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1可行性研究主要内容技术可行性,经济可行性,运行环境可行性,其他方面的可行性(法律、社会道德等)2可能产生的原因及风险1没有进展系统的可行性分析2调研不充分,不了解该技术是否成熟3没有调研国家政策或法律法规是否允许风险技术风险、政策风险和市场风险3可研工作步骤1核实问题定义与目标2研究分析现有系统3为新系统建模4客户复核5提出并评价解决方案6确定最终推荐的解决方案7草拟开发方案8以书面形式提交可行性分析报告并进展审查4可研报告内容1引言2可行性研究的前提3对现有系统的分析4所建议的系统5可选择的其他系统方案6投资及效益分析7社会因素方面的可行性8结论5工程评估的依据除可行性研究报告之外有1工程建议书及其批准文件2报送单位的申请报告及主要主管部门的初审意见3有关资源方面的协议文件4必需的其他文件资料6工程评估报告内容1工程概况2评估目标3评估依据4评估内容5评估机构与评估专家6评估过程7详细评估意义8存在或遗漏的重大问题9潜在的风险10评估结论11进一步的建议7工程评估、审计评估的意义是将工程的所有工作加以客观的评价,从而对工程全体成员的成果形成绩效结论好的工程评估会引导后续工程的开展,并对工程过程的改良起到很重要的作用工程的审计应由工程管理部门与财务部门共同进展,相关的审计工程应在工程本钱管理中列出在工程收尾的时候,对己经列出的支出和收入进展财务审计,对不合理的支出和收入加以分析,为改良工程的管理效劳8I程启动及方案阶段的问题及措施1未遵循正确的立项流程[工程章程应由匚程发起人发布)2工程章程不完整3对需求估计不准确,资源估算缺乏,未根据实际情况调整工程管理方案4对变更风险认识缺乏,未制定变更控制流程5未做好配置管理和版本控制措施1完善工程章程2由I程发起人正式发布I程章程3采用工程管理方法论、匚程管理信息系统和专家判断等方法制定.1程管理方案4采用配置管理系统进展变更和版本控制5采用风险核对表、头脑风暴、概率影响矩阵等工具,管理工程风险,根据工程需要重新配置工程资源6使用需求追踪矩阵等工具管理工程需求9工程启动的步骤1制定工程章程2制定初步工程范围说明书活动1识别工程的需求2解决方案确实定3对工程进展可行性分析4工程立项5工程章程确实定10工程章程的内容1工程需求,反映了干系人的要求与期望2工程必须实现的商业需求,工程概述或产品需求3工程的目的或论证的结果4任命工程经理并授权5里程碑进度方案6干系人的影响7组织职能8组织的、环境的和外部的假设9组织的、环境的和外部的约束10论证工程业务方案,包括投资回报率11概要预算11如何划分工程阶段1工程定义与决策阶段在这一工程阶段中,人们提出一个工程的提案,并对工程提案进展必要的机遇与需求分析和识别,然后提出具体的工程建议书在工程建议书或工程提案获得批准以后,就需要进一步开展不同详细程度的工程可行性分析,通过工程可行性分析找出工程的各种备选方案,然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况,最终做出工程方案的抉择和工程的决策这一阶段的主要任务是提出工程,定义工程和做出工程决策2工程方案和设计阶段在这一阶段中,人们首先要为已经做出决策要实施的工程编制各种各样的方案(针对整个工程的工期方案、本钱方案、质量方案、资源方案和集成方案等等)在这些方案工作的同时,一般还需要开展必要的工程设计工作,从而全面设计和界定整个工程、工程各阶段所需开展的工作、有关工程产出物的全面要求和规定(包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等)实际上,这一阶段的主要工作是对工程的产出物和工程工作做出全面的设计和规定3工程实施与控制阶段在完成了工程方案和设计工作以后,人们就可以开场工程实施了在工程实施的同时人们要开展各种各样的工程控制工作,以保证工程实施的结果与工程设计与方案的要求与目标相一致其中,工程实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段,而工程控制工作也可以进一步划分成工程工期、本钱、质量等不同的管理控制工作这一工程阶段是整个工程产出物的形成阶段,所以这一工程阶段的成果是生成的工程产出物,不管工程的产出物是实物形态的(例如,一栋建筑物),还是知识或技术形态的(例如,一项科研成果)4工程完工与交付阶段工程实施阶段的完毕并不意味着整个工程工作的全部完毕,工程还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正完毕在工程完工与交付阶段,人们要对照工程定义和决策阶段提出的工程目标,和工程方案与设计阶段所提出的各种工程方案和要求,先由工程团队(或工程组织〕全面检验工程工作和工程产出物,然后由工程团队向工程的业主(工程产出物的所有者)或用户(工程产出物的使用者)进展验收移交工作,直至工程的业主/用户最终承受了工程的整个工作和工作结果(工程产出物),工程才算最终完毕12工程方案内容1工程总方案范围方案、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源方案、活动排序、费用估算、进度方案及费用方案2辅助方案质量方案、沟通方案、人力资源方案、风险方案和采购方案等注意制定粒度适当、切实可行的方案13工程收尾包括包括合同收尾(按照合同约定,工程组和业主一项项的核对,检查是否完成了合同所有的要求,是否可以把工程完毕掉,也就是我们通常所讲的工程验收)和管理收尾(是对内部来说的,把做好的工程文档等归档,对外宣称工程已完毕,转入维护期,把相关的产品说明转到维护组,同时进展经历教训总结)14工程收尾阶段是以某种正式的活动作为完毕标忐主要是完成工程交付成果的检验,由承建方将完成的结果交与用户方;业主1用户)确认结果符号合同规定工程收尾工作的另一重要内容是从工程中获得相关经历,以便指导和改善未来工程的运作和实施具体内容是工程验收、工程总结和工程评估审计15收尾出现问题的原因1合同中没载明验收标准和流程2实施过程中没让客户及时了解工程绩效,客户对进展质量状况不了解(突然就让客户签字验收,并付款,客户心理无法承受)3没售后承诺,客户担忧后续效劳没有保障4合作气氛不良,客户存在某种程度的抵触情绪,缺乏信任感,客户对工程质量信心缺乏16验收程序工程收尾、准备验收材料、工程团队自检、提交验收申请书和验收资料、验收班子检杳验收资料、初审、正式验收、签署验收合格文件和固定资产移交17工程的正式验收包括验收工程产品、文档及已经完成的交付成果验收需要正式的验收报告对于系统集成工程,一般来讲,需要正式的验收测试工作验收测试工作可由业主和承建单位共同进展,也可由第三方公司进展,但无论哪种方式都需要双方认可的正式文档为依据进展验收测试如果验收测试未获通过,则应立即查找原因,一般会转向变更环节进展修改和补救如果工程验收测试正式通过,则标志着工程验收的完成18验收时需注意1文档要齐全,进展要有据可查2是否根据该工程自身特点,制定了合理的信息系统工程管理措施3与其他职能部门的协作是否到位19系统集成工程的验收工作包括1系统测试2系统的试运行3系统的文档验收4工程的最终验收报告20工程总结属于工程收尾的管理收尾,有时被称为行政收尾,就是检查工程团队成员及相关干系人是否按规定履行了所有责任实施行政结尾过程还包括收集工程记录、分析工程成败、收集应吸取的教训,以及将工程信息存档供本组织将来使用等活动统一为一个整体21工程总结内容和意义1了解工程全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况2了解出现的问题并进展改良措施总结3了解工程全过程中出现的值得吸取的经历并进展总结4对总结后的文档进展讨论,通过后即存入公司的知识库,从而纳入企业的过程资产22合同管理可能问题1合同没订好,没有就具体完成的「.作形成明确清晰的条款2甲方没有对需求及其变更进展统一的组织和管理3缺乏变更的接收/拒绝准则4工程干系人及其关系分析不到位,范围定义不全面.