还剩21页未读,继续阅读
本资源只提供10页预览,全部文档请下载后查看!喜欢就下载吧,查找使用更方便
文本内容:
危机公关管理在现代社会残酷的市场竞争环境中,企业无疾而终者几乎没有疾者,危机也正如一位公共关系专家所说“在充满传奇的世界上,我们面临着无法预见的恐怖,这些恐怖事件能够破坏绝大多数灵敏而有名气的公司的声誉与销售额”公共关系危机给社会组织造成危害,给组织的正常运行形成阻碍,甚至危及组织的生存与进展,给有关公众带来缺失,给社会环境带来破坏因此危机的预防与处理成为了危机公共关系的重要构成部分第一节公共关系危机概说公共关系危机事件处理是一项在特定条件下进行的公共关系实务工作为了更好地处理公共关系危机事件,公共关系人员有必要首先弄清晰公共关系危机事件的涵义一公共关系危机的涵义公3关黎危,,是指影响组织生产经营活动的正常进行,对组织的生存、进展构成威胁,从而使组织形象遭受缺失的某些突发事件公共关系危机现象很多,如管理不善,防范不力,交通失事等引发的重大伤亡事故;厂区火灾,食品中毒,机器伤人等引发的重大伤亡事故;地震、水灾、风灾、雷电及其他自然灾害造成的重大缺失;由于产品质量或者社会组织的政策与行为引起的信誉危机等等对这些危机事件处理不当,将会对社会组织造成灾害性的后果危机公共关系,从静态的角度来看,指灾难或者危机中的公共关系;从动态的角度来界定,危机公共关系是公共关系在危机事件中的开发与应用,是处理危机过程中的公共关系
二、公共关系危机的特点
1.必定性与普遍性危机的必定性是指危机是不可避免的,只要有公共关系就会有公共关系危机这是由于首先,由于人们主观认识的局限性与客观规律的隐蔽性,使人们认识规律,驾驭规律的能力必定会存在偏差,因此任何的错误都可能变为现实;其次,公共关系是一个层次众多的大系统,包含了许多彼此联系的复杂的子系统,是一个多输入,多输出,多干扰的主控系统,不确定因素的复杂性增加了危机产生的必定性;再次,信息传播是公共关系不可或者缺的因素,公共关系过程,是一种信息传播过况下与谁联络平常的沟通协调要以组织角色为重点,切忌只与个别人保持联系多数情况下,发生危机的组织是希望得到组织的帮助而不仅仅是个人通常,组织的力量大于个人的力量2危机处理过程中国外危机管理专家曾总结出5项适用于各类危机的沟通原则这些原则适合我国企业或者社会组织开展危机处理与沟通协调工作危机中沟通技巧如下第一,操纵事态危机发生时,务必尽早操纵,避免事态进一步恶化比如,假如某个问题影响了某种产品,应立即指明这一点,这样就使得产品的其他用户停止使用它利用这种方式,能够减少目标公众的规模,从而减少缺失操纵物质缺失时能够利用诸如“这只对某某有影响”的话第二,开诚布公要做到坦率、忠实与直率要告诉人们事实真相假如能做到坦白地向人们说明真相,那么就能尽快地摆脱逆境应该少用一些具有保护性的法律用语,比如,“在调查没有完全完成之前,我们不作任何评论“听起来这些话缺乏感情,仿佛是在隐瞒自己罪过多数情况下,诚恳容易得到人们的同情与原谅1999年,在克林顿遭弹劾的过程中,他的诚恳与坦率有力地帮助了他自己第三,承担责任在危机处理过程中要勇于承担责任,不要企图回避问题、推卸责任或者者闪烁其词要根据法律条款进行认确实权衡有的时候出于法律上的原因,可能不承担全部责任,但仍然能够说“某公司承担要紧责任,我们将进行全面调查,与有关部门合作,或者者做其他能办到的情况应注意的是在危机当中,法律争端或者策略不应该支配危机管理决策的制订有的时候,法律上赢得了胜利,也许失去了良好的形象,失去了人心第四,表示同情当以最清晰的方式阐述企业或者社会组织对产品、商标等问题的操纵的时候,不要轻视那些受到危机影响的公众要表示出真诚的关心与对受害人的同情要利用简短而有效的、持积极态度的声明来表示关心与同情假如某位顾客与职员受伤或者死亡,能够说“我代表某某公司向他、及他的家庭表示同情;或者说某某公司关于受害的顾客们表示深切的关心”第五,积极行动最后,公司对发生危机做出的反应是采取一系列积极的补救行动告诉公众你准备如何就发生的事件采取行动作为一个普遍的规律,不要反复重复过去发生的情况,要向前看已经发生的情况就是过去的情况你计划将来怎么做大部分人都希望熟悉你现在是如何反应的3危机后期当把采取的一系列行动告诉公众之后,人们关注的往往是效果怎么样?因此,在危机后期,要迅速通过适当的方式与渠道传播采取行动之后的效果,特别是好的效果通过具体的行动,继续表示对受害人及其亲属的关心、同情、安慰、帮助同时危机管理小组要即时总结、交流对危机的处理情况并搜集所有反馈信息,为调整协调与沟通措施提供根据
2.不一致对象的危机计策不一致的危机有不一致的对象公共关系危机处理没有固定的模式由于公共关系危机具有不一致的类型、性质、特征与面临的环境的差异性,因此,这里所谓的“计策”,从某种意义上说,仍然是一种原则性的提示,一种理论上的思路运用科学有效的调查手段,查明情况,推断危机事件的性质、后果及影响,分析所涉及的公众对象及其关系,是制定公共关系危机处理具体计策的前提不一致的公众对象构成不一致的公众关系,因而应采取不一致的计策1组织内部计策
①迅速成立处理危机事件的专门机构假如企业已成立危机管理小组,可在该小组的基础上增加部分人员假如事先没有设置与危机管理小组相似的专门机构,需要立即成立这个专门小组的领导应由企业负责人担任公关部的成员务必参加这一机构,并同各有关职能部门的人员构成一个有权威性、有效率的工作班子
