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关键控制活动梳理工作底稿一成本管理风险风险编风险划分风险描述风险等级应对策略控制措施主责部门对应流程号完善基于全面预算的全全成本管理体系尚不完善,不利于成本管理体系,建立全R1风险降低预结算部成本管理流程企业优势的形成和核心竞争力的成本导向的制度流程体成本管理创造系风应建立完善的成本信息不同产品类型的成本信息库不成本信息库作业指库数据平台提高工作R2=.风险降低预结算部元舍,不利于成本标准化引效率及时效性
2.建立奖励激励机制,制定具体的成本管理考核办法,并贯穿到成本控制各个阶段预结算部及时将成本优化数据项目公司成本R15成本优化未及时更新到信息库=]风险降低更新到数据库部完善合约规划体系,增加合约规划管合约规划体系不完香,权责不明梅里合约规划权责划R16=]风险降低预结算部理工作指引确,不利于企业有效控制成本分,制定模板加强部门间沟通、协调,项目合约规划方案编制时,相关部合约规划编制R17=「风险降低预结算部门未及时参与或末充分发表意见,时,充分听取各部门意导致合约规划不合理见,各部门配合提供相关的资料完善合约规划管理工作未将成本控制科目与合约规划指引,优化成本控制科进行有效对应,可能导致合同R18=.风险降低预结算部目,将目标成本的科目跨科目现象存在进行细化,与合约规划科目能有效对应缺少有效的合约规划执行评估成本管理系统二次开机制,未拟订优化完善方案,发,完善合约规划执行R19四风险降低预结算部不利于经验总结评估环节,形成分析报告
1.施工图预算审核人需要审核施工图预算与目标成本的一致施工图预算未与目标成本进行预结算部性,差额较大的,分目标成本编制作业R20对比,或施工图出来后才做的四风险降低项目公司成本析原因,出具解决方指引目标成本,未能有效控制成本部案
2.目标成本前置在方案阶段
1.固化审核流程并严预结算部施工图没有经过项目公司相关负格执行项目公司成本R21—风险降低设计评审作业指引责人审查、修订后才做的预算,而
2.制定施工图会审部标是出图之后直接给咨询单位准
1.完善动态成本监控动态成本监控体系不兀善,未体系动态成本管理工作能及时对相关部门提出预警,2提高领导成本意识R22四风险降低预结算部指引可能导致成本超出限额
3.预警流程要经过恰当的审批未建立成本信息化系统,不能预结算部R23有效积累成本信息,满足企业四风险降低建立成本信息化系统总经办发展要求系统建设过程中,相关部门或人员配合不及时,导致系统上R24=]风险降低线推迟系统包括模块不全,可能导致R25风险降低不能满足企业现状系统使用规范不完善,可能影响日R26=]风险降低常运营,导致工作效率降低或引发信息安全事件系统应用评价机制不完善或未进R27风险承受行定期评价,未及时发现实际操作中的困难或漏洞,影响数据准确性未根据企业内外部环境变化及时R28=]风险降低调整系统,可能导致系统无法满足现状
1.严格审食J_程结算资料,资料不完整结预结算部工程结(决算)管工程结算资料不完整,存在后期补算不予办理R29四风险降低项目公司理流程全资料的情况,可能导致结算纠纷
2.增加合同条款,对工程结算提报资料不完项整目进竣行工约结定算后,严项目后评估不及时或评估内容不格按照《项目成本后项目公司成本项目成本后期评估完整,对于项目中存在的问题和经R30风险降低评估管理工作指引》部作业指引验未进行有效总结,不利于后期项对项目成本情况进行目的成本控制分析总结,对于项目中存在的问题和经验进行公司内共享
1.优化工程结(决项目整体结算较多,且结算周算)管理流程,明确工普(决算)管期较长,对项目成本信息库汇项目结算时间R31=]风险降低预结算部理流程总更新有一定影响
2.对项目公司时效性进行考核目标成本编制在施工图纸确定以L提局।员工全成本意后,除建安成本依据预算以外,其识目标成本编制作业R32四风险降低项目公司他费用确定依据以往工程费用或
2.目标成本由核算型指引按照经验费用及相关文件计入,后向控制性转变期实施存在一定的偏差,项目公司管理人员对目标成本管控程度、方法和操作性理解不强
