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平衡计分卡适用度评估和实施程度平衡计分卡适用度评级表平衡计分卡_______________平衡计分卡的适用诊断与处理办法序号核心功能序号对组织和实施者的要求(十要素)要功对企业和实施并要求E1俄略处理能力1八名一定的战略意识与故略制定能力健123456789102结构h指k系2心准的管理角色定位1A A3匕剜■标如标,值件3H林泰境的五厂能力2B B B BBB4/被指b创新的感忸能力3C CCS R4较强的流程处用能力收运川倩基建慢H*缰«»)解决方案实■样收核心要点6指标的逸IRJ取?7技巧(功力)1Ah仅JI各板略自识,J故略制定能力iota演破技•,仲商*dtt eis7指M的〃市改R技巧决策必划A A
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一、:仅具备战略意识与战略制定能力A1情景描述与案例模拟情景描述【标准】该类企业的高层已经意识到战略的重要性和必要性,同时也掌握了一定程度的战略设计工具和经验,并且具备一个较为完整的战略制定团队案例模拟【标准要求】某公司已成立年,公司高层判定企业已到了战略5转型期,要改变原来的粗放管理模式去年企业制定了一份年的战略规3-5划,并分为三个阶段来执行,今年的目标之一便是建立系统的人力资源绩效体系,助力组织发展,逐步将战略落实到各岗位工作中去级对应的难度为级最高级,同时也是实施平衡计分卡的首要条件和A110情形在实际案例中,要解决级的难度和实施障碍需要做到两点:A
1、决策统一在项目实施的过程中,在处理战略指标设置的决策1时,我们需要公司高层对战略的制定方向和指标抉择具备一定的统一性,避免在选取战略指标时权重过于分散同时,高层的决策统一〃也是后续项目实施的必要条件典型反例:开始时,战略指标由某模块业务负责人决策你办事我放心;但在中后期的指标最终决策时,各方又争执不下,最后,无奈决定某些指标延后、取消或采取小比例权重战略指标至关重要,影响全局,指标在精不在多因此,每个指标名额都是及其珍贵的资源,在选取和处理战略指标时,需要谨慎、慎重、聘请外部专家采取聘请外部专家策略,主要是为了解决平衡计分卡2设计与实施的技术问题外部专家可以有效的帮助企业处理好:从〃项目准备到项目优化过程中诸多重要的技术难点
二、:具备战略意识与战略制定能力,且管理角色定位精准A2情景描述与案例模拟:情景描述【标准】该类企业在具备了战略制定团队的同时,也对战略实施工作有了明确的分工案例模拟【标准要求】某公司清楚的判断出了企业未来的战略方向,并采用高层参与战略制定、总经理决策、各模块负责人策略实施的明确角色分工办法既保障了战略设计的完整性,又提高了思想统一的决策效率,同时通过责任到人〃打下了实施的基础保障解决级的难度和实施障碍最便捷的方法仍然是聘请外部专家A2我们来分析一下关于指标的常规处理技术和经验,可以通过培训在短期内得到提升,但在目标系统搭建和战略指标处理方面,是很难速成的,因此,综合考虑,聘请外部专家〃是效率最高且成本最低的方法级对应的难度为级A29小结和级对应的是司级(组织级)实施程度,核心要点分别为:意A1A2愿和意愿、能力
三、具备目标系统的概念,和部级(中层)指标创新的意愿与能B1:力在解决完高层要求和战略之后,接下来要处理的便是战略处理的技术问题和部级(中层)意识、能力问题这一步也是我们常说的战略分解与实施衔接难点情景描述与案例模拟:情景描述【标准】企业已经完成公司战略的制定,同时各模块高管也制定、提报了各自领域的实施计划书案例模拟【标准要求】某公司去年月份通过了关于《公司未来年的战123略规划布局》提案,同时各中心负责人已将修订后的《战略实施计划书》提报董事会审批全司将正式开始目标系统的建设和部级(中层)指标的确定工作解决级的难度和实施障碍的有效办法是实施者培训B1)这里的实施者包括两个目标系统建设的实施者(高管和部级(中层)+HR领导()、目标系统建设的实施者(高管)培训主要包括目标系统设计1+HR的工具、方法和实操技巧;()、部级(中层)领导培训主要包括部级(中层)指标变革与创新的2意义、指标设置的原则、指标选取的技巧和经验等级对应的难度为级B18!1!