、不准确5甲乙双方对工程范围没有达成一致认可或承诺6缺乏工程全生命周期的范围控制7缺乏客户/用户参与8甲方无法进展跨部门协调23在合同各阶段进展范围管理(应对措施)1谈判阶段1)取得明确的工作说明书或更细化的合同条款2)在合同中明确双方的权利和义务,尤其是变更3)采取措施,确保合同签约双方对合同的理解是一致的2方案阶段1)编制工程范围说明书2)创立工程的工作分解构造3)制定工程的范围管理方案3执行阶段1)加强对已分解的各项任务的跟踪记录2)建立与工程干系人进展沟通的统一渠道3)建立整体变更控制的规程并执行4)加强对工程阶段性成果的评审和确认4工程全生命期范围变更管理1)在工程体系中应包含一套严格、实用、高效的变更程序2)规定对用户的变更请求应正式提出变更申请,并经双方工程经理审核后,视不同情况,做出相应处理24合同分类及索赔流程按信息系统范围划分总承包合同、单项工程承包合同、分包合同按工程付款方式总价合同、单价合同、本钱加酬金合同索赔流程1提出索赔要求2提供索赔资料3索赔答更4索赔认可5提交索赔报告或4索赔分歧5提请仲裁或提起诉讼25工程合同签订考前须知1当事人的法律资格,应具有相应的民事权利能力和民事行为能力2质量验收标准,是关键指标假设双方验收标准不一致,就会在验收时产生纠纷3验收时间当事人没有约定交付时间或约定不明确的,可协议补充,不能达成协议的,依照合同有关条款或交易习惯确定假设仍不能确定,则供货方可以随时履行,采购方也可以随时要求履行,但应给予对方必要的准备时间4技术支持效劳5损害赔偿原则上委托方与被委托方都具有损害赔偿这项权利,但较多的情况是因承建方对手企业实施信息系统的困难估计缺乏,结果陷入到期后难以完成工程的为难局面6保密约定当事人在签订合同过程中知悉的商业秘密,无论合同是否成立,不得泄露或者不正当地使用泄露或者不正当地使用该商业秘密给对方造成损失的,应承当损害赔偿责任7合同附件合同生效后,当事人就质量、价款或报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明确的可协议补充不能达成补充协议的,按合同有关条款或交易习惯确定8法律公证为防止合同纠纷,保证合同订立的合法性,当事人可将签订的合同拿到公证机关进展公证经过公证的合同,具有法律强制执行效力26合同不明确情况的处理1当事人对标的物的质量要求不明确的,按国家标准和行业标准无标准的按产品通常标准或符合合同目的的标准2履行地点不明确时,按标的性质不同而定承受货币在承受方,交付不动产的在不动产所在地,其他标的在履行义务方所在地履行地在法律上具有非常重要的意义,可以确定由谁负担,货物的所有权何时何处转移,货物丧失风险由谁承当等,在诉讼中,也是确定管辖权的重要依据,所以签订合同对履行地条款要特别注意3履行期限不明确的,债务人可随时履行,债权人可随时要求履行,但应给对方必要的准备时间债权人应注意诉讼时效,最好在时效内主张权利4履行费用承当不明确的,由履行义务一方承当履行费用是履行义务过程中各种附随发生的费用在合同中应考虑各种费用的分担,假设无约定,视为履行义务一方承当27合同主要内容(阶段)合同前期管理一一合同谈判、合同签订;合同执行期管理一一合同履行、合同变更、合同终止;合同收尾管理一一合同收尾28工程管理可能存在的问题1工程前期缺乏相关部门的参与2没有把以往的经历教训收集、归纳和积累3没有建立完善的内部评审机制,或虽有评审机制但未有效执行4工程中没有实行有效的变更管理5公司级的I程管理体系不健全,或执行得不好6技术骨干担任I程经理不一定适宜,缺少I程管理实践经历7I程经理照搬国外大型匚程管理理论或经历8未根据小企业的具体情况制定相应的管理措施9制定的奖惩制度可能不够合理10工程经理与员工缺乏灵活有效的沟通11公司领导层的重视不够12公司其他职能部门支持或协作不够29项管应对措施1改良工程的组织形式,明确工程团队和职能部门之间的协作关系和工作程序2明确工程工作的交付物,建立和实施工程的质量评审机制3建立工程的变更管理机制,识别变更中的利益相关方并加强沟通4加强对工程团队成员和相关人员的工程管理培训5加强与员工的正式与非正式沟通,适当鼓励工程团队赢得员工信任6根据企业具体环境,建立适用于本企业的工程管理体系和工作标准并抓好落实,小企业的工程管理流程可简单一些,抓主要矛盾,提升工程管理工作效率7加强对工程工作记录的管理8加强工程经历教训的收集、归纳、积累和分享工作9寻求领导层的支持30小企业工程管理的意义1工程管理有助于企业正规化、规模化开展,长期来看有助于企业降低生产和维护本钱2实施工程管理,不可能也没必要全盘照搬其他企业的经历,需要根据自身企业的具体情况和环境,灵活运用工程管理的方法和技术31如何改良工程管理的流程最好的方法是工程下阶段人员提前介入到前一阶段,如实施阶段的工程经理正式参与售前工作也可选择做好各流程间的交接工作,如实施与售后效劳之间的业务交底32处理新技术与工程管理的关系1培训2自制-外购分析3招聘掌握新技术的人员4风险分析与防范33整体管理应对措施1建立企业级的工程管理体系和工作标准,管理上不乱2明确可交付物3培训学习工程管理知识,提高管理能力4做好经历总结,做好各项方案5做好整体管理(否则工程团队人员会各白为政)及工程过程管理6加强变更管理与控制,建立变更流程和体系7要有工程启动一一可行性分析8要制定工程章程34与配置管理一起的问题1缺乏工程整体和权衡2缺乏变更控制规程3缺乏工程干系人沟通4缺乏配置管理5缺乏整体版本管理6缺乏各种单元测试和集成测试7变更版本不一致.35配置管理应对措施1针对目前系统建立基线2梳理变更脉络,确定统一的最终需求和设计3梳理配置项及其历史版本4对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况5根据分析结果由干系人确定整体变更方案并实施6加强单元接口测试与系统的集成测试或联调7加强整体版本管理8成立配置控制委员会,有技术总监负责,资深高级程序员担任配置经理36资源冲突产生原因及措施原因1未对工程进展统一管理,谁的权力大就获得优先支持2承揽了新的更重要的工程3工程经理无视了单位内可能的竞争性工程的出现带来的风险4工程业绩不好,已失去单位有关方面的支持5重要干系人如客户或公司高层管理者内定工程暂停或下马措施1建立工程管理体系,设立工程管理办公室,统一管理所有的工程和资源,制定资源在工程间的分配原则2定期检查工程的执行情况,根据工程的进展情况和企业整体绩效重新排定工程的优先顺序,从资源上优先支持重要的和进展良好的工程3外包4必要时增加资源37配置管理过程及活动1制定配置管理方案[由CM0或工程经理制定)确定方针,分配资源,明确职责,方案培训,确定干系人,制定配置识别准则,制定基线方案,制定配置库备份方案,制定变更控制规程,制定审批方案2配置项识别识别配置项,分配唯一标识,确定配置项特征,记录配置项进入时间,确定配置项拥有者职责,进展配置项登记管埋3建立配置管埋系统建立分级配置管埋机制,存储和检索配置项,共享和转换配置项,进展归档、记录、保护和权限设置4基线化获得授权,建立或发布基线,形成文件,使基线可用5建立配置库建立动态库、受控库和静态库6变更控制包括变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档7配置状态统计统计配置项的各种状态8配置审计包括功能配置审计和物理配置审计38配置管理采用技术手段和行政手段进展管理和监视的一套标准化方法对配置项的功能特性和物理特性加以标志,并将其文件化;控制这些特性的变更;报告变更进展的情况和变更实施的状态以及验证与规定需求的一致性配置管理解决的是变更标志、变更控制,以及变更发布的问题39CM0完成活动制定配置管理方案、配置管理环境及变更发布40配置管理的意义1多重维护问题;2同时修改问题;3丧失版本或不知版本41配置标志及基线确定哪些内容应该进入配置管理形成配置项,并确定配置项如何命名,用哪些信息来描述该配置项基线软件生存期各开发阶段末尾的特定点,也成为里程碑,在这些特定点上,阶段工作已完毕,并且已经形成了正式的阶段产品建立基线是为了把各开发阶段的工作划分得更加明确,使本来连续开展的开发工作在这些点上被分割开,从而更有利于检验和肯定阶段工作的成果,同时有利于进展变更控制基线的种类功能基线在系统分析和软件定义阶段完毕时,经过正式评审批准的系统设计规格说明中对被开发软件系统的规格说明;或是指经过工程委托单位和工程承办单位双方签字同意的协议或合同中所规定的对被开发软件系统的规格说明;或是指由下级申请上级同意或直接由上级下达的工程任务中所规定的对待开发软件系统的规格说明分配基线在软件需求分析阶段完毕时,经正式评审和批准的软件需求规格说明产品基线是指在软件组装与系统测试阶段完毕时,经正式评审和批准的有关所开发的软件产品的全部配置项的规格说明42配置状态报告也称配置状态说明与报告,任务是有效地记录报告管理配置所需要的信息,目的是及时、准确地给出配置项的当前状况,供相关人员了解,以加强配置管理工作43配置是验证配置项对配置标志的一致性验证包括