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目的
1.描述公司产品研发的管理流程与工作内容通过本规范的实施,确保研发方向正确,阶段目标清晰,项目过程可控,从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售研发管理整体流程2,研发管理流程图
2.
1.图2-1研发管理流程模型研发项目的组织结构
2.
2.研发项目的组织结构模型如图2-2研发项目组织结构所示,共分为4个层次,决策领导(总经理、研发中心总监/产品中心总监);项目经理、项目成员;营销生产质检运营等相关支持部门;项目管理委员会(由项目管理部根据项目情况组织相关成员组成).图2-2研发项目组织结构决策领导包括总经理、研究院主任、研发中心总监/产品中心总监、技术负责人总经理拥有最终决策权,决策领导逐级下达任务给项目经理,项目经理向直接决策领导汇报工作,再分级上报项目经理是研发项目的管理者,他带领所有项目成员共同完成决策领导下达的任务项目成员是指在项目中执行具体任务的人员,例如分析员、设计师、程序员、测试员等项目经理下达任务给项目成员,项目成员们向项目经理汇报各自的工作项目成员并非固定在一个项目中工作,他们可能会为多个项目提供服务如果组织内没有相对独立的测试组,那末测试人员的直接领导就是项目经理如果机构内有测试组,那末测试人员的直接领导是测试经理,当测试人员接受了某个项目的测试任务,那末他要向测试经理或者项目经理汇报工作研发项目的角色
2.
3.在研发项目中,每一个人可以拥有多个角色,视项目情况而定角色职责如表2-错误!未定义书签研发项目中的角色职责所示后续章节的流程规范将详述“角色在什么时候,以什么步骤做什么事情,产生什么样的成果”角色该角色在研发流程中的主要职责第步重新进行需求确认4•重新进行需求评审,参见需求确认规程中的第2步•重新获取书面的需求承诺,参见需求确认规程中的第3步补充说明、如果项目经理直接承担需求分析员工作,需求评审由上级领导审批,必要情况1下邀请项目管理委员会组织相关成员和用户(合同项目)一起评审,视具体情况而定系统设计
7.系统设计是指设计硬件结构(包括电路、机械等),软件架构、用户界面、数据库、模块等,从而在需求与代码、电路、机械等之间建立桥梁,指导开辟人员去实现能满足用户需求的产品图7-1关键活动主要工作成果主要责任人软件架构设计概要设计说明书,详细设计说明书系统设计师硬件结构设计硬件、结构设计方案系统设计师用户界面设计用户界面设计说明书开辟人员数据库设计数据库设计说明书开辟人员软件模块设计软件模块设计说明书开辟人员硬件模块设计硬件模块设计说明书开辟人员工艺设计工艺文件工艺技术员表7-错误!未定义书签软件/硬件系统设计
7.
1.第步设计准备1•阅读需求文档,分解系统设计任务•准备相关的设计工具和资料第步确定影响系统设计的约束因素2•需求约束系统设计人员从需求文档中提取需求约束,例如»本系统应当遵循的标准或者规范»软件、硬件环境(包括运行环境和开辟环境)的约束A接口/协议的约束A用户界面的约束A产品外观、内部布局、零部件加工工艺、装配工艺等的约束A软件质量的约束,如正确性、茁壮性、可靠性、效率(性能)、易用性、清晰性、安全性、可扩展性、兼容性、可移植性等等»硬件质量的约束,如可靠性、稳定性、精确度、功耗、安全性、可扩展性、抗震性等等A隐含约束有一些假设或者依赖并没有在需求文档中明确指出,但可能会对系统设计产生影响,设计人员应当尽可能地在此处说明.例如对用户教育程度、计算机技能的一些假设或者依赖,对支撑本系统的软件硬件的假设或者依赖等第步系统分解与设计3A将系统分解为若干子系统,确定每一个子系统的功能以及子系统之间的关系.A将子系统分解为若干模块,确定每一个模块的功能以及模块之间的关系A确定系统开辟、测试、运行所需的软硬件环境第步撰写系统结构设计文档4系统设计人员根据指定的模板撰写《概要设计说明书》、《详细设计说明书》《硬件结构设计方案》,主要内容包括A系统概述A影响设计的约束因素A设计策略»系统总体结构A子系统的结构与模块功能A开辟、测试、运行所需的软硬件环境第步系统设计评审5系统设计评审主要评审要素包括A合适性.考察该结构是否适合于产品需求,是否可在预定计划内实现A系统的综合能力,例如可扩展性,可管理性(可维护性),可复用性,安全性等等,视产品特征而定补充说明、如果项目经理直接承担系统设计工作,评审由上级领导审批,必要情况下邀请1项目管理委员会组织相关成员和用户(合同项目)一起评审,视具体情况而定.用户界面设计72第步设计准备
