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前段时间我按您的指示组织了一次调查,发现大家普遍认为导致公司业务下滑的主要原因是在技术研发上,我们的技术实力与竞争对手相比已经有了明显的差距,这几年我们在新产品开发商基本是被竞争对手牵着走,大都是在模仿,没有自己的特点我觉得技术部门管理人员的管理方式保守是阻碍创新的一个重要因素,如果这些中层管理者在创新上都蹑手蹑脚,整个部门自然出不了什么成果我觉得首先应该从培训上改变中层管理者的管理意识与管理模式,进而在绩效考核上增加创新和鼓励创新的考核指标以上是我一些初步的想法,想听听您的意见,看是否有必要将这个想法方案化,如果您有时间,请随时与我联系处理回复【培训-创新占60%,即培训6分,其他分析因素,绩效占40%,即绩效4分】[文件二的处理列表]处理步骤列表请做出准确、详细的回答
1、大众的调查,不能够作为唯一的渠道及其最终的结论,应该进一步广泛地调查,以保证调查的完整性和真实性;1增加行业调查;2增加专家调查;3增加竞争者调查;4增加消费者调查;5绩效管理及指标体系方面的与此类关联的调查
2、具体从产生创新状况弱势的原因类别分析,特别是各类人员在其中的原因;1技术人员本身的原因;2管理人员在这类事情方面的原因;3同行业、同类型企业和产品的情况;4从制度和体制方面的原因分析;
3、再具体从公司整体和部门的企业文化的角度深入分析;
4、再具体从公司整体的战略问题,特别是依据企业创新战略,制定人力资源方面的投资策略;
5、从人力资源开发型的角度审视技术创新及技术人才的根本性问题;
6、建立创新及新产品设计等的总体部署,并分解到各个部门;
7、重新编制工作分析体系,包括职责和胜任调查;
8、先从绩效管理方面确立人力资源在创新及新产品设计方向和方面的支持力置;
9、进一步制定和修订新的培训计划;
10、对于各级管理层还是要加大管理方面,特别是与技术方面协调的机制【文件三】类别电子邮件来件人技术研发一部经理收件人人力资源部总监日期11月18日****总,您好I有件事我要代表我们部门通过人力资源部向公司的管理层申诉今年3月,我们部门和公司签订了DGVC新产品的研发合同,在合同中规定,如果我们部门能在今年12月份前完成,公司会奖励我们50万元的研发奖金对这个项目,我们部门可以说是全力投入,这几年我们在技术研发上一直落后于PKD,大家都憋着一口气,希望通过这个项目的研发成功打个翻身仗员工们几乎是天天加班加点进行研发和调试就在我们即将提前完成项目时,公司突然叫停了这个项目,原因是PKD公司已于今年9月份完成了类似产品的研发,并在10月份成功推出了新产品因此公司认为没有必要继续对项目进行投入,同时也取消了对我们的奖励此事对我们员工的打击很大,并不完全是奖金的问题,关键是影响了我们对公司的信任我们觉得公司应当在大方向上给我们明确的指示.对竞争对手的情况也应该了解得更加透彻,不能让我们部门来承担这些后果,使我们员工大半年的辛苦付之东流同时公司也不能单方面停止合同,对员工要做到督而有值具体的情况希望能和您面谈,希望您尽快安排时间谢谢!处理回复【绩效占40%,战略规划占20%,信息沟通占10%,薪酬的奖金占10%】[文件三的处理列表]处理步骤列表(请做出准确、详细的回答)
1、重新审查原来的合同,重点了解原来拟定时中断理由及其处置方法;
2、调查企业文化中同理心的程度及其对于本企业的联系;
3、根据此事,开展必要的辅导和解释;
4、增强员工对于变化的适应能力;
5、赞扬员工们上进、“报复”的心理;
6、认真研究竞争对手的实际情况及其威胁;
7、制定处理申诉的办法;
8、应该追溯与外界关于合约的关系及其处理;
9、全面梳理企业重大问题报告制度;
10、注意在今后,注重合同中的违约责任关系【文件四】类别电子邮件来件人崔学岭薪酬经理收件人魏少杰人力资源总监日期11月19日*♦*♦总最近我们进行了薪酬市场调查.有一个情况要向您汇报一下从市场调查的结果来看,我们公司的一些岗位,如行政、销售等岗位的薪酬水平均处于市场的中、高位,具有较强的市场竞争力,但公司的技术和研发岗位.虽然从数据上看薪酬水平较高,但与我们的主要竞争对手PKD公司相比差距越来越大.一般技术人员的薪酬,PKD要比我们高30%左右,高级技术人员的差距更大,另外PKD于今年在公司内部推行了技术人员持股计划,这对他们的技术人员的激励作用很大,甚至我们的一些技术人员也被吸引过去从前年开始,我们一直向公司高层反映技术人员的薪酬竞争力下降的问题,但公司由于财务成本等方面的原因,一直没有什么回馈如果这种差距继续扩大,我们技术人员队伍的稳定性会受到很大的威胁上周公司的管理干部会议上,栾总也特别提出要重视公司的人力资本投入,为公司的技术人才提供有吸引力的激励方案我想正好可以通过这次的数据调查结果来引起高层的重视希望您有空时我们详细讨论一下处理回复【薪酬占70%,人力资本(规划)占20%,绩效占10%】[文件四的处理列表]处理步骤列表(请做出准确、详细的回答)
