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文本内容:
矩阵协同式中层管理团队组织理论实践报告
一、矩阵协同式组织管理实践
(一)组织架构公司内部组织架构设有多个部门,各部门之间各司其职,针对不同的职能要求进行工作,具体包括法务部、财务部、协调部、软件研发与注册事业部、新项目部、硬件研发与量产事业部、基层体检业务部、零售电商业务部、医学服务和培训中心和专业市场业务部等
(二)部门实践
1、软件研发与注册事业部软件研发与注册事业部负责人认为,矩阵协同式中层管理组织理论是职能部门与项目之间的矩阵关系,所有的事情按照项目去推进,职能部门给项目推荐人才,部门负责人需要帮助项目负责人推进项目进度这样可以保证项目能按时保质的交付,提升项目负责人能力,推动执行人员快速高效执行在具体执行中,按照部门性质对事业部四个大类做了模块拆分,每个部门确定好项目模块的责任人;同时,对项目和项目推进时间划分,明确职能部门之间与项目的关系,目的是促进项目进度的落实,提升部门之间的对接效率以三级等保资质证书申请为例,在项目申报、方向把控、安全条款审核、现场审核等过程中,开发、测试、运维等部门进行协作配合,审核后进行高效整改,顺利的拿到这些备案测评报告,实现了这个项目高效的落地
2、新项目部矩阵协同式中层管理团队理论宣贯之前,新项目部的嵌入式岗同事已经在进行了矩阵式管理,如电子部黄修良跨部门协同,针对嵌入式岗的工作量进行评估及分配在这个过程中,通过将不同部门整合为一个职能部门,可以进行工作量合理分配,解决电子硬件和嵌入式软件人手紧张的问题,所以能够较快的适应该管理模式,实现资源的高效合理利用但是,新项目部执行矩阵式管理存在一定的难度,即新项目部需要从扁平化的管理向矩阵式管理的转变、过渡,部门员工还没有从以前点对点这个方式转化过来,容易导致部门员工对于自己的汇报对象、处理事情的优先级会产生困惑,导致短期工作量增加、项目出现滞后在后续执行中,需要员工针对新需求优先级不明确的情况及时沟通,明确汇报对象,提升工作效率
3、硬件研发与量产事业部硬件研发与量产事业部是按照矩阵式表格的方式进行输出管理实践的,多数是以项目跟职能这两个维度进行管理,为保证项目顺利进行,职能部门要对应去输出相应的内容,支撑项目的开发除了按项目划分,也会按功能性的或者是职能技能来划分管理,如在项目开发中的开发阶段、测试阶段、工艺转化、临床实验、时效分析等,加强项目管理,避免资源浪费在实践过程中,硬件研发与量产事业部认为有三个方面需要特别注意,一是部门负责人、项目负责人的认知必须要对齐,同一个维度的认知拉通后效率会有增幅二是所有人员对这一套理论都应该有统一的概念,对于目前认知不在同意维度上的人,个人需要公司出面进行宣贯,让他们明白公司这样做的意愿,包括架构的组织形式三是定期召开会议,了解对应的信息,使员工明确汇报对象,上级领导和项目节点负责人都要进行相应的汇报阐述,做好信息共享,保证信息的充分性
4、基层体检业务部基层体检业务部之前是单线程管理,员工各自负责各自的,对目标不够明确,大家互相之间对各自的工作内容和工作情况不了解,沟通存在一定的不足,所以效率相对不高但是采用了矩阵管理之后,大家能更多的从对方的角度考虑问题,沟通起来相对比较简单直接,整体效率得到大幅提升以南区为例,销售原来只负责这个区域的销售,对于整体业务相互协同或相互借鉴的方面,没有做到目标的统一后来,文华鸿把销售这个部门拆出来做了一个二维的矩阵管理,一方面做到了准入、促量、运营和回款,还把准入这块的事情做到了有效梳理,把每一个环节做深做精做透,服务了整体的目标,使每个人都能参与到整体的环节当中,效果更好但是,目前采用这种管理方式后,也呈现一定程度的不足,即相对协同性差一些,员工各管各的一摊,也会有跨部门之间的沟通,相互之间的理解和对业务的促进会存在不足
5、零售电商业务部零售电商业务部之前是采用的类似管理方式,大家之间分工协作,只是没有把它明确的变成一个项目,强制性不高,没有明确到特别细分,如一定要有项目