1.界面设计人员阅读需求文档和系统设计文档,明确界面设计任务.界面设计人员与用户交流,了解用户的工作习惯和他们对界面的看法..界面设计人员准备相关的设计工具和资料,采集或者创作基本的界面资源如图象、图标以及通用的组件.界面设计人员确定本软件的用户界面设计规则,主要包括A软件主界面(如主窗口、主页面)的设计规则;»软件子界面(如子窗口、子页面)的设计规则;A标准控件的使用规则;第步用户界面设计2用户界面设计普通要经历“原型创作一>原型评估一〉细化”等步骤,通常迭代进行)原型创作1界面设计人员创作界面原型A先徒手画,或者用Visio等工具绘制界面的视图;A再用软件开辟工具实现可以运行的原型)原型评估2界面设计人员可提议项目经理进行评估界面的原型,汇集意见,及时改进)细化3第步撰写用户界面设计文档3•用户界面定型之后,界面设计人员根据指定的模板撰写《用户界面设计报告》,主要内容包括A应当遵循的界面设计规范;A界面的关系图和工作流程图;A主界面的视图、功能说明、操作方式;A子界面的视图、功能说明、操作方式;第步用户界面设计评审4•界面设计人员可提议项目经理对定型后的界面组织进行正式技术评审,尽最大努力使界面变得更加美观、易用.•用户界面的主要评审要素包括A简洁易用A一致性A美观A动态反馈A功能屏蔽和出错处理A用户控制A兼容性和可移植性A适应性(针对各种用户)第步界面设计及测试5按照评审结果开始进行界面设计,并自行测试,记录测试结果,不断完善改进,直至缺陷、故障消除数据库设计第步设计准备1•数据库设计人员阅读需求文档和系统设计文档,明确数据库设计任务.•数据库设计人员准备相关的设计工具和资料•数据库设计人员确定本软件的数据库设计规则,主要包括A数据库命名规则A逻辑设计规则A物理设计规则A安全性设计规则A优化规则A数据库管理与维护规则第步数据库设计2数据库设计普通要经历“逻辑设计一>物理设计一〉安全性设计一>优化”等步骤,通常要迭代进行.)逻辑设计1数据库设计人员根据需求文档,创建与数据库相关的那部份实体关系图(ERD).如果采用面向对象方法(OOAD),这里实体相当于类(class))物理设计2设计表结构普通地,实体对应于表,实体的属性对应于表的列,实体之间的关系成为表的约束.逻辑设计中的实体大部份可以转换成物理设计中的表,但是它们并不一定是一一对应的.)安全性设计3提高软件系统的安全性应当从“管理”和“设计”两方面着手这里仅考虑数据库的安全性设计A用户只能用帐号登陆到应用软件,通过应用软件访问数据库,而没有其它途径可以操作数据库A对用户帐号的密码进行加密处理,确保在任何地方都不会浮现密码的明文A确定每一个角色对数据库表的操作权限,如创建、检索、更新、删除等,每一个角色拥有刚好能够完成任务的权限,不多也不少,在应用时再为用户分配角色,则每一个用户的权限等于他所兼角色的权限之和第步撰写数据库设计文档
3.数据库设计人员根据指定的模板撰写《数据库设计说明书》,主要内容包括A数据库环境说明A数据库的命名规则A逻辑设计A物理设计»安全性设计A优化A数据库管理与维护说明第步数据库设计评审
4.数据库设计人员可提议项目经理组织进行数据库技术评审.数据库的主要评审要素包括A正确性、完整性、一致性A安全性第步数据库实现及测试5按照评审结果开始进行数据库代码编写,并自行测试,记录测试结果,不断完善改进,直至缺陷、故障消除.软^•.
4.第步设计准备
1.模块设计人员阅读需求文档和系统设计文档,明确模块设计任务.模块设计人员准备相关的设计工具和资料.模块设计人员确定本软件的编程规范,确保模块设计文档的风格与代码的风格保持一致.第步模块设计2模块设计普通要经历“接口与属性设计一>数据结构与算法设计”等步骤,并且通常需要反复迭代)接口与属性设计1模块设计人员设计每一个模块的主要接口与属性.如果采用面向对象方法,相当于设计类的函数和成员变量)数据结构与算法设计2模块设计人员设计每一个模块的数据结构与算法.第步撰写模块设计文档3模块设计人员根据指定的模板撰写《模块设计报告》,主要内容包括A模块汇总A每一个模块的主要接口与属性A每一个模块的数据结构与算法(如果存在的话)第步模块设计评审4模块设计人员可提议项目经理组织进行对模块设计文档技术评审第步模块实现5按照评审结果开始进行模块代码编写,并自行测试,记录测试结果,不断完善改进,直至缺陷、故障消除硬件模块设计•.