1对配置项的处理是否有背离初始的规格说明或已批准的变更请求的现象;2配置标志的准则是否得到了遵循3变更控制规程是否已遵循,变更记录是否可供使用;4在规格说明、软件产品和变更请求之间是否保持了可追溯性44配置库分类动态库(开发库、程序员库、工作库)、受控库(主库、系统库)、静态库(软件仓库、软件产品库)和备份库1动态库用于保存开发人员当前正在开发的配置实体通常包括新模块、文档、数据元素或进展修改的已有元素动态库是软件工程师的工作区,由工程师控制2受控库用于管理当前基线和控制对基线的变更包括配置单元和被提升并集成到配置项中的组件软件工程师和其他人员可以自由地复制受控库中的单元或组件但必须有适当的权限授权变更受控库中的单元或组件用于创立集成、系统和验收测试或对用户发布的构建3静态库用于存档各种广泛使用的已发布的基线静态库用于控制、保存和检索主媒介4备份库包括制作软件和相关架构、数据和文档不同版本的复制品在各点及时备份,可每天、每周或每月执行备份45常见变更问题(导致的后果)1对用户的需求未进展记录(对产品的变更历史无法追溯,并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握)2对变更的请求未进展足够的分析,也没有获得批准(后期的变更工作失误)3在修改的过程中没有注意进展版本管理(对组织过程资产的积累不利,假设变更失败,无法复原)4修改完成后未进展验证(难以确保变更是否正确实现)5修改的内容未和工程干系人进展沟通(工程干系人的工作之间出现不一致之处,影响产品质量)6没有经过严密的论证和评估7工程实施(变更)过程缺乏有效的监控.8没有严格的变更控制流程或变更承受/拒绝原则1随意变更)1产品范围(成果)定义的过失或疏忽2工程范围(工作)定义的过失或疏忽3增值变更4应对风险的紧急方案或网避方案5工程执行过程与工程基准要求不一致带来的被动调整6外部事件46变更应对措施1建立并严格执行需求变更控制流程2对已经定义的需求积极地与客户沟通并得到其书面签字确认,保证双方对需求理解的一致性3事先评估需求变更的代价对工程的影响,并让客户了解变更的后果,与客户一起做出相应的决策4在发生需求变更时,积极采取各种灵活的方法或技巧,在尽可能满足用户需求的前提下,尽量减少需求变更的范围5在执行需求变更时,尽量根据情况采用屡次迭代的方式进展工程开发,在每次迭代过程中让客户参与和使用系统47未按期保质保量完成工程的原因及措施1没有对变更进展充分的论证和评估,没采取适宜的方案2缺乏与客户清晰的、统一的接口,未与客户进展有效沟通3变更的实施过程缺少有效监控4未考虑新增开发人员的可用性5没有完成整体设计的同时就开场详细设计和编码,未考虑到并行工作带来的风险6子系统的划分不恰当,或缺少有效的(数据)整合,或缺少有效数据规划、设计措施1召集各子系统的负责人,了解存在问题并提出解决问题的技术方案2安排公司管理层、工程负责人与客户的管理层、工程负责人进展交流,就工程的后续进度等事宜达成一致,妥善处理前期工程变更措施不当对用户产生的影响3根据新的进度要求,按变更程序实施变更4加强文档管理,妥善保存变更产生的相关文档,确保其完整、及时、准确和清晰,适当的时候可引入配置管理工具5对变更过程进展监控6加强与客户沟通,确保各个子系统对用户的需求理解一致7加强各子系统工程负责人之间的沟通,确保子系统同步48政府电子政务问题产生原因电子政务建立是伴随着中国的政府机构和管理体制改革而进展的,改革是目的,电子政务应用系统的开发和建立只是手段,对于不断快速改革的体制,工程需求不变是不可能的此外由于甲方的特殊地位和特殊的时代,决定了用不同方式来约束甲方需求的变化,最后只能变为一纸定文一样,这种想法和做法都不现实我国各级政府部门的信息化管理总体水平较低,工作人员大都是业务专家,计算机应用水平较低,尤其在基层政府尤为突出在这样的客户面前,“客户需求”是无法在工程实施之前就清晰地描述和确认的加之政府的具体工作人员无法承当,一旦工程验收后,系统出现问题的责任,因此,用而不验的现象就成了普遍现象对策管理的关键应是“制定阶段目标,公司要先将电子政务系统的特性与客户在理念上进展沟通,双方达成共识与客户沟通应掌握一定技巧,假设客户领导提出不必要的变更需求,可提出一定的交换条件,如延长工程周期,增加费用等,列出一些变更给系统带来很大的变更和变更的困难,以便给提出变更的客户压力,随着压力的累积客户再次提变更时会变得慎重控制电子政务需求变更的方法1合同的目标和工期,要明确阶段2需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要3双方高层要经常及时地沟通4阶段验收前,文档要齐全,阶段目标要保证实现,后期目标调整要有承诺处理用户需求变更的方法1承受变更,立即执行2承受变更,后期工程统一执行这样既保持了客户的良好关系,又防止了当期目标的拖延实施,造成工程的延误把握好工程的变更和不断提出新的阶段目标会使双方的合作不断加强,从而各得其所49变更的根本原则首先建立工程基准、变更流程和变更控制委员会,包括内容1基准管理基准是变更的依据在工程实施过程中,基准方案确定并经过评审后(通常用户参与局部评审工作),建立初始基准此后每次变更通过评审后,都应重新确定基准2建立变更控制流程建立或选用符合工程需要的变更管理流程,所有变更都必须遵循这个控制流程进展控制流程的作用在于将变更的原因、专业能力、资源运用方案、决策权、干系人的共识和信息流转等元素有效地综合起来,按科学的顺序进展3明确组织分工至少应明确变更相关工作的评估、评审和执行的职能4完整表达变更的影响变更的来源是多样的,既需要完成对客户可视的成果、交付期等变更操作,还需要完成对客户不可视的工程内部工作的变更,如实施方的人员分工、管理工作和资源配置等5妥善保存变更产生的相关文档,确保其完整、及时、准确、清晰,适当的时候可以引入配置管理工具工程变更控制委员会或更完整的配置控制委员会,或相关职能的类似组织,是工程的所有者权益代表,负责裁定承受哪些变更CCB由工程所涉及的多方人员共同组成,通常包括用户和实施方的决策人员50变更的程序1提出与承受变更申请(工程经理做)变更提出应当及时以正式方式进展,并留下书面记录变更的提出可以是各种形式,但在评估前应以书面形式提出2对变更的初审目的如下1)对变更提出方施加影响,确认变更的必要性,确保变更是有价值的2)格式校验,完整性校验,确保评估所需信息准备充分3)在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识4)变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转3变更方案论证主要作用首先是对变更请求是否可实现进展论证,如果可能实现,则将变更请求由技术要求转化为资源需求,以供CCB决策常见的方案内容包括技术评估和经济评估,前者评估需求如何转化为结果,后者评估价值和风险4工程变更控制委员会审查审查过程,是工程所有者根据变更申请及评估方案,决定是否批准变更评审过程常包括客户、相关领域的专业人士等审查通常是文档会签形式,重大的变更审查可以包括正式会议形式审查过程应注意分工,工程投资人虽有最终的决策权,但通常在专业技术上并非强项所以应当在评审过程中将专业评审和经济评审分开,对涉及工程目标和交付成果的变更,客户的意见应放在核心位置5I程变更通知并开场实施评审通过,意味着I程基准的调整,同时确保变更方案中的资源需求及时到位I程基准的调整,包括【:程目标确实认、最终成果、1作内容和资源、进度方案的调整变更通知后,不只是包括实施I程基准的调整,更要明确I程的交付日期、成果对相关干系人的影响如变更造成交付期的调整,应在变更确认时发布,而非在交付前公布6变更实施(开发人员做)的监控要监控的,除了调整过的工程基准中所涉及变更的内容外,还应当对工程的整体基准是否反映工程实施情况负责通过监控行动,确保工程的整体实施工作是受控的变更实施的过程监控,通常由工程经理负责工程基准的监控管理委员会监控变更明确的主要成果、进度里程碑等,可以委托监理单位承当监控职责7变更效果的评估1)首要的评估依据:是工程基准2)还需结合变更的初衷来看,变更所要到达的目的是否已达成3)评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推进解决8判断发生变更后的工程是否已纳入正常轨道工程基准调整后,需要确认的是相应的资源配置和人员是否及时到位,之后对工程的整体监控应按新的工程基准进展涉及变更的工程范围及进度,在变更后的紧邻监控中,应更多地关注,当确认