩指标(KPI为重要工作设置的可量化的重要指标)、工作目标设定(GS为重要工作设置的无法量化的重要指标)与临时任务(TI重要的阶段性工作的重要指标与重要的临时性工作的重要指标)]、管理绩效与周边绩效),作为工作指导与考核根据期中若出现工作任务重大调整,双方应就业绩目标等内容作出相应调整
(二)期末考评业绩效果期末,负有考核责任的直接上级对被考核人的工作任务的完成情况进行考核,评价打分并填写相应考核表与考核统计表,按要求签字确认后报人力资源部,工厂与销售管理部由绩效考核岗统一收取后报人力资源部
(三)统计汇总人力资源部收集、审核各考核结果后进行统计汇总,形成公司月度考核报告,报公司总经理办公会审批,确定最终考核结果
(四)绩效考核反馈月度考核完毕后,直接上级将考核结果通过绩效面谈反馈给被考核人,指出被考核人的成绩与不足,填写下级的《绩效改进计划表》,给下级提出绩效改进指导意见第十五条岗位考核的周期与考核时间考核分为月度考核与年度考核除高级职员外的所有岗位都进行月度考核,全部岗位都进行年度考核(-)月度考核须于次月的第八个工作日下班前完成其中,公司高级职员对13个一级部门部门长的岗位考核须于次月的第五个工作日下班前完成;公司13个一级部门内全部岗位的月度考核须于次月的第五个工作日下班前完成
(二)全部岗位的年度考核须于次年第一月的第十五日前完成其中,公司高级职员对13个一级部门部门长的岗位考核须于次年第一月的第十个工作日下班前完成;公司13个一级部门内全部岗位的月度考核须于次年第一月的第十个工作日下班前完成第十六条岗位考核维度考核维度是对被考核人考核时的不一致角度与不一致方面,岗位考核包含绩效(包含任务绩效、管理绩效与周边绩效)、态度、能力三个方面每一个考核内容由相应的考核指标构成,对不一致的考核对象、不一致考核周期使用不一致的考核指标
(一)绩效考核包含任务绩效、管理绩效与周边绩效,任务绩效是指木职工作任务完成的结果
(1)任务绩效每个岗位所承担的对应于岗位职责的任务绩效指标,任务绩效指标分析为关键业绩指标(KPI为重要工作设置的可量化的重要指标)、工作目标设定(GS为重要工作设置的无法量化的重要指标)与临时任务(TI重要的阶段性工作的重要指标与重要的临时性工作的重要指标),其中KPI与GS指标具体参见《xxxx有限公司岗位任务绩效考核指标库》
(2)管理绩效表达管理人员对下属的管理与工作指导的绩效,具体内容详见的件一管理绩效指标评分标准表
(二)态度考核指被考核人员对待工作的态度与工作作风,从积极性、协作性、责任心与纪律性等方面考评,具体内容详见附件二员工态度指标评分标准表
(三)能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力与岗位所需要的素养能力不一致考核对象、考核主体,能力考核指标不一致能力考核内容详见附件上员工能力指标评分标准表第十七条关键业绩指标(KPI为重要工作设置的可量化的重要指标)
(一)KPI制定的要求
(1)制定KPI指标应兼顾公司长期目标与短期利益的结合
(2)KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程,各层级间KPI要表达其与公司战略目标导向相一致的关系
(3)在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源与其他条件,在符合成本操纵的原则下,制定合理的KPI指标对需要追加的资源务必明确其来源与需要配合的部门或者个人
(4)KPI的制订与过程调整,均需按规定进行审批
(二)各级KPI制订过程公司的KPI分为公司级、部门级与岗位级三个层级各层级的KPI制订过程如下
(1)公司级KPI由公司总经理办公会根据公司的总体进展战略予以制订
(2)部门级KPI部门级KPI来源于公司级KPI,是公司级KPI指标在部门的具体表达与实施,但并非每个部门都有KP1
(3)岗位KPI各职位人员根据部门KPI进一步分解,确定岗位的KPI,但并非每个岗位都有KPL
(三)KPI评价标准(DKPI评价标准是指可对KPI的完成状态进行测量,通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度
(2)KPI评价标准要紧从时间(效率)、数量、质量与成本四个方面来制定第十八条工作目标设定(GS为重要工作设置的无法量化的重要指标)(-)工作目标完成效果评价,是由直接上级与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的要紧工作及其效果,考核期结束由直接上级根据所设定的目标进行打分评价,是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法