5.第步设计准备
1.模块设计人员阅读需求文档和系统设计文档,明确模块设计任务.模块设计人员准备相关的设计工具和资料.模块设计人员确定设计规范,确保各单元设计文档、设计图的风格保持一致.第步模块设计2模块设计普通要经历“接口与连接件选型一〉模块内部部件选型一〉模块内部资源分配”等步骤第步撰写设计文档3模块设计人员根据指定的模板撰写《模块设计报告》,主要内容包括A模块汇总A每一个模块的主要接口与连接件选型A每一个模块内部部件选型和资源分配第步模块设计评审4模块设计人员可提议项目经理组织进行对模块设计文档技术评审第步模块实现及测试5按照评审结果开始进行各模块单元电路及结构设计,并测试验证,记录测试结果,不断完善改进,直至缺陷、故障消除工艺设计•.
6.根据硬件模块的设计,外观要求等,初步进行工艺设计,并在实现中完善系统测试
8.系统测试的目的是对最终系统进行全面的测试,确保最终软件系统满足产品需求并且遵循系统设计.系统测试过程中发现的所有缺陷必须用统一的缺陷管理工具来管理,开辟人员应当及时消除缺陷(改错)系统测试的流程如错误!未找到引用源所示,关键活动是“制定系统测试计划”、“设计测试用例”、“执行系统测试”和“缺陷管理与改错”该流程的主要工作成果和责任人见表8-错误!未定义书签图8-1系统测试的流程关键活动主要工作成果主要责任人制定测试计划系统测试计划测试员设计测试用例系统测试用例测试员执行系统测试系统测试报告测试员缺陷管理与改错缺陷管理报告测试员表8-错误!未定义书签系统测试的主要工作成果和责任人.制定系统测试计划811测试人员测试前起草《系统测试计划》该计划主要包括A测试范围(内容)A测试方法A测试环境与辅助工具A测试完成准则»人员与任务表补充说明项目经理审批《系统测试计划》设计系统测试用例
8.
1.
2.测试人员依据《系统测试计划》和指定的模板,设计(撰写)《系统测试用例》.补充说明项目经理审批《系统测试用例》,必要条件下可对该测试用例组织技术评审待开辟人员交付后开始执行系统测试执行系统测试
8.
1.
3..测试人员依据《系统测试计划》和《系统测试用例》执行系统测试.将测试结果记录在《系统测试报告》中,用“缺陷管理工具”来管理所发现的缺陷,并及时通报给开辟人员缺陷管理与改错
8.
1.
4.在整个系统测试过程中,任何人发现软件系统中的缺陷时都及时报给项目经理及开发人员.开辟人员及时处理,直至所有缺陷全部消除配置管理
9.配置管理即通过执行版本控制、变更控制等规程,以及使用配置管理软件,来保证所有配置项的完整性和可跟踪性,配置管理是对工作成果的一种有效保护.该活动贯通于整个设计开辟过程.凡是纳入配置管理范畴的工作成果统称为配置项,配置项主要有两大类
(1)属于产品组成部份的工作成果,例如需求文档、设计文档、源代码、测试用例等
(2)项目管理过程域产生的文档每一个配置项的主要属性有:名称、标识符、文件状态、版本、作者、日期等所有配置项都被保存在配置库里,确保不会混淆、丢失.配置项及其历史记录反映了产品的演化过程.基线由一组配置项组成,这些配置项构成为了一个相对稳定的逻辑实体.基线中的配置项被“冻结”了,不能再被任何人随意修改(见变更控制规程)基线通常对应于开辟过程中的里程碑,一个产品可以有多个基线,也可以惟独一个基线基线的主要属性有名称、标识符、版本、日期等,通常将交付给客户的基线称为一个“Release”,为内部开辟用的基线则称为一个Build”.配置管理的流程如图9-1配置管理的流程所示,关键活动是“制定配置管理计划”、“配置库管理”、“版本控制”和“变更控制”.该流程的主要工作成果和责任人见表9■错误床定义书签配置管理主要工作成果和责任人图9-1配置管理的流程关键活动主要工作成果主要责任人制定配置管理计划配置管理计划配置管理员配置库管理配置库管理报告配置管理员版本控制项目组成员变更控制配置项变更控制报告项目经理表9-错误!未定义书签配置管理主要工作成果和责任人制定配置管理计划、进行配置库管理
9.