新的工程基准已经生效则按正常的工程实施流程进展51变更控制的要点1确定范围变更是否已经发生2对造成范围变更的因素施加影响,以确保这些变更得到一致的认可3当范围变更时,对实际的变更进展管理52范围管理出现问题1没有挖掘到全部隐性需求或未正确理解需求,缺乏准确的范围定义2没有有效的范围管理,造成二次变更3没有对风险进展有效管理4没有对质量进展有效控制5对范围控制缺乏6没有和客户进展需求确认5沟通存在问题6市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案53范围应对措施1对工程范围进展清晰定义,并根据定义对工作进展分解,制定WBS2对工程进展合理估算,对工作量有量化的把握3对工程范围进展有效控制4重新定义工程范围,必须得到高层和客户确实认5进展沟通管理,协调多个工程干系人之间的矛盾54需求管理流程1制定需求管理方案2求得对需求的理解3求得对需求的承诺4管理需求变更5维护对需求的双向跟踪性6识别工程工作与需求间的不一致性55如何定义范围工程范围管理就是根据客户目标形成系统功能,并经过用户确认的过程范围管理是保证对工程应该包括什么和不应该包括什么进展相应的定义和控制涉及定义和控制哪些是工程范畴内的,哪些不是功能需求不是由客户或用户提供的,是工程组成员在理解目前的工作以后分析出来的结果56范围管理的根本内容确定工程需求、定义规划工程范围、范围管理和实施、范围的变更控制管理以及范围核实等57如何进展范围控制1定义工程范围变更的相关流程2确定工程范围变更是否已经发生3影响可能导致该工程范围变更的因素,并确保这些变更得到一致的认可4根据范围基准和测量得到的工程绩效等进展偏差分析,以确定有关变更的原因,确定是否需要纠正行动5当范围变更发生时,对实际的变更进展管理6使用配置管理系统等工具对相关工程交付物、文档的变化进展管理58范围说明书和工程章程、合同的区别章程是工程的组织管理文件,规定了立项、组织和权限等,范围说明书详细描述了工程的可交付物和产生这些可交付物所必须做的工程工作合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议,卖方有义务提供合同指定的产品和效劳,而买方则有义务支付合同规定的价款合同是制定工程范围说明书的依据59详细的范围说明书工程的目标、产品范围描述、工程的可交付物、工程边界、产品验收标准、工程的约束条件、工程的假定60产品范围(信息系统产品或者效劳所应该包含的功能)与工程范围(为了能够交付信息系统工程所必须做的工作)产品范围是工程范围的根底,前者偏重于软件技术,后者更偏向于管理61WBS目的意义、制定原则和监控过程目的将工程大的可交付成果与工程工作划分为较小和更易管理的组成局部详细描述了工程所要完成的工作,定义了整体项范围意义是组织管理工作的主要依据,是工程管理工作的根底原则1在各层次上保持工程的完整性,防止遗漏必要的组成局部2一个工作单元职能附属与某个上层单元,防止穿插附属3一样层次的工作单元应用一样性质4工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容5便于工程管理方案、控制的管理需要6最低层工作应具有可比性,是可管理的,可定量检查的7应包括工程管理工作,包括分包出去的工作监控过程在工程的执行过程中,定时收集工程实际完成的工作,这些工作应得到关键干系人认可,再与WBS进展比拟假设一致,说明工程范围在可控范围内,假设不一致,则分析原因,然后采取相应的措施,如变更工程的范围62滚动式(波浪式)方案滚动式方案方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期方案方法其编制方法是近期要完成的工作在工作分解构造最下层规划,而方案在远期完成的工作在WBS较高层次规划,最近一两个报告期要进展的工作应在本期工作接近完成时详细规划在采用滚动方案法,可以根据环境条件变化和实际完成情况,定期地对方案进展修订,使组织始终有一个较为切合实际的长期方案作指导,并使长期方案能够始终与短期方案严密地衔接在一起63如何量化个人的工作量1工作分解尽量详细,FI标一定要明确2开会讨论,请工程成员提出自己的建议和希望承当哪一局部的开发任务3初步分工并再次征求工程成员的意见,修改后正式分工4每隔一段时间都要去•问一下工程成员的工程进度,演示其初步成果,如有问题可随时做适度的改变.8/80原则64进度管理可能问题1相关部门或人员未能参与早期工作,团队成员没有及早参与,需求分析耗时长2工程经理经历缺乏,进度估算不准,工程工期紧3资源配置缺乏或不合理,工程经理和成员任务重4安排进度时未考虑外部因素5是否存在节假日的影响6方案是否经过严格审批和评审7是否考虑到压缩工期所带来的风险8是否科学地制定进度方案,设置了恰当的监控点工程9是否缺乏专业的人才10需求分析时,是否与客户已经有过充分且有效的沟通,使得开发方和客户方对需求或工程范围的理解一致11需求分析的结果是否得到关键干系人的认可12是否得到领导层充分的支持13客户是否充分参与到工程开发中14合同是否就具体完成的I作形成明确清晰的条款15I程范围定义是否周密,详尽,准确16是否有标准的范围变更管理流程17I程团队内部沟通是否到位(包括员I之间,及员工与工程经理之间),各子系统的负责人之间的沟通是否到位65进度应对措施1要早期参与进工程,加强沟通,争取客户对工程范围确认,防止后期频繁出现变更;加强阶段性的检查和控制,防止后期出现返工2采取有效的历时估算方法和网络方案技术,制定进度方案;加班;对关键路径上的活动赶工,增加资源,尽可能补救耽误的时间,或提升资源利用率;将局部工作改为并行进展;先完成关键需求3向上级申请增加特定资源;增加人手,聘请更有经历的人员或找兼职人员;外包;明确目标、责任和奖惩机制,提高员工工作绩效4对后续工作工期重新估算,考虑多方因素,尽量留余地;缩减范围关注里程碑;加强进度与本钱、风险、质量等知识点的协调.66进度压缩技术的利弊1赶工(加班)能在尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短工期,但需增加开支,容易导致开发人员心里压力增大,因疲劳而降低工作效率,使得开发过程出现更多的问题,从而影响工程的整体质量2快速跟进能同时进展按先后顺序的阶段或活动,需要增加工程本钱,并增加工程风险67进度管理的重点把握好关键路径上的任务68如何制定满足用户需求的进度方案1沟通,强调工程意义,提高工程优先级2从现行的资源和实际情况出发,优化网络图,例如重排活动之间的顺序,压缩关键路径长度3增加资源,或者使用经历丰富的员工4子任务并行,内部流程优化5尽可能调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务6优化外包、采购等环节并全程监控69跟踪工程进度的方法1基于WBS和工时估算,画出正确的网络图,制订出合理的工程方案2建立对工程工作的监视和测量机制依据工程进度基线和日常工程进展报告,比拟进度偏差(SV)和进度效率指数(SP1),进展偏差分析3设定工程里程碑,建立有效的评审机制,对每个里程碑进展评审,以确定是否进入下一阶段4对工程中发现的问题,及时采取纠正措施,并进展有效的变更管理5使用有效的工程管理工具,提高工程管理的工作效率70资源对进度的影响1-一般情况下,工程活动历时与投入的资源数量成反比,即投入的资源数量越多,活动历时越短但是,当针对某一活动的资源投入数量到达一定规模时,再增加资源的投入不会进•步缩短工程活动历时,也就是资源投入递减规律2非关键路径上的活动历时只对工程产生较小的影响或不产生影响,而关键路径上活动历时的延误,则会直接影响到工程工期因此每当缩短工程工期时,应首先考虑在关键路径活动上增加资源71进度控制内容工程进度控制是依据工程进度方案对工程的实际进展情况进展控制,使工程能够按时完成进度控制的内容包括•确定当前进度的状况对造成进度变化的因素施加影响,以保证这种变化朝着有利的方向开展确定进度是否已发生变化在变化实际发生和正在发生时,对这种变化实施管理方法定期收集工程完成情况的数据,将实际完成情况数据与方案进程进展比拟,一旦发现进度滞后则采取措施予以纠正,如果纠正所引起的变更被列入方案并取得了客户同意就必须修改基准方案步骤1分析进度,找出哪些需要采取纠正措施2确定应采取哪种具体纠正措施3修改方案,将纠正措施列入方案4重新计算进度,估计方案采取的措施的效果72甘特图与网络图的区别甘特图直观、简单、容易制作,便于理解,一般适用比拟简单的小型工程,可