②熟悉情况,进行诊断成立专门机构后应迅速而准确地把握事态的进展,判明情况确定危机事件的类型、特点,确认有关的公众对象
③制定处理危机事件的基本原则、方针、具体的程序与计策
④急告需援助的部门,共同参加急救
⑤将制定的处理危机事件的基本原则、方针、程序与计策,通告全体职工,以统一口径,统一思想认识,协同行动
⑥向传媒人士、社区意见领袖等公布危机事件的真相,表示企业对该事件的态度与通报将要采取的措施
⑦危机事件若造成伤亡,一方面应立即进行救护工作或者进行善后处理,另一方面应立即通知其家属,并尽可能提供一切条件,满足其家属的探视或者要求
⑧假如是由不合格产品引起的危机事件,应不惜代价立即收回不合格产品,或者立即组织检修队伍,对不合格产品逐个检验通知有关部门立即停止出售这类产品
⑨调查引发危机事件的原因,并对处理工作进行评估,奖励处理危机事件的有功人员,处罚事件的责任者,并通告有关各方
(2)受害者计策
①认真熟悉受害者情况后,诚恳地向他们及其亲属道歉,并实事求是地承担相应的责任
②耐心而冷静地听取受害者的意见,包含他们要求赔偿缺失的意见
③熟悉、确认与制定有关赔偿缺失的文件规定与处理原则
④避免与受害者及其家属发生争辩与纠纷即使受害者有一定责任,也不要在现场追究
⑤企业应避免出现为自己辩护的言辞
⑥向受害者及其家属公布补偿方法与标准,并尽快实施
⑦给受害者安慰与同情,并尽可能提供其所需的服务,尽最大努力作好善后处理工作
⑧在处理危机事件的过程中,假如没有特殊情况,不可随便更换负责处理工作的人员
3.新闻界计策
①如何向新闻界公布危机事故,公布时如何措辞,使用什么形式,有关信息如何有计划地披露等,应事先达成共识,统一口径
②成立临时记者接待机构,专人负责公布消息,集中处理与事件有关的新闻采访,向记者提供权威的资料
③为了避免报道失实,向记者提供的资料应尽可能使用书面形式介绍危机事件的资料应简明扼要,避免使用技术术语或者难懂的词汇
④主动向新闻界提供真实、准确的消息,公开说明企业的立场与态度,以减少新闻界的猜测,帮助新闻界作出正确的报道
⑤务必慎重传播在情况未完全明了之前,不要对事故的原因、缺失与其他方面的任何可能性进行推测性的报道,不轻易地表示赞成或者反对的态度
⑥对新闻界表示出合作、主动与自信的态度,不可采取隐瞒、搪塞、对抗的态度对确实不便发表的消息,亦不要简单地“无可奉告”,而应说明理由,求得记者的同情与懂得
⑦不要一边向记者发表敏感言论,一边又强调不要记录这种习惯很不好
⑧注意以公众的立场与观点来进行报道,不断向公众提供他们所关心的消息,如补偿方法,善后措施等
⑨除新闻报道外,可在刊登有关事件消息的报刊上发歉意广告,向公众说明事实真相,并向公众表示道歉及承担责任⑩当记者发表了不符合事实真相的报道时,应尽快向该报刊提出更正要求,并指明失实的地方向该刊提供全部与事实有关的资料,派重要发言人同意采访,说明立场,要求公平处理特别应注意避免产生敌意4上级领导部门计策
①危机事件发生后,应以最快的速度向企业的直属上级部门实事求是地报告,争取他们的援助、支持与关注
②在危机事件的处理过程中,应定期汇报事态进展的状况,求得上级领导部门的指导
③危机事件处理完毕后,应向上级领导部门全面地报告处理的通过、解决方法、事件发生的原因等情况,并提出今后的预防计划与措施5有业务往来单位的计策
①危机事件发生后,应尽快如实地向有业务往来的单位传达事故发生的消息,并说明企业对该事件的坦诚态度
②以书面的形式通报正在或者将要采取的各类计策与措施
③如有必要,还可派人直接到各个单位去面对面的沟通、解释
④在事故处理的过程中,定期向各界公众传达处理通过
⑤事故处理完毕,应用书面形式表示歉意并向懂得与援助的单位表示诚挚的谢意6社区居民计策
①社区是企业生存与进展的基地,假如危机事件给社区居民带来了缺失,企业应组织人员专门向他们致歉
②根据危机事件的性质,也可派人到每一户家庭分别道歉
③向全国性的大报与有影响的地方报刊发谢罪广告要紧内容包含作为谢罪广告对象的有关公众;公众熟悉的事项;明确而鲜明地表示企业敢于承担社会责任、知错必改的态度
④必要时,应向社区居民赔偿经济缺失或者提供其他补偿除上述关系对象外,还应根据具体情况,分别对与事件有关的交通、公安、市政、友邻单位等公众采取适当的传播计策,通报情况,回答咨询,巡回解释,调动各方面的力量,协助企业尽快渡过危机,使企业形象的损害操纵在最低限度第三节公共关系危机管理不能想当然,特别是在中市场还不规范的情况下,出现“意外”的可危机事件告诉我们,危机从来就不是循规蹈矩的,处理危机当然就能就更大,对危机准备不足,就意味着企业在突发事件中放弃了主动权,意味着放弃了抢先操纵事态进展,抢先进行补救的可能,因此更应做好出现各类局面的思想准备与应对措施,做好危机管理危机管理不仅仅是“事后如何打圆场”,也就是说不仅仅做好“事后管理”还应该做好“事前管理”危机管理的核心应当是如何把“事前管理”做好,如何从机制上避免危机的发生,如何在“危险信号”还没有变成“危机事件”时就将其平息
一、危机管理与危机管理计划