1.第步确定配置管理的软硬件资源1配置管理员根据项目的规模以及财力,确定配置管理软件以及计算机资源(考虑内存、外存、CPU等)第步制定配置项计划2配置管理员识别项目的主要配置项.每一个配置项都有惟一的标识符,标识符的参考格式为Project一Type...Type-Number.a可以在Project(或者Product)前面加之公司的标识符A Type...Type表示配置项类型,可以采用多级缩写A Number为3为数字,范围从001到999,表示一个配置项有若干个文件若配置项惟独一个文件,则该项可以省略第步制定基线计划3配置管理员确定每一个基线的名称(标识符)及其主要配置项,估计每一个基线建立的时间第步制定配置库备份计划4配置管理员制定配置库备份计划,指明“何人”在“何时”(频度)将配置库备份到“何处”第步审批《配置管理计划》5如项目经理承担配置管理员工作,则由技术负责人审批《配置管理计划》,否则,项目经理审批,技术负责人签字认可第步配置库管理6配置管理员创建配置库,并且至少创建配置库的所有第一级目录.配置管理员为每个项目成员分配操作权限般地,项目成员拥有Add,Checkin/Checkout,Download等权限,但是不能拥有“删J除”权限配置管理员的权限最高具体操作视所采用的配置管理软件而定.项目成员根据自己的权限操作配置库,例如Add,Checkin/Checkout,Download等配置管理员根据“基线计划”创建与维护基线,冻结”配置项,控制变更配置管理员定期清除配置库里的垃圾文件配置管理员定期备份配置库版本控制
9.
2..配置项状态变迁规则921配置项的状态有三种草稿”(Draft)、“正式发布(Released)和“正在修改(Changing)配置项状态变迁如图9-2配置项状态变迁图所示配置项刚建立时其状态为“草稿”配置项通过评审(或者审批)后,其状态变为“正式发布“此后若更改配置项,必须依照“变更控制规程”执行,其状态变为“正在修改”当配置项修改完毕并重新通过评审(或者审批)时,其状态又变为“正式发布”,如此循环图9-2配置项状态变迁图配置项版本号规则
9.
2.
2.配置项的版本号与配置项的状态密切相关1)处于“草稿”状态的配置项的版本号格式为0YZa YZ数字范围为01—
99.a随着草稿的不断完善,“YZ”的取值应递增“YZ”的初值和增幅由用户自己把握2)处于“正式发布”状态的配置项的版本号格式为X.Ya X为主版本号,取值范围为1—
9.Y为次版本号,取值范围为1—9a配置项第一次“正式发布”时,版本号为
1.0oa如果配置项的版本升级幅度比较小,普通只增大Y值,X值保持不变.惟独当配置项版本升级幅度比较大时,才允许增大X值.3)处于“正在修改”状态的配置项的版本号格式为X oYZa配置项正在修改时,普通只增大Z值,X.Y值保持不变.A当配置项修改完毕,状态重新成为“正式发布”时,将Z值设置为0,增加X.Y值.参见规则
(2)配置项版本控制流程
9.
2.
3.第步创建配置项1项目成员依据《配置管理计划》,在配置库中创建属于其任务范围内的配置项此时配置项的状态为“草稿”,其版本号格式为O.YZ第步修改处于“草稿”状态的配置项2项目成员使用配置管理软件的Checkout/Checkin功能,可以自由修改处于“草稿”状态的配置项(不受变更控制规程约束),版本号格式为0YZo第步技术评审或者领导审批3如果配置项是技术文档,则需要接受技术评审如果配置项是“计划”这种文件,则需要项目经理的审批若配置项通过了技术评审或者领导审批,则转向第4步,否则转向第2步.第步正式发布4配置项通过技术评审或者领导审批之后,则配置项的状态从“草稿”变迁为“正式发布”,版本号格式为x oYo第步变更5修改处于“正式发布”状态的配置项,需按如下步骤进行A如果项目经理允许变更,则配置项状态从“正式发布”变迁为“正在修改、a项目成员使用Checkout/Checkin功能,可以修改处于“正在修改”状态的配置项,版本号格式为X oYZoa修改完毕后,该配置项要重新接受技术评审或者领导审批,转向第3步变更控制
9.