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用方案但不能系统地表达一个工程所包含的各项工作之间的复杂关系,难以进展定量的计算和分析,以及方案的优劣等用网络图进展进度控制能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系,并可以预先确定各任务的时差了解关键作业或某一环节的进度变化对后续工程和总工期的影响度,便于及时采取措施或对进度进展调整73风险管理可能问题1工程范围的风险2进度的风险3人力资源的风险4质量的风险5客户方面的风险6技术风险(产品和技术能否满足用户需求,能否提供相应技术支持解决出现的问题)7运行风险(分包公司是否会退出市场甚至倒闭)8建立/承建方违规,监理单位未尽到相应的职责9模块修改之后未进展回归测试和评审验证10未遵循正确的立项流程11工程章程不完整12未实施有效的风险管理13编制工程管理方案过程缺乏干系人参与14缺乏对分包工程的有效监控15对已识别的风险的影响结果认识缺乏,未采取措施16缺乏有效的整体变更控制17未与客户、分包商进展及时有效沟通74风险应对措施1与客户充分沟通,详细了解客户需求,工程范围尽可能清晰的界定2工程进度制定需要充分考虑各种潜在因素,适当留有余地和柔性3合理利用赶工及快速跟进等方法,充分利用资源,争取保质保量完成任务4实施双方对人员进展认真的评估,制定适当的奖惩措施5对用户进展培训,让用户的需求更加合理6对原有方案进展充分评估,进展系统改造的可行性分析7对新技术进展充分的调研评估、对新产品进展充分测试8将风险管理纳入口常工作,建立风险预警机制1采用多种风险识别方法,找到工程分析一专家、多角度2运用风险分析工具3制定风险管理方案4识别干系人的风险的容忍度5制定相应的风险应对策略6监控风险一工程财务报表、人事报告、工程阶段审核、以往工程的教训报告、项会议报告、工程变更申请7风险管理方案要可行、有效、全面、及时8风险管理的综合性措施一经济措施、技术措施、组织管理措施9好的风险管理工作程序10设置A角B角解决关键技术人员的后备问题,以防人员流失75不同风险的应对策略负面风险(消极风险或威胁)1躲避(在合同中删除)2转移(分包)3减轻(选择可靠的分包商)2正面风险(枳极风险或时机)1)开拓2)分享3)提高76工程风险管理对工程风险从识别到分析、评价乃至采取应对措施等一系列过程,它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面的内容77风险识别的主要内容1识别并确定工程有哪些潜在风险(风险识别的第一目标)2识别引起这些风险的主要因素(第二目标)3识别工程风险可能的后果(第三目标,采用定性分析)78风险识别的方法比拟1文件审查2信息收集技术德尔菲法(有助于减少数据方面的偏见)头脑风暴法(也叫集思广益法,充分发挥集体智慧,提高风险识别的正确性和效率)3检查表优点是使风险识别工作快而简单,缺乏是不可能编制一个详尽的风险检资表,使用者可能会被表中的条目局限4假设分析5图解技术1)因果图也叫石川图或色刺图,用于识别风险的成因2)系统或过程流程图反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系的,并反映发生的联系机制79风险记录包括已识别的风险列表;风险的征兆或警告信息;潜在风险应对方法列表;风险根本原因;更新的风险分类80风险监控的目标1识别和度量工程的风险2努力防止工程风险事件的发生3积极消除工程风险事件的消极后果4充分吸收工程风险管理经历与教训81风险的特性客观性、不确定性、随机性、相对性、可变性、阶段性82风险预留管理也叫风险预警管理、风险储藏,即预留出进度的提前量一般作为风险的应急相应策略83监理工作的主要内容四控三管一协调,即投资控制、进度控制、质量控制和变更控制;合同管理、信息管理和平安管理;组织协调(沟通)84监理的工作流程1组建信息系统工程监理机构确定监理机构总监理工程师、监理工程师和其他监理人员组成2编制监理方案,并与业主单位协商确认3编制工程阶段监理细则4实施监理5参与工程验收并签署监理意见6监理业务完成后,向业主单位提交最终监理档案资料85监理的分类1咨询式监理2里程碑式监理3全程式监理86监理的范围1国家级、省部级、地市级的信息系统工程2使用国家政策性银行或者国有商业银行贷款,规定需要实施监理的信息系统工程3使用国家财政性资金的信息系统工程4涉及国家平安、生产平安的信息系统工程5国家法律、法规规定的应当实施监理的其他信息系统工程87信息系统效劳管理重要内容计算机信息系统集成单位资质管理;信息系统工程经埋资格管理;信息系统工程监理单位资质管理;信息系统工程监理人员资格管理88信息系统平安的特性信息的完整性、可用性、保密性、抗抵赖性、可控性(其中完整性、可用性和保密性为根本平安特性要求)89编制采购方案对采购做出方案,以确定哪些匚程需求可以通过采购产品、效劳或成果90采购需要解决问题是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时采购技术和方法主要有自制、外购决策分析,以及专家咨询工作说明书与工程范围说明书的区别工作说明书(SOW〕是对工程所要提供的产品或效劳的表达性的描述,I程范围说明书则通过明确I程应完成的工作而确定了T程的范围工作说明书应相当详细地规定采购工程,以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些工程工程范围说明书描述了工程的可交付物和产生这些可交付物所必须进展的工程工作,工程范围说明书在所有工程干系人之间建立了•个对工程范围的共识,描述了工程的主要目标补充合同采购金额不得超过原合同金额的10%091询价及招投标就是从潜在的供给商处获得工程建议书(工程方案)或标书招标按照中华人民共和国招投标法,可以分为招标、投标、开标、评标、中标、签订合同等过程,招标又可分为邀请招标和公开招标公开招标指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告,吸引众多的企业单位参加投标竞争,招标人从中优先选择中标单位的招标方式邀请招标也称选择性招标,由招标人根据潜在的供给商的资信和业绩,选择一定数目的法人或其他组织(一般不少于3家〕,向其发出投标邀请书,邀请他们参加投标竞争开标应该在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进展;开标地点应为招标文件中预先确定的地点开标由招标人主持,邀请所有投标人参加评标应由业主组织的评标委员会在开标后独立进展评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成,成员为5人以上单数,其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3决标即最后决定中标人通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人授标中标人确定后,招标人应当向中标人发出中标通知书,并同时将中标结果通知所有未中标的投标人几个法律规定的日期1招标人和中标人应自中标通知书发出之日起三十日内,按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同2在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前,投标人可以书面形式发出的招标文件进展必要的澄清或修改招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收3依法必须进展的招标工程,自招标文件开场发出之日起至提交投标文件截止之日止,最短不得少于二十日1人力资源可能问题1选人岗位要求标准不完善仅从技术能力方面考察和选拔工程经理,而没有或较少考虑其他管理方面的经历和能力2兼职过多,精力和时间不够用,顾此失彼3没有进入管理角色,定位错误,过度注重技术,疏于对工程的管理4新人缺乏培训和全程的跟踪和监控5方案不周、分工不明,权责不清6公司对工程经理的工作缺乏指导和监视7公司和工程经理之间缺乏完善的沟通渠道8身兼开发和管理者两角色,负载重9缺乏足够的工程管理能力和经历,没转换成管理者的思维10缺乏团队领导经历,事必躬亲;缺乏团队合作精神,没做好团队建立工作,未充分发挥团队的整体绩效12对人员的绩效评估缺乏有效的考核手段13处理冲突的方式过于简单14奖励政策未得到领导同意