1.危机管理的定义从广义的角度,危机管理是指公共关系从业人员针对组织自身情况与内外部环境分析预测可能发生的危机,然后制定出针对性措施,一旦发生危机,就能有条不紊地将危机化解,重新恢复信誉与市场的一套机制从狭义的角度讲危机管理就是危机处理,指对已经发生的公共关系危机事件的处理过程危机管理的建立能够使组织防微杜渐,将隐患消灭在萌芽状态,将危机爆发的可能性降低到最低限度因此,危机管理具有预警,防范,化解的功能
2.危机管理计划的定义危机管理计划是社会组织为了预防危机的发生或者在危机发生时应尽可能减少缺失而制定的较为全面具体的关于危机事件的预防、处理与操纵的书面计划它是制定危机管理手册,开展危机管理教育的基本根据制定危机管理计划,不仅能够预防危机的发生,而且在处理危机时,能够冷静,理智而又迅速地做出反应,减少危机缺失制定危机管理计划将抢救工作程序化,明晰化,各司其职,井然有序,能够在冷静的状态中抓住有利的时机,做好重塑形象,重返市场,重整旗鼓的工作
二、危机管理计划的内容危机管理计划是危机处理的纲领性文件,是危机管理工作的全面反映根据内容或者工作的侧重点来看,危机管理计划分为危机应急计划与危机传播计划
1.危机应急计划危机应急计划是企业或者社会组织在全面分析预测的基础上,针对出现概率较大的危机事件而制订的有关工作程序、施救办法、应计策略及措施等的书面计划危机应急计划的侧重点在于具体危机出现后如何施救处理危机应急计划的要紧内容应包含1企业或者社会组织高层领导对危机管理的重视程度最高领导层的关心与支持,是公关部门搞好危机预防的重要保证假如企业的最高领导层对公共关系懂得与重视,他们就会给予公共关系部门人员、经费、权力等方面的关心与支持,就会提醒公关人员注重消除可能给企业带来的危机的各类隐患国外专家建议“所有高级主管都应共同思考企业可能遭遇的问题”2预测可能发生的危机并提出计策方案企业应急计划的有效性取决于危机预测的准确性预测危机应由企业或者社会组织的领导主持,公共关系专家参与,对企业或者社会组织某一阶段可能出现的危机进行全面分析、预测,并就危机出现后的计策进行全面讨论、确认,然后以书面的形式印发执行通过这种方式制定应急计划,作相应的准备,采取必要的防范措施,以减少或者减轻缺失假如预测准确,危机应急计划就会产生良好的效果假如预测失当,危机应急计划就是无效的,甚至投入的时间、精力与人财物都是浪费的3建立危机管理组织通常而言,危机管理组织架构的设置应实行三级组织三级管理的方式第一级为“危机管理委员会”,是决策机构.由组织中有关方面的中高层领导构成,是一种兼职的矩阵式组织,它的要紧职责是制定危机管理的政策、制作本组织的《危机管理手册》,配备危机管理办公室的人员,检查监督平常危机管理的工作,主持定期的危机管理工作会议,负责处理重大的危机事件等第二级为“危机管理办公室”,是常务执行机构,由一定的专职人员构成作为常设机构通常平常可由公关部或者办公室承担它的要紧职责是负责危机管理各项工作的贯彻与落实,收集信息,监控市场,做好兼职人员的培训工作,负责处理一般性的危机事件,定期向危机管理委员会汇报工作第三级为“危机管理工作小组”,对一些跨地区的组织来说属基层性的操作机构,或者叫现场性的操作机构,也是一种矩阵式组织而平常由一些兼职人员负责与总部的危机管理办公室保持业务联系,当然,也负责处理日常的零星投诉三级组织三级管理的架构图为决策机构[危成灯段办公坛常务执行机构他机管理工忖小加4确定危机发生时共同遵守的准则危机管理计划包含危机发生时大家应共同遵守的准则比如,危机发生时,尽量不要混淆事实真相;不要做无谓的争论;事实未弄清晰之前不要随便归罪于别人;不要小题大做;在实行沟通计划时不要偏离企业的政策;不要一边向记者发表敏感言论,一边又强调不要记录,等等一切都要遵循及时性、全面性、公众之上、保护利益的原则5明确的工作步骤与清晰的责任要求在危机管理计划中,要突出危机预防与危机处理过程的要紧工作步骤这些工作步骤要在专家的指导下设定,使工作步骤符合科学要求特别是进入危机处理过程各个岗位的工作人员,他们的责任要求要明确、具体6危机处理的预演危机并不经常发生,因此对多数人来说,对危机处理是没有经验的通过危机处理的训练与模拟,来积存危机处理的工作经验,提高急救水平;同时,通过预演来强化对特定危机处理计策的懂得与修正7监督执行情况危机管理计划还务必包含危机管理的监督执行情况,仅有计划是不够的如何监督、检查?有什么评价标准?谁来主持检查、评价、监督等等,都需要在计划中明确指出
2.危机传播计划针对企业或者社会组织出现声誉受损,形象受挫与伤亡事故等制订的旨在保护声誉,消除误解,告知大众的书面计划,称之危机传播计划危机传播计划的侧重点是危机发生后的新闻传播,信息操纵危机传播计划的要紧内容应包含:1制定媒介策略成立临时记者接待机构,专人负责公布消息,集中处理与新闻有关的新闻采访,主动提供权威资料;通过新闻公布会等形式,及时将组织对危机事件所采取的应急措施、补救方法、善后处理的计策,主动告诉媒介;如遇到新闻报道失真、失实,应及时指出,并给与更正,通常做冷处理2制定传播时间表国外公关专家指出,现代媒体传播的速度,迫使公共关系经理人在60分钟之内就要掌握整个情况新闻记者甚至在危急事件后几分钟内抵达现场,而最初的报道往往定下后续报道与评论的基调因此要求公关经理迅速掌握全面情况,确定传播时间表,有利有节地展开工作,操纵传播态势3确立“发