1、人力资源管理与人力资本管理同等重视,特别是人力资本方面应该引起足够的重视;
2、不仅要从行业和类别的比较来分析薪酬,还要从企业的效益与工资之间的关系来分析;
3、还要从本企业的薪酬结构方面来分析和衡■;
4、要从员工的能力与要求之间来分析和衡置;
5、要从员工的贡献与成绩之间来分析和衡■;
6、开展工作价值评价,准确掌握各类别的实际价值,便于继续分析和决策;
7、有效合理地认识本企业可能的支付能力;
8、编制切实可行的薪酬体系;
9、注意非货币性的薪酬内容及其作用;
10、建立薪酬管理中竞争预案的机制【文件五】类别电子邮件来件人隋文涛技术研发二部经理收件人魏少杰人力资源部总监日期11月19日***♦总昨天公司召开了年度技术发展研讨会,公司领导和董事会成员都参加了,我在会议上提出了一些想法,这些想法得到了董事会的认同,跟您汇报一下这些年来,我们的产品研发一直被PKD牵着走.公司一直采取被动的跟随策略,人家做什么.我们也做什么.虽然在保持市场份额上是比较稳妥的做法.但对公司的利润和未来的发展限制很大而公司出于成本考虑,也不敢贸然在产品创新上进行大投入但是如果不做技术的领先者,我们的发展空间会越来越小,从这些年公司的业务发展情况来看也确实如此开始可以不必有大动作,先尝试在部分产品上进行重点的技术创新的投入,实现一定的突破,我建议先从我们和PKD差距不大的数据挖掘产品入手,该团队研发的产品占公司销售额的15%左右,技术人员的整体水平不错,但欠缺技术上的领军人物,我希望能高薪引进行业的顶尖人才,同时考虑期权的方案,对员工的奖励机制也有别于其他部门,把创新作为考核和激励的重点会后栾总希望我和人力资源部共同制定这个方案,希国人力资源部在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面给予指导,请您方便时安排时间和我详细讨论一下.处理回复【招聘占20%,绩效占30%,薪酬占50%】[文件五的处理列表]处理步骤列表(请做出准确、详细的回答)
1、应该达成共识,以企业创新战略,制定以投资策略为主的人力资源策略;
2、应该详细调查与分析我们与国内竞争对手在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面的具体差异;
3、应该详细调查与分析我们与世界先进水平的要求在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面的具体差异;
4、应该在核算的基础上分析我们创新的突破口;
5、应该做好创新过程中的风险预案;
6、在公司总体战略指导下,细化此类产品在人力资源方面的细分竞争对策特别是创新与激励方面;
7、在招聘与配置方面,注意吸引人才的优势的创立1良好的组织形象和企业文化2增强员工工作岗位的成就感⑶赋予更多、更大的责任和权限4提高岗位的稳定性和安全感5保持工作、学习与生活的平衡
8、在招聘与配置方面,注意吸引人才的途径与方法除了利用各种正式的招聘方法之外,还应该善于利用其他方法,树立企业自身形象,提高企业的影响力,并获取各类人才的相关信息1向应聘者介绍企业的真实信息2利用廉价的“广告”机会3与职业中介机构保持密切联系P1364建立自己的人际关系网5营造尊重人才的氛围6巧妙获取候选人信息
9、在人员索质方面,注意从技术角度1通常是高学历,并且是经验丰富的人才⑵重视工作成就和工作内容志趣相符O
(3)较高的工资加科技成果转化提成制这种模式多适用于担负新产品开发的专业技术人员为了鼓励专业技术人员瞄准市场,多出成果、快出成果,采取了产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成的办法.这种方式的激励作用是显而易见的另外,注意科研项目工资制此种模式是指将专业技术人员的工资列入科研项目费,往往按项目实行费用包干制,它采取的是按任务定工资的办法,其目的是鼓励专业技术人员快出成果采用这一模式,往往还有后续的其他激励措施,如销售提成奖励等注意股权激励股权激励有不同的形式专业技术人员股份优先购买权,并鼓励专业技术人员持有公司较多的股份;向专业技术人员修送干股;科研成果折股;重在具有长期激励机制的股票期权;兼有激励与约束机制的期股等
14、注意专业技术人员的职业发展管理;