(二)工作目标设定要紧用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面,它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识,从而更加全面反映员工的工作表现
(三)工作目标设定是为了通过过程操纵,确保KPI指标的顺利实现在不一致阶段,与在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时,将做出相应调整,考核的侧重点也是完全不一致的,是一个不断改进、不断完善的动态过程第十九条临时任务完成指标(TI重要的阶段性工作的重要指标与重要的临时性工作的重要指标)
(一)临时任务完成效果评价,是由直接上级与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的临时工作及其效果,考核期结束由直接上级根据所设定的目标进行打分评价,是对工作职责范围内的一些相对短期的,阶段性的,暂时的,打破工作计划与进度,甚至额外增加工作量的任务完成情况的考核方法
(二)临时任务完成指标要紧用于弥补年度分解的关键绩效指标所不能反映的方面,它能使基层人员对本齿位临时工作有明确认识,从而更加全面反映员工的工作表现
(三)工作目标设定是为了通过加强过程操纵,确保KPI指标的顺利实现在每月度,根据当月工作任务重心的变化,作出相应调整第二十条任务绩效指标的建立流程
(一)公司KPI指标与GS指标的建立每年会计年度结束前,总经理办公会按照公司下年度经营战略目标与部门职责组织建立公司级的KPI指标库与GS指标库,作为公司总经理下年度工作的目标
(二)岗位KPI指标与GS指标的建立
(1)考核启动前,直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位职责规定的工作任务,经上下级之间共同协商,制定被考核人当期工作目标与工作计划
(2)将工作计划与目标转化为考核指标,从岗位任务绩效指标库中选取,根据实际情况,必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整,报上一级主管领导审批后实施
(3)工作计划与考核指标的更换需经被考核人及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准后,更换方可生效
(三)岗位TI指标的建立
(1)考核启动前,直接上级根据本月度部门工作计划、被考核人岗位职责规定的工作任务,经上下级之间共同协商,制定被考核人当期临时工作的工作目标与临时工作的工作计划
(2)将工作计划与目标转化为考核指标,根据实际情况,确定考核指标、计分方法、分数上限、数据来源等,报上一级主管领导审批后实施
(四)选择KPI的注意事项与原则
(1)确定KPI应以岗位职务说明书为基础,全面熟悉该岗位工作内容并找出要紧工作
(2)在能够反映被考评人的所有评价指标中,选择最重要的3-6个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标
(3)选择KPI的原则一是对工作业绩产生重大影响的工作内容,二是占用大量工作时间的工作内容第二十一条任务绩效指标设立的要求
(一)可控性指标务必是考核对象能影响或者改变的;
(二)重要性指标项不宜过多,注重于对公司业绩有直接影响的关键指标;
(三)业绩的直接表达指标能直接反映员工业绩,员工很清晰该如何努力完成该项指标;
(四)衡量性指标能够测量或者具有明确的评价标准,能量化的要尽可能地量化;
(五)一致性各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准第二十二条考核指标的权重权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度,它是由该指标对整个绩效的奉献大小决定,而非工作量大小决定第二十三条考核记录考核期初,直接上级向被考核人说明其考核内容、指标与权重,双方讨论认可同时,各考核主体对被考核人的考核内容与指标充分熟悉,建立考核台帐,将考核内容进行记录,作为考核打分的根据,在被考核人有疑问时作为原始凭证,以便于考核申诉的处理第二十四条考核评分
(一)任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成情况,参照考核指标评分说明评定(-)通过加权计算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分,得到被考核人的综合得分
(三)考核评分按考核制度的要求对应考核系数,考核系数与绩效奖金、年终绩效奖金等直接挂钩,具体内容详见《XXXX有限公司薪酬管理制度》第二十五条制定员工绩效改进计划月度考核完毕后,由上级填写直接下级的《绩效改进计划表》,提出下级的绩效改进意见,见附件四绩效改进计划书并由上级跟踪被考核人改进计划的落实情况。