15管理风格未与切实可行的规章制度相结合,未与领导风格相一致2人力应对措施1事先制定岗位的要求、职责和选人的标准,并选择适宜的人选2对工作进展全面估算,如有人负荷过重,需要找人代替,解决负载平衡问题3上级要与其沟通,明确角色的轻重缓急,促使尽快转换角色4上级应加强对其指导和培训,注意平时对人员的培养和监控5采用鼓励理论与实际制度相一致6加强团队建立的活动7形成共同的行为准则8争取公司认可的奖励机制,认可成员的工作9绩效考核10聘请掌握新技能的人员参加工程团队11做好人员风险分析,制定相应的方案与措施12采用工程管理系统,提高工作效率13根据工程方案进展良好的工程分工,明确工作要求,发挥团队的集体力量13采用适宜的团队建立手段,消除团队成员间的隔膜14加强沟通,管理风格与沟通技巧选择3冲突产生的原因1对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人的不同的工作方式与风格2工程的高压环境3责任模糊4多个上级的存在5新科技的流行冲突解决方法1问题解决就是双方一起积极地定义问题、收集问题的信息、开发并且分析解决方案,最好直接选择一个最适宜的方法来解决问题它是冲突管理中最有效的一种方法2妥协就是双方协商并且寻找一种能够使矛盾双方都•些程度的满意,双方没有任何•方完全满意,是•种都做一些让步的解决方法3求同存异就是双方都关注他们的一致同意的观点,而防止不同的观点4撤退就是把眼前的问题搁起来,等以后再解决5强迫就是专注于一个人的观点,而不管另一个人的观点,最终导致一方嬴一方失败对待工程中出现的冲突1运用冲突解决方法正确解决双方冲突2提高自己的技术能力,行使专家全力说服冲突双方,获得双方信任3对消极怠【:员I行使强制力让其努力I作4和团队成员增强沟通和交流,获得团队成员的信任5跟踪个人和团队的执行情况,及时反应和协调变更6实行奖励制度以鼓励团队4新技术风险解决方法培训、自制一一外购分析、招聘掌握该新技术人员、风险分析与防范5工程需要的角色1管理类工程经理2工程类系统分析师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员、实施专家3行业专家4辅助类文档管理员、秘书6知识型员工的特点具有很强的独立性和自主性,注重自我引导和自我管理;忠诚度低,流动性强;工作过程难以监控;具有自我价值的强烈渴望;个性突出.方法:沟通,重视,信任承诺支持创新,学习和合作;管人向管事转变,充分表达个人意愿和价值,侧重监管工作进度,质量和结果;激活个体的主观能动性,建立公平公正和公开的内部竞争环境;完善薪酬鼓励机制,全面推行绩效考核管理,满足员工素质不断提高的个人需求,激发知识员工的工作热情和创造力职业教育和职业生涯设计相结合,营造实现自我价值的广阔空间7I程团队四个阶段形成虐荡正规和表现8团队建立的关键鼓励理论、影响和能力、提高有效性9成功团队特点1团队目标明确,成员清楚自己工作对目标的奉献2团队的组织构造清晰,岗位明确3有成文或习惯的工作流程和方法,且流程简明有效4工程经理对团队成员有明确的考核和评价标准5组织纪律性强6互相信任,善于总结和学习10信息系统团队建立与开展的建议】对团队成员要有耐心、友好及信心2解决问题而不责备人3经常召开会议,注重工程的实现以及长期有效的结果4把工程团队建立方案放到工程方案中去,让工程干系人有更多的了解5教育培养团队成员,提供培训时机,使团队成为一个有效的整体6认可个人和团队的成绩7尽早的进展团队建立,在整个工程生命周期中进展工程团队建立11工程干系人需重点关注客户、用户、工程投资人、工程经理、高出管理人员、反对工程的人和施加影响的人干系人分析首先要识别工程干系人,然后再分析工程干系人的重要性,接着进展深度分析,最后针对不同工程干系人,特别是重要的工程干系人,给出管理工程干系人关系的建议并F以实施如何识别并管理干系人作为工程干系人分析的第一步,要先仔细识别出本工程的全部干系人工程经理要对工程干系人有一个全面的了解•,在心中有张完整的工程干系人构造图,以后无论是启动、方案还是执行,、问题处理和收尾,都需要系统全局地思考问题,切忌头痛医头脚痛医脚在工程干系人识别中,对甲方工程干系人的识别和分析更是重中之重,在识别出工程干系人之后,还要分析干系人之间的关系和历史渊源,假设不做这进一步的分析,会在工程过程中遇到不小的麻烦
12.X理论Y理论认为员工是懒散的、消极的、不愿意为公司付出劳动的,主要表达了专制型管理者对人性中消极成分占主导的根本判断,如假定“一般人天性好逸恶劳,有可能就逃避工作因此X理论的领导者认为在工作中必须对员工采取强制、惩罚和辞退等手段,强迫员工努力工作,对员工严格监视、控制和管理Y理论认为员工是枳极的,在适当的环境下会努力工作,尽力完成任务就像在娱乐和玩一样努力,从工作中得到满足感和成就感X型管理要注意1把握好软硬件措施,有功奖、有错罚2明确任务分配和跟踪任务执行情况3和工程团队成员增强沟通,增进信任4关注资源符合情况,灵活调整任务分配和工程进度方案,尽量让资源平衡5注意工程高压卜.团队成员的情绪,正面处理冲突6修改不合理和错误的工程进度方案,听取各方面意见和建议13处理人际关系技能1领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能2授权、鼓励士气、指导、劝告及其他处理个人关系有关的技能3团队建立、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能4绩效评定,招聘,留用,劳工关系,安康与平安规定及其他与管理人力资源有关的技能14五种权力合法的权力、强制力、专家权力、奖励权力和潜示权力15马斯洛五层需求理论生理、平安、社会交往、尊重和自我实现16资源负荷指在特定的时间内所有的进度方案所需要的各种资源数量假设特定的时间内分配给某项工作的资源超出了工程的可用资源,成为资源超负荷,用资源直方图来表示及识别,资源超负荷是一种资源冲突的现象,为了消除,1程经理可修改良度表,尽量使资源工程活动的浮动时间得到充分利用,这种方法叫资源平衡资源平衡是一种延迟工程任务来解决资源冲突的方法,是一种网络分析法,以资源管理因素为主进展工程进度决策主要目的更合理地分配使用资源,使其到达最有.效利用17赭茨伯格双因素理论一类是保健因素(相当于马斯洛理论的生理、平安和社会),与工作环境或条件有关的,能防止人民产生不满意感的一类因素另一类是鼓励因素(相当于马斯洛理论的自尊和自我实现),与员工的工作本身或工作内容有关的能鼓励人们努力工作18360度原则指绩效信息的收集可以来自多方面,包括上级领导、同级同事和下级同事作用澄清工程成员的角色和职责,定期使工程成员得到积极的反应,发现一些未知和未解决的问题,制定个人的培训和训练方案,制定在未来一段时间内的个人目标19如何建立团队1正式或非正式的培训以增进工程团队成员的能力、提高团队整体能力,包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等2团队建立活动,包括专门的活动和个人行为,目的是提高团队绩效如n常的评审会议中的5分钟议事门程,为了增进工程成员人际关系的专业的团队拓展训练、野外生存训练以及组织一些娱乐活动3建立清晰的共同的行为准则以减少误解、提高生产率4通过绩效考核以正式的或非正式的方式对成员进展奖励和表彰5加强沟通,集中办公20如何管理团队1跟踪团队的执行情况,工程管理团队监控工程的进展,如完成了哪些可交付成果?让工程成员感到骄傲的成就有哪些?以及人际关系等问题2工程绩效评估,在工程实施期间进展绩效评估的,从团队成员处得到建立性的反应,发现一些未知的和未解决的问题3问题清单在管理工程团队的过程中出现的问题,记录在问题清单里有助于知道在预定日前责任解决这个问题4营造积极进取团结向上的工作气氛工程主管为了酿造这种气氛,需要做这些努力奖罚清楚公正,对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收,对于出工不出力者受到相应的惩罚;让每个成员承当一定的压力,工程主管不应该成为“所有的苦,所有的累,我都单独承当”的典型,工程主管越轻松,说明管理得越到位;在学术问题讨论上,要民主要平等,不做学霸不搞一言堂,充分调动每个成员的积极性在生活中,工程主管需要多关心多照顾工程组成员,让大家都能感受到团队的温暖21销售人员承当的工作1与客户高层继续沟通,了解客户对工程实施情况的反映,维护客户关系,开掘新的工程时机2参加周例会,或至少每周收•次周报以了解工程的进展和问题3参与可能发生变更的前期评审I作4负责或者协助收款22工程经理应承当管理者和工程领导者的角色应具备管理能力和一定的专业技能,包括广博的知识,如工程管理知识、IT知识、客户行业知识具有丰富的工程管理经历和经历良好的领导能力和协调能力;良好的沟通和表达能力23工程经理绩效评估体系设计1工程总体成效时间要求、功能要求、品质要求、费用要求和推广要求2时间管理绩效实际的把握、时限管理的标准化和工作时间效率3团队管理成效角色的到位、群体凝聚力、团队I作意愿、鼓励强度4I作关系处理成效与客户之间的协调、小组内协调和上下级协调需明确的.