言人”制度为了保证对外宣传的高度一致性,主动引导舆论,危机管理委员会务必设立“发言人”制度,“一个声音,一个观点”,以正视听,掌握危机处理的主动性“发言人”的要求,受过专业训练,具有极强的沟通协调与应变能力他务必负责任地向外公布真实信息;他务必从容面对新闻媒介,面对公众,甚至要面对意想不到的不利环境;他能够有理有利有节地驾驭场面,以良好的人格魅力影响公众4新闻公布会危机出现后召开的新闻公布会,与没有危机情况下新闻公布会的比较,更侧重于与媒介关系的协调沟通,与信息的主动操纵借助媒介,公布与危机有关的信息,尽量减少缺失,及早操纵事件向不利的方向进展,稳固受害公众的情绪;同时,组织在同意媒介的采访、提问时,要统一信息口径,善待新闻界代表,防止不利于企业危机处理的报道
三、危机管理方案演习
1.演习的目的我们每个人对消防队的工作多多少少有些熟悉消防队员为了在最短的时间做出反应,经常要举行演习它们通过演习来提高自己的反应速度、强化自己的行为危机管理与消防队员的工作相类似,需要演习危机管理预警方案首先,通过演习来强化危机意识观念的建立有一定的过程,需要一定的时间一个企业或者组织可能更换领导人;危机管理小组的成员也可能调到其他地方或者别的单位;新的员工在不断地增加这些情况很可能导致危机管理意识的削弱为此,通过适当的演习,就能够建立或者强化它们的危机管理意识其次,通过演习来检验准备工作危机并不是经常发生的也许,有的人在企业工作10年也难以遇到一次大的危机因此,可能对应付危机来临的准备工作有些忽略通过演习,能够检查与检验各部门应对危机来临的准备情况再次,检查企业或者组织在真正面临危机时的协调程度企业或者组织的高层领导通常强调全局观念,强调各部门之间的协调与合作但是,由于日常工作的琐碎与工作本身的冲突,常常造成部门之间的协调存在或者重或者轻的问题只有通过演习,才能检查企业或者组织在真正面临危机时的协调程度最后,完善与修正危机管理方案任何预警方案都是设想这种设想本身可能存在不足只有通过实际预演,才能发现其不足,才能修正完善方案本身总而言之,对危机管理预警方案的演习是为了检验危机管理预警方案的可行性程度,修正不足
2.预防演习考虑的重点问题1企业是否有实施危机管理预警方案的资金与人力2所遭遇的危险情况是否真正影响企业的最终目的3所鉴别出的潜在危机其真实性如何?4企业现有的行为是否能够阻止危机的产生?5所制定的预防方针与政策是否经得住公众的考验6企业是否具备行动所需的资源?7是否有采取行动的决心?8不采取行动的结果将会如何?
3.演习的步骤与安排1演习准备成功的演习需要作认确实准备演习之前的准备工作要紧包含
①思想准备在演习之前,应该将准备演习的决定告诉员工,让他们深入熟悉企业或者组织实施危机管理的重要意义熟悉应付危机来临时的具体步骤、应遵守的原则等等思想认识的深化是演习成功的保证
②指挥机构演习需要组织,需要指挥为了保证演习能够像真正危机来临的那样,需要成立演习的指挥机构通常而言,危机管理小组能够担任指挥机构的责任假如要考察危机管理小组的水平,也能够适当聘请一些专家参与指挥工作
③设计步骤演习的指挥机构要设计整个演习的进行步骤,制定检查的标准与方法尽管是演习,许多部门会表现出强烈的集体荣誉感与责任,他们仍然会对结果比较在意因此,事先的评比标准有助于工作的正常开展,减少不必要的矛盾发生
④制定检查表格为了使工作一目了然,执行与检查都便于操作,许多演习需要事先制定一系列的表格需要特别指出的是,当进行危机原因分析时,编制表格的方法最为有效在表格中,能够不断地加入其他企业或者组织已经发生的危机及其原因,非常清晰地检查、参照自己的情况使预演、危机原因分析等工作更加完善
⑤演习评定小组指挥机构与评定小组不一致前者要紧负责演习的组织、指挥、协调,后者要紧任务是监督检查有关部门是否协调、是否达到了要求
⑥落实有关物资演习需要许多设备与物质因此,准备这些设备与物质就成为一项重要的准备工作2执行演练通常,准备工作就绪,就能够进行演习但是,并不是一定要等各部门完全准备好了再演习,也不是准备好了一定就马上演习在演习的具体时间上,应该由指挥小组确定演练的具体执行时间,应该是机密由于真正的危机来临是不可能事先告诉你的执行演练的过程,就是把蓝图变成现实的过程如同设计师与建筑师的关系那样,在执行过程中,危机指挥机构要设计一些“图纸”上事先就有的意外,以检查随机应变的能力比如,新闻公布会上能够提一些事先没有准备的问题;能够在救急一件事的同时,连续出现其他的意外,令危机参与人员防不胜防,检查他们连续救急的能力或者者,大家都认为危机演习已经结束之际,马上又来临危机3总结演习演习威后,言尽快地进行总结这时大家还清晰地记得所发生的情况与采取的行动需要进行总结的人或者机构要紧有直接参与危机演习人员;作为观察人的专家;评定小组;指挥机构;高层领导等通过对演习作全面的总结,修正不足的,不符合实际的,与程序不优化的地方修正之后的方案,需要更新内容印刷、下发执行程,更是一种操纵过程,从信息论的角度看,就是信源通过信道向信宿传递并引发反馈的过程信息传递的过程中由于噪音的干扰势必产生失真现象,失真即有误差,误差导致错误,错误导致危机;最后,任何策划与决策都以信息为基础,而且方案的执行过程也是一个信息传播的过程,信息通过多层系,多渠道,多阶段的传输之后,其失真现象必趋严重,导致系统的稳固性减弱,一旦震荡度加大,危机便接踵而至因此任何一个社会组织在它的进展过程中都遇到性质不一致,表现形式各异的危机1985年,美国莱克西肯传播公司对美要紧企业领导人的一项调查说明,89%的领导人认为“企业发生危机如同死亡与税收一样,都是不可避免的”