3.第步变更申请1变更申请人向项目经理提交变更申请,重点说明“变更内容”和“变更原因”第步审批变更申请2项目经理审批该申请,分析此变更对项目造成的影响如果允许变更,则转向第3步,否则终止本规程第步安排变更任务3项目经理指定变更执行人,安排他们的任务.项目经理需要和变更执行人就变更内容达成共识第步执行变更任务
4.变更执行人根据项目经理安排的任务,修改配置项.项目经理监督变更任务的执行,如检查变更内容是否正确、是否按时完成工作等第步对更改后的配置项重新进行技术评审(或者审批)
5.如果配置项是技术文档,则需要接受技术评审如果配置项是“计划”这种文件,则需要项目经理(或者上级领导)的审批.若配置项通过了技术评审或者领导审批,则转向第6步,否则转向第4步(即重新修改).第步结束变更6当所有变更后的配置项都通过了技术评审或者领导审批,这些配置项的状态从“正在修改”变迁为“正式发布”.项目经理、技术负责人在《配置项变更控制报告》中签字,结束变更结项管理
10.结项管理是指在项目开辟工作结束后,对项目进行综合评估;总结经验教训等项目结束有两种状况一是正常结束,二是异常结束前者是指项目按预定计划结束后者原因有多种,归根结柢都是由于该项目再也不符合机构的最大利益例如有些项目因不适应市场而被中途淘汰,有些项目在执行过程中大大因偏离计划(如进度延误、费用超支)而被取销.结项管理的流程如图10-1图3-错误!未定义书签所示,关键活动是“结项申请”、“领导审批”和“结项评审”该流程的主要工作成果和责任人见表10-错误床定义书签图10-1结项管理的流程关键活动主要工作成果主要责任人结项申请结项申请书项目经理领导审批结项申请的审批意见决策领导结项评审结项评审报告项目管理委员会表10-错误!未定义书签结项管理主要工作成果和责任人批注:对于那些再也不符合公司最大利益的项目而言,决策领导应当明确指示项目经理,确定何时结束项目结项申请101项目经测试无误后,项目经理撰写《结项申请书》,并递交给技术负责人,经研发总监产品总监审批报项目管理委员会,提议组织项目评审《结项申请书》主要内容包括A项目介绍A计划与实际情况对照»主要工作成果A专利与版权情况A项目主要资产及处理意见结项评审
10.
2..项目管理委员会组织对该项目进行综合评估,主要内容包括A项目完成情况A项目质量A投入产出分析A项目的市场价值.项目管理委员会编写《结项评审报告》,并交付总经理.总经理签注最终意见,项目正式结束1参预立项评审,为项目提供人力资源决策领导2及时了解所有项目的人力资源、进度、质量情况,商议处理问题项目决策者3在项目结束时,对项目进行综合评估项目管理委员会普通由部门经理以上职位的人员以及项目综合管理员组成,主要职责项目管理委员会是参预“合同项目”和“自主产品”的立项评审、项目开辟各阶段评审、项目验收评审等1跟踪每一个项目的开辟过程,重点检查需求文档、设计文档、变更记录、用户文档是否符合规范.项目综合管理员2参加需求评审和设计评审3如果发现项目问题,先和责任人沟通,如果难以解决,则由上级领导协调4技术部项目综合管理员由技术中心助理负责项目经理是项目主要责任人,主要用1责是带领团队在预定的时间和成本之内,开辟并交付质量合格的项目产品.项目经理对本项目的需求、进度、质量、交付负主要责任1负责本项目的任务进度管理、变更管理,以及可能存在的跨项目、跨部门协项目经理调项目管理者2如果本项目没有专门的需求分析员、系统设计师,那末项目经理承担需求分析、系统架构设计工作如果本项目缺乏足够的开辟工程师,那末项目经理应当承担某些模块开辟3在项目结束时,总结知识财富和经验教训,完善文档对项目成员的业绩进行评估1负责本项目需求调研、分析、定义,撰写详细的需求文档.需求分析员2将需求准确地传达给相关人员如开辟、测试、客户等,随着项目发展,及时完善需求文档.1根据需求开展总体设计,包括硬件结构设计、软件构架设计、数据库设计等系统设计师2撰写设计文档,并将设计成果准确地传达给其他项目成员1按照项目经理分配的任务执行开辟设计,包括美工、界面设计,并清晰地交付给测试人员准备测试如果测试人员报告缺陷,应及时消除缺陷对自己工作成果的质量负最大责任开辟工程师2参预项目讨论,主动发现项目中的问题、消除问题3对自己的源代码进行配置管理,及时完善文档4如果本项目没有专门的工艺技术员,那末开辟工程师承担工艺设计工作.1了解项目需求,了解项目开辟进度,和项目经理商议测试计划,设计测试用例2根据计划执行测试,找出尽可能多的缺陷,使用缺陷跟踪工具,及时将测试信息反测试工程师馈给相关责任人3向项目经理汇报项目内的质量问题,向决策领导汇报共性的质量问题1对产品生产工艺进行分析、设计,编制工艺卡片2设计必不可少的工装模具工艺技术员3参加需求评审和设计评审4发现问题,及时与责任人沟通,如果难以解决,则由上级领导协调.1为所有项目创建配置库,为用户分配合适的权限,负责信息安全和备份.配置管理员2指导开辟人员使用配置管理软件和研发管理软件.3配置管理工作由项目经理承担1负责安排售前、生产、售后跟踪产品开辟过程,及时提出需求建议,及时试用产品,技术支持主管纠正偏差,给出优化建议,使产品更加适合目标客户的需求3协助营销人员宣传、销售该产品,及时获取客户的反馈,改进产品仓1谑、采购、质检、采购负责样机制作过程中的外购、外协联络;创造部门负责产品小批量试制;质检部门运营相关支持部门负责试制过程中产品的功能、性能验证;运营部门负责反馈现场运行情况表2■错误!未定义书签研发项目中的角色职责流程中的过程域、主要活动和主要工作成果
2.