、:具备目标系统的概念,和部级(中层)指标创新的意愿与能B2力,流程处理能力级(部级)难点的第二个问题便是流程处理能力B情景描述与案例模拟情景描述【问题】该类企业高层管理者具备战略的处理能力和目标系统搭建能力,中层管理具备指标创新的意愿与能力但在流程处理方面,仍有很大问题流程不畅、内部沟通障碍是目前企业最为头疼的问题案例模拟【问题案例】我们对自己的战略和经营方向都有信心,我们的中层管理也都有意愿创新和改变,但是中层普遍缺乏领导力,员工执行力低下大大的阻碍了公司的发展解决级的难度和实施障碍的常用方法为实施者培训B2这里的实施者培训是指公司流程的设计者和关键实施者(中层)I”()、流程的设计者的培训主要包括流程设计工具、流程设计原则和流1程设计方法、经验;()、关键实施者(中层)的培训主要包括制度、流程培训,制度、流2程执行等级对应的难度为级B27小结和级对应的是部级(部门级)实施程度,核心要点分别为::B1B2意愿、能力〃和意愿、能力、基础”
五、:具备指标的选取与权重设置能力;:具备指标量化能力自级B3B4B3起,便进入到了岗级实施程度情景描述与案例模拟:情景描述【标准】该类企业无论是战略、策略、流程、管理团队均具备一定的程度条件,仅在人力资源绩效指标技术处理方面需要专业的支持(暂不考虑组织的绩效管理系统搭建能力和水平)案例模拟我们上有战略,下有团队,行业前景一片大好目前公司的需求是:完善绩效考核,让大家建功立业,加快公司发展速度,抢钱、抢人〃、〃抢地盘〃,做大做强解决级的难度和实施障碍的方法相对简单经验借鉴与学习即可B3指标选取、权重设置以及指标量化能力属于技术经验领域,熟能生巧、学而能用,是相对比较低的难度(我们本课会用相当的篇幅系统的跟大家分享各类工具、经验与技巧)、级对应的难度分别为级和级B3B465小结和级对应的是岗级实施程度,核心要点为「技能与经验”:B3B4
六、:具备(绩效)系统培训和实施的经验Cl级起便进入到了实施层面C情景描述与案例模拟情景描述【标准】该类企业具备了战略、策略、流程、管理、技巧等各个方面的实施基础案例模拟【标准要求】我们在系统和技术方面都已准备完毕,目前仅需要标准化的执行机制与经验指导解决级的难度和实施障碍常用的方法为制度、流程标准化C1这里的制度、流程标准化〃特指平衡计分卡绩效管理实施的制度(绩效管理制度)和绩效审批、考核、反馈、应用等流程级对应的难度分别为级C14
七、(组织)具备人才结构需求属性C2:具体体现的是绩效考核应用层面强调了平衡计分卡学习与成长〃C2方面的人才发展理念是对绩效考核结果应用的深度实践级对应的难度分别为级C23小结和级对应的是实施级程度,核心要点分别为经验”和”综合C1C2技能(应用领域)”
八、组织规模两个以上一级岗系,人数人以上对〃组织规模〃适T1:100用维度的判断,是基于我们咨询的实操经验而定的,属于个人经验虽然样本量不大,但综合前辈经验和本人实践,觉得尚具备参考价值对〃组织规模〃要素的判定主要现在两个方面岗数和人数岗数方面,我们利用岗系知识来进行描述,一个企业岗系的多寡,在一定程度上标志着管理的难度和深度过于单一的岗系一般不适用或用不到平衡计分卡人数方面,是基于岗数的前提而定的有些企业岗数虽然多,但人数有限100人以上,除个别特殊案例外,我们是可以根据岗位系统优化,来达到简化管理与流程的目的的因此,很多情况下,也用不到平衡计分卡补充话题与经验分享、真正的平衡计分卡应该正序操作,但许多传统绩效应用常会倒着来优1化固然可以对绩效系统做出优化与升级,但实施出来的就不一定是标准的平衡计分卡了,更不一定能够发挥出平衡计分卡的战略级功能在实操中,这种理念借鉴和工具参考并不少见,我们也不必过多纠结,循序渐进也不失为良策况且,平衡计分卡的实施周期很长,至少以年为单位,中间也会有定期的优化、升级,现绩效系统的知识、技能、经验储备,也是未来应用标准平衡计分卡的重要准备工作、对于平衡计分卡适用条件的判定,是基于标准平衡计分卡的要求,因2此会较为苛刻对于多数企业而言,我们可以根据自身情况,选择不同的实施层次,有目的的借鉴平衡计分卡的优质经验,从而达到企业的需求本扁完。