2.突发性与渐进性公共关系危机事件是一种突发性事件,但往往是渐进式的形成它的发生常常是在意想不到,没有准备的情况下突然爆发的,它是不可预见的或者不可完全预见的由于公共关系大系统是开放的,每时每刻都处在与外界的物质,能量,信息的交换与流淌之中其任何一个薄弱环节都可能因某种偶然因素而致失衡,崩溃,形成危机它具有突发性特征,也具有不可预测性的特征从本质上讲,公共关系危机的爆发是一个从量变到质变的过程危机从其自身进展来说,通常由四个阶段前冰期加剧期处理期消除期前兆期危机的隐患初露端倪,向M织发出警告大量事实说明,它是一个转折点,这时危机处在一个不稳固的状态,如今重要的是如何使这种状态向好的方面转化,扼制住它向坏方向转化的可能,化险为夷,转危为安假如对前兆期的危机信号熟视无睹,它就会膨胀,到一定程度后,就会形成组织公共关系危机的爆发,并迅速蔓延,产生连锁反应,使公众与组织关系突然恶化,使企业措手不及加剧期危机的加剧期已经到来,就不可能自行消失这时,问题暴露,公众投诉,媒介追踪,声誉大降这个时期,企业或者社会公众已较清晰地熟悉到到底发生了什么情况有关当事人介入行动,同时安排抢救工作一旦进入危机加剧阶段,只能使任何操纵危机的努力变成对缺失程度的操纵处理期处理期是危机灾难进展到顶峰的时期,抢救工作进入关键阶段在如今期,公关机构设立信息中心,按时把抢救工作的最新消息传送给媒介人士抢救期短则一两天,长则持续几个星期或者更长时间O在发表各类消息时,一定要坚持“公开事实真相”的原则,以避免新闻关于做得好的,一定要奖励;关于存在问题的,一定要指出存在的具体问题及解决措施、办法切忌笼统的夸奖与笼统的批判,笼统的夸奖与笼统的批判不可能解决实际问题将总结通过企业或者组织的内部通讯印发,组织员工认真学习、讨论还可组织大家就存在的问题提出建设性的建议做到危机管理预警方案大家参与,集思广益案例分析“常德事件”三株药业集团于1993年正月初八正式创业,当时注册资金仅30万,共有员工18人1993年总经理吴炳新完成了“三株口服液”的研制与鉴定,1994年5月产品开始投放市场,进入市场当年,三株的销售达到了
1.25亿元,上缴国家税金2100万元三年内,三株快速成长为横跨全国十几个省,拥有600多家子公司,2000多个办事处,15万员工的大集团公司,在中国范内建起了最大的市场营销网络但1998年飞来横祸几乎在瞬间葬送了这家声震全国的民营企业在三株人看来,他们最致命的烦恼并不源于企业在过快扩张之后出现的管理滞后,也不是企业被胜利冲昏头脑导致的决策失误,而是来自一次典型的外部突发危机一一“常德事件”“常德事件”的台前主角是个叫陈然之的常德人他到常德中级人民法院状告三株,称其父陈伯顺于1996年6月购买了10瓶三株口服液,服用后引起高蛋白过敏反应,并导致其父两个月后死亡,因此他要求三株赔偿其经济、精神缺失300万元这就是当时所谓的“八瓶三株要了一条人命”而这位“冤死”的陈伯顺在生前又是如何的情况呢他时年已高龄77岁,并在“服药”(然而最终也没有充分证据证明其确实服用过三株)当年,就已经先后两次因心悸住院,诊断出患有冠心病、心衰、肥大脊柱炎与肺部感染等多种疾病而被下病危通知单明眼人都明白,这并不是一起案情很复杂的纠纷然而此案的公审日,即1998午3月31日,关于三株来说,却是黑色的法庭上.双方均出示了大量证据,并进行了猛烈的法庭辩论辩论后,法院休庭15分钟然而就在这短短15分之后,三株做梦也没想到的情况发生了在证据不足,疑点很多的情况下,常德中级法院居然宣读了长达6000字的判决书,认定陈伯顺之死系服用三株口服液所致同时判定三株公司赔偿29万元,没收三株“非法”获利1000万元而更令三株人没想到的是,常德中院个别人居然在刚刚做出一审判决,不等三株上诉,自己就急急忙忙将盖有法院印章的判决书主动寄往国内外各大新闻媒体因此,这一爆炸性的消息迅速被媒体在全国炒作起来那一段时间,“喝三株能喝死人”弄得几乎妇孺皆知三株几乎被常德一审败诉及其引发的媒体炒作打垮了在四面楚歌中,三株产品的社会形象可谓一落千丈在这种情况下,还有谁敢再服用三株呢?更要命的是当时不仅没人敢买三株,也没人想卖三株一下子,三株就积压了7个多亿的退货,而且经销商在这时开始拒绝回款,对三株可谓是雪上加霜吴炳新说“这次事件使我们的销售额从七十多亿一下子就跌倒了十来亿,给我们三柱造成的直接缺失就达到四十亿,至于间接缺失在几百亿以上在那之前,我们企业有15万职工,要紧是分布在各地的销售队伍一审败诉,退货单像雪片般飞来,我只好请他们回家,总共有13万人下岗,连总部的1000多人也回家了900当时我准备从银行拿出三亿存款养活他们,但也支持不了多久,由于所有工厂都停产了此外留下的人,我们也只好降薪,在加上其他企业以高薪来挖人,因此我们流失了大批人才现在搞保健品的,基本上都是我们三株的”(资料来源《中外管理》,2000年第六期)案例思考
1、“常德事件”的处理过程中三株公司犯有什么失误?从该事件中我们得到了什么教训?