工程经理的工作程序,对工程经理的主要要求以及软件企业工程经理的职务特征等方面的问题确定权重及综合建立评估体系之后应确定各层次评估指标的权重,并对工程经理的绩效进展综合评价对于指标权重及指标的量化确实定,可简单地使用专家判断法,也可采用定性和定量相结合的层次分析法(AHP〕.对于指标的综合,有许多方法,如加权求和法、乘积法及模糊评价法等24沟通管理可能问题1内部管理有问题,监管不力2没有或极少与客户进展直接沟通3现场管理制度执行不力4总包与分包责任不清5客户获取的信息失真,总包推卸责任6客户自己本身的问题,包括资金、管理水平等7可能监理工作没到位8缺乏沟通,合作气氛不够9没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进展分析10缺乏会议规程,导致会议效率低下,缺乏效果11会议没有产生记录12会议没有引发相应行动13沟通方式单一14没有冲突管理25沟通应对措施1做好干系人分析,调研各集成商的沟通需求2发挥总包的牵头和监理的协调作用3对共用资源可用性进展分析,引入资源日历4进展冲突管理,包括干系人对工程期望之间的冲突、资源冲突等5建立健全工程管理制度并监管其执行6采用工程管理信息系统7及时信息分发,加强沟通,让客户了解工程具体情况8注重沟通技巧,建立融洽的合作气氛9召开高效的会议10分析成员的沟通需求和沟通风格,从而采用相应的沟通方式11除了进展工程例会外,可通过、电子邮件、工程管理软件、0A软件等多种方式进展沟通12采用一些沟通模板13多供给商的沟通14周期性沟通15突发事件的协调16正式沟通结果要形成记录17把握工程沟通的根本原则沟通内外有别、非正式沟通有利于关系融洽、采用对方能够承受的沟通风格、沟通升级原则、扫除沟通的障碍26沟通和需求获取1制定完善的沟通管理方案2和客户沟通之前学习和工程相关的背景知识3用经历和技巧引导客户对需求进展明细化4对超出需求范围的需求和不合理需求,应有技巧地说服客户5使用多种方式和客户沟通27沟通管理方案的主要内容1工程干系人沟通需求2对要发布信息的描述,包括格式、内容和详尽程度3信息接收的个人或组织4传达信息所需的技术或方法,如备忘录、电子邮件或新闻发布等5沟通频率,如每周6上报过程,对下层无法解决的问题,确定问题上报的时间要求和管理链(名称)7随工程进展对沟通管理方案更新与细化的方法8通用词语表28常用的沟通方式的优缺点或特点1书面与口头书面,优点清晰,二义性少并可作备忘录,也可作双方沟通的证据缺点缺乏人性化,如某些用语较为生硬,易使双方关系出现矛盾口头,优点较为人性化,容易使双方充分了解和沟通缺点易产生问题,如缺乏沟通的有效证据,当一方的理解和另一方不同时,易产生较强的分歧2对内与对外对内(工程团队内)讲求的是效率和准确度,可以非正式方式出现;对外(对顾客、媒体和公众等)强调的是信息的充分和准确,要求工程经理以正式的方式进展3正式与非正式正式〔如报告、情况介绍会等)的沟通是在工程会议时进展的,非正式(如备忘录、即兴谈话等)属于大多数场合的方式4垂直与水平垂直方向(从下到上或从上到下)特点沟通信息传播速度快,准确程度高水平方向沟通的特点复杂程度高,往往不受当事人控制29提高工程例会效率1事先制定一个例会制度在工程沟通方案中,确定例会的时间,参加人员范围以及一般议程等2放弃可开可不开的会议在决定召开一个会议之前,首先明确会议是否必须举行,还是可以通过其他方式进展沟通3明确会议的目的和期望结果4发布会议通知要明确会议目的,时间,地点,参加人员,会议议程和议题事先明确会议议程和讨论问题,让参会人员提前做准备5在会议之前将会议资料发送到参会人员对于需要有背景资料支持的会议,应事先将资料发送给参会人员,以提前阅读,直接在会上讨论,可有效节约时间6可借助视频会议设备对于异地参会人员或需要演讲的场合,可借用•些必要的视频设备,可使会议到达更好的效果7明确会议规则制定会议主持人,明确会议主持人的职责,支持人要对会议进展有效控制,并营建•个活泼的会议气氛8支持人要事先陈述根本原则,例如明确每个人的发言时间,每次发言只有一个声音,主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏保证每一个问题都得到讨论1)会后要总结,提炼结论支持人在会后总结问题的讨论结果,重申有关决议,明确责任人和完成时间2)会议要有纪要假设将工作的成果、完成时间、责任人都记录在案,则有利于催促和检查工作的完成情况3)做好会议的后勤保障很多会议兼有联络感情的作用,因此需要选择一个适宜地点,提供餐饮、娱乐和礼品,制定一个有张有弛的会议议程对客户或合作伙伴参加的会议更要如此30沟通管理对组织过程资产影响1经历教训记录包括问题的起因、所采取纠正措施以及有关信息发布的其他各种经历教训记录下来的经历教训可成为本工程和工程实施组织的历史数据库的组成局部2工程记录包括函件、备忘录及工程描述文件这些信息应尽可能以适当方式有条理地加以保存工程团队成员往往也在工程笔记本中保存个人记录3工程报告正式和非正式工程报告将详细说明工程状态,包括经历教训、问题记录单、工程收尾报告和其他知识领域的成果4工程演示介绍工程团队正式或非正式地向任何或所有工程干系人提供信息,并要切合听众需要,介绍演示的方法要恰当5工程干系人的反应可以发布从工程干系人收集的有关工程实施的信息,并根据该信息改良或修改工程的未来绩效6工程干系人通知可就解决的问题、审定的变更和一般工程状态问题向工程干系人通报31阻碍有效沟通的因素1沟通双方的物理距离2沟通的环境因素3缺乏清晰的沟通渠道4复杂的组织构造5复杂的技术术语6有害的态度32本钱失控的原因工程建立的实际本钱远远超出批准的投资预算,说明出现了本钱失控1本钱估算工作和本钱预算工作不够准确细致2许多工程在进展本钱估算和本钱预算及制定工程本钱控制方法上并没有统一的标准和标准可行3思想认识上存在误区,认为工程具有创新性,因此自然导致工程实施过程中将有太多变量及变数太大,实际本钱超出预算本钱也在所难免,理所当然原因1对工程工程认识缺乏1)对信息系统工程本钱控制的特点认识缺乏,对难度估计缺乏2)工程工程规模不合理.,一个大而全的工程往往导致工期很长,技术难度太高,技术人员的投入方面跟不上工程建立的需要,并且建立单位各部门对信息系统工程的承受能力和观念的转变跟不上信息系统建立的需要3)工程工程的设计人员和实施人员缺乏本钱意识,导致工程的设计•不满足本钱控制的要求4)对工程本钱的使用缺乏责任感,随意开支,铺张浪费2组织制度不健全1)制度不完善2)责任不落实缺乏本钱控制的责任感,在工程各个阶段和工作包没有落实具体的本钱控制人员3)承建单位工程经理中没有明确的投资分工,导致对投资控制的领导督察不力3方法问题1)缺乏用于工程投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法2)缺乏系统的本钱控制程序和明确的具体要求,在工程进展不同阶段对本钱控制任务的要求不明确,在工程进展的整个过程中缺乏连贯性的控制3)缺乏科学、严格、明确且完整的本钱控制方法和I作制度4)缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用5)缺乏对方案值与实际值进展动态的比拟分析,并及时提供各种需要的状态报告及经历总结4技术的制约1)由于进展工程本钱估算发生在工程工程建立的早期阶段,对工程相关信息了解不深,工程规划设计不够完善,不能满足本钱估算的需求2)采用的工程本钱估算方法不恰当,与工程的实际情况不符,或与所得到的工程数据资料不符3)工程本钱计算的数据不准确或有漏项,从而导致计算本钱偏低4)设计者未对设计方案进展优化,导致工程设计方案突破工程本钱目标5)物资或设备价格的上涨,大大超过预期的浮动范围6)工程规划和设计方面的变更引起相关本钱的增加7)对工程实施中可能遇见的风险估计缺乏,导致实施本钱大量增加本钱估算的困难1需求信息的复杂性2开发技术与工具的不断变化3缺乏类似的工程估算数据可共参考4缺乏专业和富有经历的人才5信息系统研发人员技术能力的差异6管理层压力与误解在对工程本钱估算时,应防止以下错误1)草率的本钱估算2)在工程范围尚未确定时就进展本钱估算3)过于乐观或者保守的估算33本钱应对措施1使用各种本钱估算方法、工具2资源平衡3本钱与范围、进度等约束之间的关系4综合考虑影响本钱的因素管理水平、技术水平、组织形式5对共用资源的可用性进展分析,引入资源日历6本钱控制方法一不可预见费的控制、变更的控制、设计标准的控制、采购合同的控制、支付进度的控制34降低管理外地「.