15、从人力资源管理内外的整体上强化对于优秀技术人才的管理体制【文件六】类另4电子邮件来件人采购部经理收件人人力资源部总监日期11月19日科**总总我是采购部的谭立飞,想就采购部的奖励体系与您商讨一下公司在采购成本上一直控制的非常严格,最近几年,外部的采购价格一路上扬,完成公司下达的指标越来越困难,但我们部门一直在想尽办法完成任务采购部的薪酬模式是高底薪、低提成,奖金只占总体薪酬的20%,而且是和公司的总体业绩挂钩,员工之间没有什么差别.而一旦完不成采购指标,奖金部分全部扣除,只领取80%的基本工资我们认为这种奖励模式不太适应我们的工作特点,奖励应和我们为公司节约的成本挂钩另外,公司给我们的成本指标不能一味考虑压低采购价格,还要考虑外部环境的变化最后,薪M还是要体现员工工作结果之间的差别希望人力资源部能支持我们的想法,并希望**♦♦总能尽早与我们商议此事处理回复【薪酬占60%,绩效占40%】文件六的处理列表处理步骤列表(请做出准确、详细的回答)
1、应该注意竞争中采购的外部环境,充分理解采购工作的竞争压力和状况,特别是从波特的五种竞争理论角度;
2、注意薪酬调查的全面性和竞争力的角度对外调查与竞争力、对内调查与竞争力、对员工调查与竞争力、对工作程序调查与竞争力;
3、注意对于工作价值的评价;
4、充分考虑制定薪酬战略的目标效率、公平、合法;
5、充分考虑制定薪酬战略的基本内容内部一致性、外部竞争力、员工的贡献率、薪酰体系管理;
6、同时,在激励方面,充分考虑内部激励内部激励的三个特征为
1.人的内在动机,人的行为完全取决于自身,并没有外界刺激迫使他采取行动
2.内部激励是人为了自我实现而采取的行动,无须外力驱使
3.内部激励使人在行动中获得愉悦和满足对企业人员产生内部激励作用的因素有工作本身,如喜欢的工作、工作具有挑战性、工作内容丰富化、工作自主性、工作稳定性、工作交流与反馈、学习与成长机会等;工作结果,如业务成就、创新、团结、参与等;个人因素,如个人目标设定个体发展、自我实现、帮助他人的欲望等;另外,闲暇时间、与上级的良好关系也能产生内部激励作用
7、同时,在激励方面,充分考虑外部激励:外部激励的特征有:
1.外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为
2.需要外力驱使
3.外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的外部激励分为物质激励和社会感情激励物质激励通常是指那些由工资、奖金、其他各种福利待遇等物质性的资源来满足员工的需要社会感情激励通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足,与物质需要相比,社会感情激励是较高层次的
8、应该考虑注意长期激励的一些方式的探索长期激励工资,则把重点放在员工多年努力的成果上高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利,这样,他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等企业的长期目标上推行经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股计划等长期激励的薪酬制度
9、注意企业文化在薪酬方面的作用
10、把薪酬管理设计与人力资源管理的内外整体的体制结合起来【文件七】类别电子邮件来件人华东区人力资源经理收件人人力资源部总监日期11月19日科**总总我们分区从去年起实施了新员工“销售型工程师”的工作轮换计划,这项计划要求技术部门的新员工入职半年后,每3个月要到销售部门工作半个月这项计划实施到现在,效果非常好总的来讲,该计划既可以帮助新员工尽快熟悉公司的业务,同时也能从市场的角度来看待自己的技术工作,思路更加开阔,最近一些针对市场需要的产品改进小方案都是实施该计划之后提出的同时,这种计划还可以开拓员工未来的职业生涯,有技术背景的销售人员也更受客户的认同昨天我和几个技术经理讨论这个计划的时候,他们建议,可以考虑将轮换人群扩大化,技术部门的高级技术人员更需要开拓思路,从市场的角度来看技术,我个人也觉得这个建议不错,可以将轮换的人群扩大到更高的职位级别这只是个初步的想法,希望能与您能深入沟通处理回复【培训-职业生涯问题占80%,招聘一测评占10%,绩效占10%】文件七的处理列表处理步骤列表请做出准确、详细的回答
1、新员工“销售型工程师”的工作轮换计划,符合工作轮换的要求,工作岗位轮换逐步成为企业员工内部流动的一种重要形式;