2、三株公司该如何处理该事件呢?请你提出解决的办法与措施公关技能训练编写公共关系危机管理计划深入学校所在地的企业进行调查,分析可能出现的公共关系危机事件,并拟写一份危机管理计划练习题,
1、公共关系危机事件具有什么特点?
2、公共关系危机事件的类型有什么,试举例说明?
3、处理公共关系危机事件的程序是如何的,为什么要进行危机管理方案的预演?媒介与社会公众的猜疑、质询危机的处理期通常包含调查情况,自我分析,安抚公众,联络媒介等工作消除期消除期是指评估工作开始,抢救工作告一段落在这一时期,除着手准备全面的调查报告外,主管部门与公关部门都还需要做一些具体的事,妥善处理危机后期工作,安抚人心同时,依靠公共关系手段消除影响,矫正形象
3.严重性与建设性危机事件作为一种公共事件,任何组织在危机中采取的行动与措施失当,将使企业的品牌形象与企业信誉受到致命打击,甚至危及生存由此,为了应对各类突发的危机事件,西方现代企业通常都将其纳入管理的内容,形成了特殊的危机管理机制比如,伦敦证卷交易所为避免企业危机对股市的冲击,就提出了新规定,要求上市公司务必制订危机管理计划,建立危机管理机制,并要定期提交危机预测分析报告危机在本质上或者事实上对社会组织产生的破坏性是巨大的,务必尽力防范与阻止但是既然危机爆发了,暴露了组织存在的问题,更是给组织提供了一个检视自我应对风险能力的机会,危机的恰当处理也会带给组织新的收获从辩证法的角度来看危机=危险+机遇公共关系危机爆发之后,组织的公共关系系统处在不稳固的状杰中,有效的公共关系工作必定会在原本无序的公关状态中建构更牢固的公共关系大厦,使无序走向有序认识危机的建设性,才会采取主动姿态,沉着冷静,满怀信心地面对危机,从中寻找与抓住任何可能的机会;认识危机的建设性,才有可能认识到公共关系危机在破坏公共关系良好状态的同时,也为组织建立富有竞争力的声誉,树立组织的形象与为组织的重大问题的解决制造了机会4•紧迫性与关注性公关系危机总是在短时间内突然爆发,使组织立刻处于备战状态,要求公关人员第一时间全面掌握事实真相危机爆发所造成的巨大影响,又令人瞩目它常常会成为社会与舆论关注的焦点与讨论的话题,成为新闻界争相报道的内容,成为竞争对手发现破绽的线索,成为主管部门检查批判的对象总之,组织公共关系危机一旦出现,它就会像一颗突然爆炸的炸弹,在社会中迅速扩散开来,对社会造成严重的冲击;它就会像一根牵动社会的神经,迅速引起社会各界的不一致反应,令社会各界密切注意
三、公共关系危机的类型从不一致的角度划分,公共关系危机有下列的类型
1.通常性危机与重大危机从存在的状态看,公共关系危机可划分为通常性危机与重大危机1通常性危机通常性危机要紧是指常见的公共关系纠纷从某种意义上说,公共关系纠纷还算不上真正的危机,它只是公共关系危机的一种信号、暗示与征兆只要及时处理,做好工作,公共关系纠纷就不可能转向公共关系危机,以至于造成危机局面2重大危机所谓重大危机,要紧是指企业的重大工伤事故、重大生产失误、火灾造成的严重缺失、突发性的商业危机、大的劳资纠纷等它是公共关系从业人员面临的务必及时处理的真正危机如产品或者企业的信誉危机、股票交易中的突发性大规模收购等,公关人员务必马上应付处理,最好在平常就有所准备
2.内部公关危机与外部公关危机从危机同企业的关系程度与归咎的对象看,公共关系危机可分为内部公关危机与内部公关危机1内部公关危机发生在企业内部的公共关系危机称之内部公关危机内部公关危机发生在企业之内或者者,这种危机的发生要紧是由该企业的成员直接造成的,危机的责任要紧由该企业内部的成员承担内部公共关系危机具有下述特点第一,波及的范围不太广,要紧影响本企业的利益第二,责任的归咎对象是本企业的部分人,因而相对来说容易处理第三,内部公关危机的客体要紧以本企业的领导与职工为重点如,制造过程发生意外而引起的危机;产品或者服务质量引起的危机;营销或者广告行为引起的危机;劳资纠纷引起的危机;股东“用脚投票”抛售股票引起的资本市场危机;企业合并后的文化整合危机;商业秘密泄露而导致的危机;内部管理人员的丑闻引起的危机;企业重要管理人员的重大变故如突然死亡等引起的危机;2外部公关危机外部公关危机是与内部公关危机相对而言的它是指发生在企业外部,影响多数公众利益的一种公关危机本企业只是受害者之一外部公关危机具有如下特点第一,危机波及的范围相对较广,受害者大多数是具体的社会公众第二,责任不在发生危机的某一具体的企业等社会组织及其成员身上第三,不可控因素较多,较难处理,需要有关危机的各方面密切配合,共同行动从这一角度具体划分公关危机的类型时,内部与外部是相对的由于有些公关危机的发生,内部与外部原因都有,所承担的责任大小也相差不多故对具体公关危机的划分与处理务必具体分析,恰当处理如,谣言引起的危机;政府政策引起的危机;有关团体或者机构公布某些信息而导致的危机;由于恐怖破坏活动引起的危机;涉及法律问题如打官司而引起的危机;涉及种族、宗教、文化差异、性别歧视等社会问题而引起的危机;涉及一些有争议的问题而引起的危机;敌意收购带来的企业重组危机;组织的计算机网络被“黑客”袭击而导致的危机;自然灾害或者其他不可控因素导致的危机;环保问题引起的危机