4.过程域主要活动主要工作成果产品需求说明书,产品调研报告,产品构思和调研产品构思,产品调研技术可行性分析报告产品体验和宣传销售产品体验,宣传销售产品宣传材料营销过程接触客户,可行性分析,投标答辩,合同项目销售投标书,合同,项目需求说明书签订合同产品维护,评审成果,控制变更,项客户服务和合同验收项目验收报告目验收立项管理立项申请,立项评审,项目筹备立项申请书,立项评审报告结项管理结项申请,结项评估,关闭项目结项申请书,结项评估报告项目管制定项目计划,人员管理,任务进理过程项目规划与监控项目计划,日志,周报度管理,项目成本管理,设备管理识别风险,处理风险,关闭风险变风险跟踪和变更控制风险跟踪表,变更控制报告更申请,变更审批,执行需求调研,需求分析,需求定义,需求开辟与管理产品(项目)需求说明书评审确认,细化跟踪,变更控制系统方案设计、硬件结构设计,软系统集成方案,系统概要设计说明系统设计件架构设计,用户界面设计,数据书,系统详细设计说明书库设计,模块设计模块需求说明书,模块设计说明模块需求细化,模块设计,模块实现书,软件代码,硬件及机械结构设模块开辟与集成和集成,工艺设计,试制样品计图,产品图纸、工艺卡片、工项目开装设计图等辟过程测试与改错准备测试,执行测试,消除缺陷测试用例,测试报告系统集成,选择设备供应商,设备采软硬件系统集成设备详细清单购和验收,设备安装调试选择物料供应商,物料米购,试制产小批量试制及改进小批量试制报告,改进记录品撰写文档,软件部署,客户培训,客部署试用部署说明书,安装和使用手册户试用(周期允许交付质检验证测试,否则交付客户现场试运行)接受维护请求,分析维护请求,软件维护执行维护(包括工厂运行测试、现场维护记录试运行测试)软件代码管理,硬件电路图管理,文软件代码库,硬件电路图库,文档配置管理档管理库技术评审,测试管理,发布管理,技术评审报告,发布记录,缺陷报质量管理质量保证,缺陷(问题)跟踪告支持过外购外协申请单、供方合同评审、程采购及外包产品试制过程中的外购外协合格供方清单客户信息管理,客户问题受理(包客户信息库,客户问题记录,安装客户服务管理括工厂安装调试运行问题、现场测调试运行记录试运行问题)表2-错误!未定义书签研发项目流程中的过程域、主要活动和主要工作成果立项管理3,立项管理的流程如图3-错误味定义书签所示,关键活动是“合同项目立项申请“、”自主产品立项申请”、“立项评审”和“项目筹备”o该流程的主要工作成果和责任人见表3-1o注在立项申请阶段,决策领导根据项目特征和开辟部门的情况,即任命合适的项目经理,共同进行产品需求调研、可行性分析等,共同筹备立项申请图3-错误!未定义书签立项管理的流程关键活动主要工作成果主要责任人立项申请书,自主产品立项申请相关决策领导、项目经理产品需求说明书,产品调研报告,技术可行性分析报告立项申请书,合同项目立项申请合同项目的销售专员项目需求说明书,相关合同文本立项评审立项评审报告项目管理委员会项目筹备项目总体计划相关决策领导,项目经理表3-1立项管理主要工作成果和责任人自主产品立项申请
1.