一、项目二,以及项目负责人选等同时,在执行过程中没有授予发起人足够的权重,在具体工作过程中可能会出现很多的问题在采用矩阵协同式管理方式后,首先对项目区分好模块,不同的项目确定一个负责人,结合各个模块去调动各个模块的资源,使得管理更加更扁平化,大家相互之间没那么多模块之间的隔阂比如一个创新项目TR达标,给人返现奖励这种,这个项目是由黄淑仪来负责,她去协同其他的模块一起来参与,做好了协同工作和管理,使得各个板块员工能够各司其职但是在实践中,需要有两个方面的完善,一是这种管理方式的体制机制,做好人员职责的分工,使得员工能够大部分精力投入在自己的项目,同时又能够分出精力去协同别人二是项目负责人的选择要慎重,需要有一定的整体协同性和目标,可以通过树立标杆,使得大家有一个清晰的认知和榜样,实现整体的提升
6、医学服务和培训中心此前,医学服务和培训中心采用的是常规的管理方式,即按照工作内容,在每个周五的各部门工作例会上去做核定,没有把工作例会下沉到下一层级,缺乏在我们整个服务中心工作例会上会按照报表的方式去呈现的方式,对各自集中去打磨管理其他能力的分享不足目前,部门采用了矩阵协同式组织管理方式,按照业务管线做了二维的区分,不同业务线构成就按照业务实现的流程分了不同阶段去做人员匹配,既从业务线上去做了分类,也从工作内容上做了一个分类这种方式对基层管理是很有帮助的,如一些人此前分享PPT不知道自己所讲的内容到底是什么,通过协同管理后,他们能明确自身所做的事情,这对整个团队的发展帮助很大但是,矩阵协同式管理对于中层管理人员的要求更高,不仅是其以前擅长的领域发挥作用,还要扩展到不擅长的领域,对负责人的工作能力是一个挑战
7、专业市场业务部专业市场业务部在采用矩阵式协同管理之前,部门负责人一直比较忙,各种事情层出不穷,员工之间的分工协同有效,工作效率存在很大的提升空间采用矩阵式协同管理之后,负责人的效率和内部管理水平明显提升,负责人只用负责程序性的审批,让专业的人做具体事情如部门所运营的Cgm营销工作,牵扯了系统、售后、安装、准入等等,销售、商务、市场等多个模块,涉及人员众多,管理相对复杂,对管理者的要求较高,采用以前的管理方式明显效率很低,目前采用协同式管理后,整体的环节处理效率提升很快,流程更加清晰总体来看,矩阵式协同管理相当于一个项目管理,它能够很好的去拉平和提升整体的认知,项目负责人对项目的主体、运营主体、设计主体落实执行是明确的,能够保证这个项目非常聚焦的高效的去完成同时,这可以锻炼负责人整体的项目管理能力,包括协调能力、思考能力、执行能力,提高综合素养和综合能力
二、公司矩阵协同式管理效果
(一)管理实践公司多个部门尝试采用了矩阵协同式管理模式,以医学服务和培训中心为例,展示其矩阵协同管理架构如下表所示表
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2.1医学服务和培训中心矩阵管理软件售后专家知识回访报告医学医学医生数据服务培训质检投诉团队库服务解读服务合规问诊分析对接端售后服务部B端售后服务部C基层体检业务线CGM基层体检眼底业务线
(二)实践效果目前,根据公司各部门试行的矩阵协同式中层管理团队组织理论实践情况来看,根据数据反馈,并不是所有的部门都适合矩阵协同式管理方式,有的部门实践效果显著,如硬件研发和量产事业部;也有部分部门反馈不太适合这种组织管理方式,如法务部、财务部、协调部等将部分部门的使用访谈情况进行汇总,得出如下表表
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3.1实践效果反馈序号部门效果反馈有项目进度和时间概念,员工清楚自身职责,1软件研发与注册事业部有提升能够把项目按照进度顺利推进需要明确需求,根据需求文档去排优先级和评估人员的工作量,部门员工对于自己的汇报对象、处理事情的优先级2新项目部一般会产生困惑,导致短期工作量增加、项目出现滞后一直都有按这个逻辑践行,以项目跟职能这两个维度实践3硬件研发和量产事业部效果好进行管理,只是矩阵图目前没有进行宣贯,各员工不仅做好了自己原来工作,4基层体检业务部效果好还提升了整个部门的效率5零售电商业务部效果好责任人职责更清晰、人员协调配合更到位6医学服务和培训中心很好对基层员工很有帮助,能让各个员工清晰自身的职责员工统筹协调、排兵布阵、谋篇布局能力有提升,7专业市场与业务部效果好总体工作效率更高,更聚焦
三、公司矩阵协同式管理分析