3.有形公关危机与无形公关危机根据危机给企业带来缺失的表现形态看,公共关系危机有两种,即有形公关危机与无形公关危机1有形公关危机这种危机给企业带来直接而明显的缺失,凭借肉眼即可观测到这些缺失如房屋倒塌、爆炸、商品流转中的交通事故等造成的人员伤亡或者财产缺失1989年6月,成都市最大百货商场成都人民商场被烧毁,造成上亿元缺失成都人民商场遇到的危机就属于有形危机有形危机的特点要紧有第一,危机的产生与造成的缺失大多数是同步的第二,危机造成的缺失明显,易于评估第三,危机造成的缺失难以挽回,只能使用其他措施补救第四,有形危机的发生常常伴随无形危机的出现2无形公关危机给企业带来的缺失表现得不明显的危机,称之无形公关危机给任何一个企业的形象带来损害的危机,皆属于无形公关危机假如不采取紧急有效的措施阻止,已受损害的企业的形象将使企业蒙受更大的缺失无形公关危机具有下述特征第一,危机始发阶段,缺失不明显,很容易被忽视第二,危机发生后,若任其进展,缺失将会越来越大第三,这种危机造成的缺失是慢性的,可采取相应的措施补救第四,处理好这类危机要与新闻媒介多打交道,因而务必注意方式方法第二节公共关系危机处理危机的突发性,严重性,急迫性,关注性说明社会组织处理危机事件,务必通过一个反应迅速,正确有效的危机公关程序,尽最大的努力操纵局势,迅速查明原因,尽力挽回影响,避免紧急过程中的盲目性与随意性,防止公关危机中的重复与空位现象让我们先熟悉一个经典案例1982年9月,有媒介报道,美国芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊死于氟中毒“泰诺”是美国强生公司生产的一种家庭用药,主治头痛该药销量很广,年销售额达
4.5亿美元,占强生公司利润的5%在此之前,随着新闻媒体的广泛报道,消息不断扩散,传说各地有250人因氟中毒死亡或者致病(实际死亡人数只有7人)不断扩散的消息引起了约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌民意测验说明,94%的服药者表示今后不再服用此药强生公司正面临一场生死存亡的巨大危机怎么办呢?危机发生后,该公司首先成立了一个委员会来处理这一危机事件该委员会成员包含公司董事长伯克,一名负责公关的副总经理,其他的业务与管理专家,委员会每天开两次会,对处理“泰诺”事件进行讨论、决策其次,召开新闻公布会与新闻媒介密切合作迅速地传播公司的各类消息强生公司坦诚对待新闻媒介,表示不论好消息还是坏消息都公布调查结果第三,宣布决定比如公司决定5天内全部回收芝加哥价值近1亿美元的所有“泰诺”止痛胶囊并花费50万元通知内科医生、医院、经销商停止使用该药品,向受害者进行赔偿第四,敞开公司大门,积极配合美国食品与医药管理局开展事故原因调查,在5天时间内对全国收回的胶囊进行抽检.并向公众公布检查结果第五,开展恢复声誉,重返市场的工作强生公司请美国著名的博雅公关公司策划,开始恢复信誉,重返市场的工作一系列策划活动取得了重大成功事故发生后的5个月内,该公司就收回了该药原先所占市场的70%,一系列的成功策划包含事先实施美国政府与芝加哥公布的《药品安全包装新规定》;重金征求设计推出“泰诺”防污染止痛胶囊新包装;举行大规模记者招待会,公布消息,并通过卫星向全国转播第六,处理善后工作第七,总结、检查、评估危机事件之后,委员会全面总结了己的工作,并把这一危机处理的情况写成案例,教育员工该案例曾获得美国公共关系协会授予的最高奖一一银钻奖,成为美国80年代最佳公关案例
一、公共关系危机处理的基本原则
1.及时性原则处理公共关系危机的目的在于,尽最大的努力操纵事态的恶化与蔓延,把因危机事件造成的缺失减少到最低限度,在最短的时间内重塑或者挽回企业原有的良好形象与声誉,赢得了时间就等于赢得了形象为此,危机一旦发生,组织的所有成员都因立即投入紧张的处理工作
2.冷静性原则公共关系危机发生后,处理人员应冷静、沉稳与镇静,不要因头绪繁多、关系复杂的事件使自己变得急躁、烦闷、信口开河等等只有在遇到危机时冷静、沉稳与镇静,只有积极的心理,才能在处理危机事件的过程中应付自如,左右得道