1.项目经理撰写《立项申请书》,将《立项申请书》、《产品需求说明书》、《产品调研报告》、《立项可行性分析报告》提交给项目管理委员会负责人审阅如发现文件内容不合流程要求或者质量不合格,则退还给申请人重新改进,直到文件合格为止.合同项目立项申请
1.
2.普通情况下,开辟方和客户签订正式合同之后,开辟方再在公司内部立项也有一些例外,由于某些原因导致合同尚未签订,但是客户有一些口头承诺,要求开辟方先做项目,后签订合同,如果开辟方不允许,则可能失去机会如果开辟方允许先开辟,但是存在比较大的风险,要在立项评审会议做出决定.项目销售人员撰写《立项申请书》,将《立项申请书》、《项目需求说明书》以及相关合同文本提交给项目管理委员会负责人审阅,如果发现文件内容不合流程要求或者质量不合格,则退还给申请人重新改进,直到文件合格为止立项评审
1.
3.第步评审准备1项目管理委员会负责人把《立项申请书》等相关文件递交给各个评审委员项目管理委员会负责人确定立项评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单第步举行评审会议2立项申请人陈述《立项申请书》和相关文件的主要内容评审委员提出疑问,立项申请人解答双方应当对有争议的内容得出处理意见项目管理委员会负责人汇总所有评审委员的评审意见,填写《立项评审报告》,以“少数服从多数”决定是否立项,以及给出项目执行建议第步项目终审3项目管理委员会负责人将《立项评审报告》递交给总经理总经理在《立项评审报告》中签注最终审批意见如果允许立项,那末进入下一步“项目筹备”否则,项目中断项目筹备
1.
4.第步再次明确项目经理责任1再次明确项目经理权责,项目经理对立项之后的项目进度和质量负最大责任第步确立项目组,项目成员2第步项目启动会3项目经理召开项目启动会,让所有项目成员了解项目的目标和工作内容..项目计划4项目计划的流程如图4-1图3错误!未定义书签所示,关键活动是“项目估计”、“制定项目计划”、“审批项目计划”和“项目计划变更控制”.该流程的主要工作成果和责任人见表4-1o图4-1项目计划的流程关键活动主要工作成果主要责任人项目估计项目估计表项目经理制定项目计划项目计划项目经理审批项目计划按评审意见修正后的项目计划相关决策领导,项目经理项目计划变更控制相关决策领导,项目经理项目计划变更控制报告新的项目计划表4-1项目计划主要工作成果和责任人项目估计
4.
1.项目经理组织项目成员进行项目功能、模块分解,从而估计产品的规模,估计工作量;估计成本和预算•产品规模的主要度量单位有代码行类(对象)个数功能电路块数,机械结构难易程度,机械结构图纸数量电路原理复杂程度文档页数•成本包括人力成本、软硬件资源成本等;预算除上述成本外还包括项目知识产权管理、项目验收等费用制定项目计划
4.
2.第步确定目标与范围1首先确定本项目的目标与工作范围.目标必须是“可实现的”和“可验证的”工作范围包括“做什么”和“不做什么”第步制定人力资源计划2项目经理制定本项目的角色职责表,并为项目成员分配角色(一个人可以兼多个角色).第步制定软硬件资源计划3分析项目开辟、测试以及用户使用产品所需的软硬件资源,制定软硬件资源计划A资源级别(分为“关键”、“普通”两种)A详细配置A获取方式(如“已经存在”、“可以借用”或者“需要购买”等)与获取时间A用途(如“谁”在“什么”时候使用)第步制定财务计划4制定财务计划A开支类别A主要用途A金额A时间第步分配任务并制定进度表5项目经理结合
4.1项目评估结果,以及项目成员数量分解任务并制定详细进度表,建议采用MicrosoftProject制作Gantt图,附在《项目计划》中审批项目计划
4.
3.第步申请审批1项目经理将《项目计划》提交给决策领导,最终提交总经理审批补充说明如果是合同项目,可能还要请客户审批,视具体情况而定.第步审批与修正2•决策领导根据“项目计划检查表”认真审批《项目计划》.•如果《项目计划》中进度周期不能满足市场要求时,决策领导和项目经理共同商讨解决办法.第步批准生效3决策领导签字批准后,该《项目计划》正式生效,此后项目经理不能随意修改《项目计划》o项目计划变更控制
4.