2、新员工“,肖售型工程师”的工作轮换计划,符合职业生涯管理的要求.这种方式不但可以在一定程度上防止和克服由于工作单调和精神疲劳所产生的效率低下的问题,还可以有效地防止对企业有价值员工的流失总之,工作岗位轮换是通过内部员工的合理流动来激励其为企业创造更多价值的一种有效方法;
3、具体实施新员工”销售型工程师”的工作轮换计划应该考虑几方面的问题1单一的工作内容天长日久会令人厌倦,进而导致士气低落,效率下降,而岗位轮换制可以避免这一情况,新的工作或新的岗位往往能唤起员工P150的工作热情2岗位轮换是一个学习过程,它能使员工全面了解整个生产流程,增进对其他岗位的了解,增强合作意识,这一点对企业管理人员来说尤其重要岗位轮换可以使管理者被调换到不同的部门,这样有利于他们了解整个管理、生产过程,从而在今后的管理工作中更好地与其他部门合作,他们会因为岗位轮换的经历而成长为具有广阔视野的管理者3岗位轮换也可以增加员工就业的安全性当某一工序被去除后,原来在这个岗位上工作的员工也不会被解雇,因为岗位轮换已经使他掌握了其他岗位的操作要领,因此可以被安排到其他岗位4岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会岗位轮换是员工获得评价自己资质和偏好的良好机会5岗位轮换可以改善团队小环境淘组织氛围,舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结的现象
(6)在企业中,对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度,可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率然而,企业的这类做法并非是一种最佳选择实践证明,采用工作岗位轮换的方式,对企业的生产活动更为有利这种方式不但可以在一定程度上防止和克服由于工作单调和精神疲劳所产生的效率低下的问题,还可以有效地防止对企业有价值员工的流失总之,工作岗位轮换是通过内部员工的合理流动来激励其为企业创造更多价值的一种有效方法
4、注意工种之间的可轮换和不可轮换,职位高低的可轮换和不可轮换;
5、注意从长远职业发展的角度,考虑轮换后的发展效果;
6、依据新岗位工作说明书和岗位胜任能力模型来判断;
7、对于新岗位的应聘做必要的测评;
8、做好各种轮换人员的绩效考核;
9、对于职业晋升体系及其计划有一定的准备;
10、做出整体轮换计划及风险防范【文件八】类别电话留言来电人日期11月20日****总总上周我参加了市人力资源和社会保障局举办的劳动关系研讨会,在会上,我发现信息技术行业的很多公司都在与员工签订合同时加上了竞业限制条款其实是否加入竞业限制条款,在公司内部也曾经讨论过多次,但一直没有获得通过鉴于目前公司离职率的不断上升-我认为应当尽快将竞业限制条款加入到劳动合同中去但哪些人应该加、怎么加还需要和您探讨一下处理回复【招聘-流失率问题占30%,劳动关系占70%,][文件八的处理列表]处理步骤列表(请做出准确、详细的回答)
1、竞业限制条款应该正常地加入;
2、应该深入调查离职率的不断上升的原因;
3、竞业限制人员限于高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员;
4、应该充分理解加入竞业限制条款必要性,关乎企业生存和竞争力;
5、竞业限制涉及商业秘密及知识产权的保密事项;
6、用人单位对于负有保密义务的人员在劳动合同或保密协议中,企业与劳动者约定竞业限制条款,并约定在解除或者终止劳动合同后在竞业限制期内按月给予劳动者经济补偿;
7、劳动者违反竞业限制约定,应当按照约定向用人单位支付违约金;
8、竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定,但不得违反法律法规;
9、在解除或者终止劳动合同后,负有保密义务的人员与本单位生产或经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位,或者自己开业经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限,不得超过两年;
10、竞业限制中,应该遵循《劳动合同法》、《公司法》、《反不正当竞争法》.【文件九】类别电话留言日期11月20日杵*♦总前天董事会对高层的人事做了一点调整,从明年年初开始,高明不再担任公司的技术与生产副总,只负责生产管理,但职位级别和工资待遇保持不变技术副总的职位哲时由总经理栾少亭兼任.具体人选日后待定此事董事会会在公司内部发通告,你配合栾总做好相应工作高明在公司成立初期发挥过巨大作用,。