程的本钱1委托、分包给当地有相应资质的集成商,或在当地招人2假设材料或效劳在当地获得可降低本钱应尽量在当地采购3尽量压缩人员差旅本钱4使用虚拟远程的沟通手段35编制本钱估算步骤1识别并分析T程本钱的构成科目,即工程本钱中所包括的资源或效劳的类目2其次根据已识别的工程本钱构成科目,估算每一本钱科目的本钱大小3最后,分析本钱估算结果,找出各种可以相互替代的本钱,协调各种本钱之间的比例关系方法类比估算法(自上而下估算法)、确定资源费率、自下而上的本钱估算、工程管理软件、卖方投标分析、准备金分析、质量本钱36本钱估算的困难1需求信息的复杂性2开发技术与I具的不断变化3缺乏类似的I程估算数据可供参考4缺乏专业和富有经历的人才5信息系统研发人员技术能力的差异常见错误1草率的本钱估算2在工程范围尚未确定时就进展本钱估算3过于乐观或者保守的估算37本钱预算的作用1工程本钱预算是按方案分配.工程资源的活动,以保证各项工程工作能够及时获得所需要的各种资源2工程本钱预算同时也是一种控制机制工程本钱预算作为工程各项具体[作的全部本钱定额,是度量工程各项工作在实际实施过程中货源使用数量和效率的标准,工程工作所花费的实际本钱应该尽量控制在预算本钱的限度以内要时刻着眼于工程的经济利益,必须在完成工程目标的前提下尽可能的节约资源,严格控制资源的使用3由于工程在实施过程中会面临种种不确定性,可能会遇到很多不可预测的事件,工程实际本钱偏离工程预算方案也是在所难免的,因此需要根据实际施工情况,对工程各项工作的本钱预算进展适当的调整38编制本钱预算步骤1分拂工程总本钱到工程工作分解构造的各个工作包中,为每一个工作包建立总预算本钱,在将所有工作包的预算本钱额加总是地,结果不能超过工程的总预算本钱2将每个工作包分配得到的本钱再二次分配到工作包所包含的各项活动上3确定各项本钱预算支出的时间方案以及每•时间点对应的累计预算本钱(截止到该时间点的每期预算本钱额的加总),制定出工程本钱预算方案方法本钱总计、管理储藏、参数模型、支出的合理化原则39本钱控制的主要内容1识别可能引起工程本钱基准方案发生变动的因素,并对这些因素施加影响,以保证该变化朝着有利的方向开展2以工作包为单位,监视本钱的实施情况,发现实际本钱与预算本钱之间的偏差,查找出产生偏差的原因,你很好实际本钱的分析评估工作3对发生本钱偏差的工作包实施管理,有针对性的采取纠正措施,必要时可以根据实际情况对工程本钱基准方案进展适当的调整和修改,同时要确保所有的相关变更都准确的记录在本钱基准方案中4将核准的本饯变更和调整后的本钱基准方案通知工程的相关人员5防止不正确的、不适宜的或未授权的工程变动所发生的费用被列入工程本钱预算6在进展本钱控制的同时,应该与工程范围变更、进度方案变更、质量控制等严密结合,防止因单纯控制本钱而引起工程范围、进度和质量方面的问题,甚至出现无法承受的风险方法本钱变更控制系统、绩效测量(挣值分析法)、预测技术(EAC〕、工程绩效评估(偏差分析、趋势分析、挣值分析)、工程管理软件、偏差管理40质量问题的五因素人、机器、原材料、方法和环境41质量常遇到的问题1工程交付成果本身有缺陷,如不稳定或功能不完美2工程交付成果没有实现预定的功能需求3工程在需求分析阶段对用户的需求分析提炼精度不够,没有挖掘到局部重要的需求4随着时间和环境的变化,客户产生了新的需求5由于文档的不完备,导致用户不能解决一些使用问题,还使得维护工作的效率不高6没有制定可行的质量管理方案并积极实施7没有全面的质量管理进展情况报告8沟通方式单一或不全面,容易误导用户,致用户不必要的担忧9过了很长的时间才发现问题(因为缺乏有效的质量管理,进度监控周期过长)42质量管理方案内容质量政策、质量目标和质量管理活动归纳为1质量责任和人员分工2组织构造3程序与过程4质量控制方法、工具、重点(质量评审和质量保证方法)5质量管理需要的资源6验收标准43质量本钱分为预防本钱、评估木钱和缺陷本钱44质量保证体系1是否制定明确的质量方案2是否建立健全专职的质量管理机构3是否实现管理业务标准化,管理流程程序化4是否配备必要的资源条件5是否建立了一套灵敏的质量信息反应系统45如何进展质量保证制定质量标准、制定质量控制流程、建立质量保障体系1认真执行工程的质量管理方案2采用质量保证的工具和技术3提出相应质量整改措施,如建议的纠正措施、对工程方案可.能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求46质量保证的作用1保证质量的一个重要环节2为持续的质量改良提供根底和方法3为工程干系人提供对于质量的信任4工程质量管理的重要内容5与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证47质量控制的工具测试、检查、控制图、因果图(石川图)、帕累托图(排列图或主次因素分析图)、统计抽样、流程图、趋势分析48如何控制质量1强有力的领导2建立组织级工程管理体系3建立组织级质量管理体系4建立工程级鼓励制度5理解质量本钱6提高工程文档质量(工程文档应有针对性、准确性、清晰性.完整性.灵活性、可追溯性)7开展和遵从成熟度模型8在有条件情况下,对已交付系统进展文档建立,尤其是用户手册的建立工作49质量控制步骤1选定控制对象2确定控制目标和标准3制定控制方案4控制实施5跟踪监控6偏差分析7纠正偏差50质量保证与质量控制的区别质量保证是针对工程实施过程的管理手段,质量控制是针对工程产品的技术手段质量方案是质量控制与质量保证的共同依据,到达质量要求是它们的共同目的质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入一定时间内质量控制的结果是质量保证的质量审计对象,质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作,包括质量控制和质量改良质量保证一般是每隔一定时间如阶段求进展的,主要通过系统的审计来保证工程质量质量控制是实时监控工程的具体结果,以判断它们是否符合相关的质量标准,制定有效方案以消除产生质量问题的原因51质量控制QC和质量保证QA两者根本职责QC检验产品的质量,保证产品符合客户的需求,是产品质量检查者;QA审计过程的质量,保证过程被正确执行,是过程质量审计者;QC进展质量控制,向管理层反应质量信息;QA则确保QC按照过程执行质量控制活动,按照过程将检查结果向管理层汇报52软件质量六方面功能性(适宜性、准确性、互用性、依从性、平安性)、可靠性(成熟性、容错性和可恢复性)、可用性(可理解性、易学性、可操作性)、效率(时间特性、资源特性)、可维护性(可分析性、可修改性、稳定性、可测试性)、可移植性(适应性、易安装性、一致性、可替换性)53全面质量管理4核心特征全员参加、全过程、全面方法和全面结果的质量管理54SQA软件质量保证(SQA)活动分五类1评审软件产品、工具和设施2SQA活动审查的软件开发过程3参与技术和管理评审4形成SQA报告5处理相互的关系55软件质量的职能和测试部门工作不同点1SQA评审不只对软件代码进展评审,还对软件开发方案、开发过程与标准、需求分析文档、软件设计文档、数据库设计文档、系统使用手册以及测试报告等进展评审,特别要关注软件开发过程的管理文档测试部门只针对软件代码进展测试2SQA参与技术和管理评审,测试部门不参与3SQA处理和调整软件产品各种特性相互的关系,以确保软件产品到达其应该到达的质量水平测试部门没有这种功能56文档的种类用户文档、开发文档和管理文档作用1桥梁和交流作用2明晰责任3更好的理解系统4进展工程质量管理57质量文件包括质量保证大纲、技术文件、质量工作方案和质量本钱分析58CMM(软件能力成熟度模型)的五级初始级、可重复级、已定义级、己管理级、优化级59质量审计及目的对其他质量管理活动的构造性的审查,是决定一个工程质量活动是否符合组织政策、过程利程序的独立的评估质量审计的主要目的是通过对其他质量管理活动的审查来得出一些经历教训,从而提高该工程以及实施工程的组织内的其他工程的质量。