1.部品部件、材料定施工图预算编制前期准备工作位标准前置到设计之不充分,对图纸优化、材料定R33=]风险降低项目公司设计管理流程前位标准不能提前统一
2.图纸出来多长时间编制审图意见L提高人员专业能力在项目实施过程中存在甲方代工程结(决算)管
2.规范结算资料的要R34四风险降低预结算部表在签署结算资料时意见不明理流程求,结算资料标准化确,成本管理意识不强
3.严格制定审批流程建立成本考核与奖惩成本考核力度不强,缺少有效企管部机制,加强成本考核R35四风险降低绩效管理制度的考核和奖惩机制预结算部力度相关部门未能及时提供资料或完善成本信息库作业预结算部成本信息库作业指者提供资料不全面,导致部分指引,明确各部门职项目公司成本R3风险降低引成本信息缺失责和需要提供的资料部咨询公司参与成本优俯口指标测要求咨询公司每月出算工作不足,不利于造价数据指标预结算部目标成本编制作业成本月报及当地价格R4风险承受的积累,不利于为项目目标成本编招标采购部指引分析制及项目成本的过程控制提供参考数据加强与营销、设计、研发、成本和财务部门的有效沟通
1.公司预结算部根据顼目可研要求,进行项估算过程中,设计及相关部门目成本估算根据预结算部目标成本编制作业风险降低规划设计草案,并结R5未能及时参与或沟通不充分,三项目公司指引合成本信息库预测的导致估算偏差较大项目刖期工程费、建筑安装工程费、市政基础设施配套费、红线内配套设施、公共配套设施费、开发间接费,归集形成项目全成本估算;
2.公司战略投资部负责完成《投资收益测算表》,进行新项目经济效益测算,并配合财务部制订财务方案测算过程中,战略投资部组织相关部门提供以下资料1战略投资部提出地块基础资料含市政接口条件等;2设计研究院概念规划及详细的经济技术指标及设计费用标准;3营销管理中心提供《市场调研报告》项目初步定位方案、产品销售价格预测及去化建议;4财钿塘共相关融资计划与方案、财务费用预测;5项目公司提供当地开发报建费用标准、开发办理风险等提高领导成本控制意识;在方案设计阶段,缺少对设计的有在方案设计阶段开展成设计研究院效控制措施,未能针对不同设计方本测算工作,加强成本R6四风险降低设计管理流程预结算部案开展成本测算,在输出后续设计与设计部门的沟通与交任务书时,成本控制的指导性不够流成本参与设计评审不足,例如优化设计评审作业指弓设计研究院仅参与部品部件评审,没有对1,完善设计评审机制,R7四风险降低设计评审作业指引项目公司方案的经济性进行有效监控加强设计与成本互动通过引入第三方咨询单设计研究院位或对标学习,培养限预结算部缺乏限额设计标准的指导,导致本额设计意识,在项目公司设计目标成本编制作业阶段目标成本超出上一阶段目标《目标成本编制作业R8四风险降低部指引成本要求,进而导致无法获取投资指引》中明确建立公司项目公司成本目标收益内部限额设计指标,并部通过项目的积累逐步优化目标成本受地方政策和地方市目标成本编制要以市预结算部场影响较大,导致编制不准场研究为前提,及时目标成本编制作业项目公司成本R9—风险降低确,不能有效指导后续成本管获取市场政策信息,指引部理工作及时做调整
1.优化目标成本管目标成本滞后,对前端的设计目标成本编制作业理RIO风险降低预结算部管理缺乏有效的控制指引作业指引,设置目标成本编制时限目标成本编制不及时,不能及目标成本编制作业Rll风险降低预结算部
2.编制各阶段目标时为设计提供成本限额数据指引成本总结成本优化方法、成本优化控制点及控制标准不增加成本优化指控制点及控制标准,R12=「风险降低预结算部完善,导致成本优化不合理引编制成本优化管理工作标准,加强宣贯与培训
1.项目开发前期加强成本优化管理,作为成本管理的常态化工作,成本优化不及时或不到位,导预结算部R13=]风险降低同时将成本优化进行延致无效成本产生项目公司伸贯穿整个项目过程
2.加强项目施工过程中的成本管控1编制姗优化管理成本优化监督和评估机制不完预结算部工作标准,建立成本R14风险降低善企管部优化评估机制。