3.准确性原则危机事件发生后,特别是在事件初期,由于种种原因,传播的信息容易失真为了防止公众的猜测、误解与有关危机事件的谣言,公共关系危机管理小组选出的发言人不仅要及时传递有关信息,而且还要使传递的信息十分准确,不隐瞒或者省略某些关键细节
4.公正性原则如何处理与受到危机事件影响或者危害的公众之间的关系呢在处理危机事件的过程中,要排除主观、情感的因素,公正、公平而正确地、坦诚地对待受损害的公众
5.客观性原则遵循公正性原则的同时,还要讲客观处理公共关系危机事件的客观性原则,包含了很多方面的内容,如事实的真实性、评估的客观性、传递信息的准确性等
6.灵活性原则由于公共关系危机事件随着情况的进展而会不断地发生变化,可能原订的预防措施或者抢救方案考虑不太周全,因此,为使企业的形象与声誉不再继续受到损害,处理工作务必视具体情况灵活地运作要随客观环境的变化而有针对性地提出有效的措施与方法
7.全面性原则公共关系危机事件涉及企业内部与外部的诸多方面在处理具体的公共关系危机时,应遵循全面考虑的原则,即要考虑到内部公众,又要考虑到外部公众;即要注意对公众现在的影响,又要注意对公众未来的潜在的影响等等;在处理危机事件的过程中,要排除主观,情感的因素,公平地正确地,坦诚地对待受损害的公众,同时还要注意事实的真实性,评估的客观性,传递信息的准确性
8.公众至上原则这是公共关系的核心原则,也是危机处理的核心原则没有这条原则,那么,小危机也会转化成大危机
9.保护声誉原则保护声誉这是危机处理的出发点与归宿点组织的声誉是组织的生命,而危机的发生必定会对组织的声誉带来影响,有的时候甚至是致命的因此,在处理危机时,一切都是保护组织的声誉
二、公共关系危机处理的基本程序通过上述典型案例能够看出,公共关系危机处理的基本程序是
1.深入现场,熟悉事实危机发生之后,危机处理小组应在高层领导人的带领下,亲临危机事故现场,指挥抢救工作,并委派专业人员调查事故,确实弄清危机事件发生的时间,地点,原因,人员伤亡,财产缺失等情况中外成功的危机公关案例都有一个共同的特点,领导人亲赴第一线,给人一种敢于负责,有能力,有诚心解决危机的形象危机发生后,要尽快采取一切措施来降低缺失关于“缺失”,即要看有形的,又要看无形的,能够说,失去市场丢掉进展的机会是最大的缺失
2.分析情况,确定计策掌握了危机事故的第一手资料后,在高层人员的直接参与下,深入研究与确定应采取的计策,措施,即制定危机处理方案确定的计策既要考虑如何对待投诉公众,如何对待媒介,如何联络有关公众,如何具体行动,更要考虑如何抓住蕴含的机遇,恢复声誉,重返市场
3.联络媒介,引导舆论危机事件发生后,各类传闻,猜测都会发生,媒介也会纷纷报道这时组织应委派“发言人”主动与媒介联络,特别是首先报道事件的记者,务必尽可能以最快的速度来召开新闻公布会或者记者招待会,以“填补信息真空”,掌握舆论主导权国外一个危机专家曾说过“危机中传播失误所造成的真空,会很快被颠倒黑白,胡说八道的流言所占有“,“无可奉告关于公众的懂得就是默认”在新闻公布会上,一方面向新闻界介绍危机有关情况,公布公司正在采取的措施;另一方面,恳请新闻媒介密切配合,防止不利的消息与舆论多次的新闻公布会上,新闻发言人代表组织“以我为主”公布消息,使信息传递口径统一
4.组织力量,有效行动这是危机处理的中心环节之一公众媒介与舆论不仅要看企业在新闻公布会上的宣言,更要看企业的行动第一,组织力量亲临一线,安抚受害公众,解决公众的当务之急;第二,争取其他公众,社团,权威机构的合作,协助解决危机;第三,寻找、制造机遇,重塑组织形象
5.总结调查,汲取教训危机管理小组应对危机处理情况作全面调查评估它们包含对客户与消费者的善后工作如赔偿,安慰,关怀等对危机事件当事者来说如搜集、整理、分析媒介对危机事件的报道等等,进行危机处理的效果调查,同时将危机处理的评估结果向董事会与股东报告,向公众与媒介公布,通过总结检查,改进企业或者组织在危机管理方面存在的具体薄弱环节,并将一些经验教训写成书面教材,教育企业或者组织的员工,修正危机管理计划,唤起全体人员对危机的重视
三、处现危机艺术与技巧
1.不一致阶段的协调技巧从时间上看,危机管理工作分为危机来临前、危机处理中与危机后期三个时段在不一致的时段,沟通协调工作的要点不一致,技巧有别1危机来临之前危机来临之前的沟通协调工作要遵循重在平常的原则目的是为危机发生后的沟通协调做准备国外危机管理专家指出,在危机时,你要与各级政府部门与顾客打交道,假如你不认识政府有关部门中的任何人,或者者你从来也没有与顾客组织进行过交谈的话,你就会遇到困难了……你务必与那些将来在危机时需要进行沟通的关键集团、组织、政府部门事先建立沟通网络或者桥梁要作好必要的准备工作比如,对方的单位地址、电话、传真、电子邮件地址、重要人物的家庭住址等要准备好要进一步确认在特殊情。