4.第步变更申请1项目经理向决策领导申请变更《项目计划》变更申请书中应当说明A变更原因A变更的内容A此变更对项目造成的影响补充说明:如果是合同项目,可能还要向客户提出变更申请,视具体情况而定第步审批变更申请2机构领导审批变更申请A如果不允许变更,则退回变更请求,项B按照原计划执行A如果允许变更,转向第3步第步修改项目计划3项目经理修改原《项目计划》,产生新的《项目计划》.第步审批新的项目计划4决策领导审批新的《项目计划》补充说明如果项目计划对整个项目完成周期有影响,藤项目计划需提交总经理审批.项目监控5项目监控流程如图5-1所示,关键活动是“项目计划跟踪”、“偏差控制”和“项目进展总结”该流程的主要工作成果和责任人见表5■错误!未定义书签.图5-1项目监控的流程关键活动主要工作成果主要责任人项目计划跟踪项目发展报告项目经理偏差控项目发展总结表5-错误!未定义书签项目控制主要工作成果和责任人项目计划跟踪
5.
1.项目经理周期性地(如每周一次)跟踪每一个重要的任务,项目费用使用情况,软硬件资源配置情况,形成记录偏差控制
5.
2.第步找出显著偏差1项目经理根据任务跟踪、费用跟踪、资源跟踪所产生的数据,对照“项目实际发展“与“项目计划”,找出显著偏差项(例如进度偏差大于20%)第步分析原因2项目经理分析产生显著偏差的原因,以便采取正确的纠正措施第步给出纠正偏差的措施3•项目经理给出纠正显著偏差的措施A如果偏差主要是由于《项目计划》不合理导致的,则要变更项目计划A如果《项目计划》本身是合理的,偏差主要是由于项目成员在执行时产生的,那么要求项目成员弥补偏差,避免原本合理的计划在实施时落空第步跟踪纠正偏差的过程4项目经理跟踪纠正偏差的过程,直到该偏差被消除为止项目发展总结
5.
3.项目经理周期性地(或者在里程碑处)召开项目发展会议,探讨问题,总结工作,让所有项目成员清晰地了解项目的实际发展情况项目经理撰写《项目发展报告》,并及时通报给所有项目成员和决策领导需求开辟与管理
6.项目需求开辟和管理的流程如图6-1图5-1所示,关键活动是“需求开辟”、“需求确认”、“需求跟踪”和“需求变更”该流程的主要工作成果和责任人见表6-
1.图6-1需求开辟与管理的流程关键活动主要工作成果主要责任人需求开辟产品需求说明书需求分析员项目经理/上级决策领导/项目管需求确认需求评审理委员会需求变更需求变更申请需求分析员表6-1需求开辟与管理主要工作成果和责任人需求开辟
6.
1.第步细化并分析用户需求1•需求分析员对《用户需求说明书》进行细化,以便产生详细的产品需求.•需求分析员对照较复杂的用户需求进行建模分析,以匡助开辟人员更好地理解需求.第步撰写产品需求规格说明书2需求分析员按照指定的文档模板撰写《产品需求规格说明书》如果待开辟的产品分为软件和硬件两部份的话,则应当分别撰写《软件需求规格说明书》和《硬件需求规格说明书》《产品需求规格说明书》的主要内容包括A产品介绍;A描述用户群体的特征;A定义产品的范围;»阐述产品应当遵循的标准或者规范;»定义产品中的角色;»定义产品的功能性需求;»定义产品的非功能性需求,如用户界面、软硬件环境、质量等需求需求确认
6.
2.第步非正式需求评审1项目经理先在项目内部组织人员进行非正式的需求评审,以消除明显的错误和分歧第步正式需求评审2项目经理上报上级领导进行审批,必要情况下邀请项目管理委员会组织相关成员和用户(合同项目)一起评审需求文档,尽最大努力使需求文档能够正确无误地反映用户的真实意愿第步获取需求承诺3当需求文档通过正式的评审之后,项目经理和决策领导、客户(合同项目)对需求文档作书面承诺需求变更
6.
3.第步需求变更申请1•需求变更申请人撰写“需求变更申请书”,递交给项目经理或者客户方负责人•“需求变更申请书”必须阐述
(1)变更原因;
(2)变更的内容;
(3)此变更对项目造成的影响.第步审批需求变更申请2•项目经理和决策领导、客户(合同项目)共同审批“需求变更申请书”•如果任何一方不允许变更,则退回变更请求,项目按照“原需求文档”执行•如果双方都允许变更,转向第3步第步更改需求文档3需求分析员根据第1步和第2步更改“原需求文档”,产生新的需求文档。