(一)矩阵协同式管理方式的明显特点根据各部门的实践效果可以看出,矩阵协同式管理具有复杂性、协同性和不确定性等特征,需要注重非线性思维,倡导信任为本,相互协同工作的组织文化,强调有效协同总体而言,矩阵协同式管理方式的主要特点是,在组织结构中存在着纵向和横向两种管理系统其中,纵向管理系统是以职能部门为稳定结构,按照“指挥一一职能”关系进行管理;而横向管理系统是为了完成某项专门的任务而临时增设的,例如医学服务和培训中心的专家团队,它没有独立的职能部门机构,工作人员仍在原来的职能部门里面,遵循“规划一一目标”关系进行管理项目小组负责人是由职能组织主管领导选拔并授权,直接向主管领导者负责,小组成员可以是临时抽调,项目完成后,相应的工作人员又回到原来的职能部门里去因此,矩阵协同式组织结构又具有双重的权力和责任双重的权力是指矩阵式组织结构模式具有两条权力线一条是来自职能部门负责人的垂直的权力线,另一条是来自项目小组负责人的水平权力线双重的责任是指具体项目小组中的成员不仅要对职能部门负责人负责,又要对项目小组负责人负责
(二)矩阵协同式管理方式存在优缺点
1、优点第一,便于各个管理部门之间相互协调和相互监督,促进各种专业人员互相帮助,互相激发,相得益彰第二,采用的是分权管理、扁平形、层次少的组织结构,减少了中间层次,缩短了信息通道,加快了决策速度,利于信息的横向交流,使信息利用更及时、更充分,保证了组织结构的柔性化,组织应变生存能力强第三,能够集成内部不同部门之间的知识和技能,对外部技术和环境的变化做出快速的反映,具有较强的灵活性和适应性,能完成复杂性程度的任务和产品如软件研发与注册事业部可以在最短的时间内调配人才,组成团队,集中不同职能的人才,解决复杂的软件需求问题第四,有利于培养复合型人才,促进员工有更多机会接触不同岗位,可以实现人员之间的专业互补,扬长避短,相互借力和支撑,弥补缺陷和不足,对提升其综合才能有帮助,可以培养一批既懂技术又懂管理的复合型人才第五,便于灵活发挥项目优势与人力资源优势,职能部门可以为项目提供人员,也可以只为项目提供服务,从而使得项目的组织具有很大的灵活性
2、缺点第一,纵横交错和复杂的关系易带来沟通协调的困难关系的增多,如果管理跟不上,易导致部门之间沟通协调的困难,为解决这方面的问题可能要浪费很多时间,这就降低了工作效率第二,组织的临时性可能会产生注重局部利益与责任不清问题,如专业市场业务部项目小组的运作与部门长远战略发展不一致,可能会过分注意项目的进展,出现分清责任,动力不足的情况,而影响组织效率第三,成员双重身份,管理上有一定困难,员工成员受到双重管理,成员位置不固定,有临时观念,可能导致责任心不够强,若没有足够的激励手段与惩治手段,项目负责人对他们管理就会困难
(三)矩阵协同式管理方式适用性有限根据部门反馈情况来看,矩阵协同式管理方式适用性有限,需要满足一定的条件第一,公司整体处于中等发展规模,拥有中等数量的产品线(事实正是如此),产品线之间存在着共享稀缺资源的压力,在不同产品共同灵活地使用人员和,部门有很大压力比如,软件研发和注册事业部不能大到为每个项目安排不同的UI或运维,于是UI或运维只能以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务第二,外部环境对两种或更多的重要产品存在要求,如医学服务和培训中心对技术质量和产品快速更新的要求,这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构第三,部门所处的环境条件是复杂和不确定的,频繁的外部变化和部门之间的高度依存要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理工作
四、公司矩阵协同式管理优化
(一)顶层设计针对部分部门适应矩阵协同式管理模式,为提升内部部门的管理效率和服务水平,加强客户诉求责任认定工作的有效开展,可以针对实践效果好的部门继续深入落实矩阵式管理模式,充分利用组织管理的优势,尽量避免矩阵式组织模式的缺陷,在计划编制和协调的过程中做好三个方面的工作一是分层级管理,计划编制时以项目团队为单位,组织各部门明晰内部任务目标,梳理其他部门与之关联的输入和输出工作,明晰团队计划管理的层级和目标二是整个部门要有明晰的责任矩阵,定义清楚负责、参与、监督、批准等多种角色工作任务目标、可交付成果等,避免工作漏项,分工不明三是注重部门协同作用的发挥,践行矩阵式组织模式凝聚部门内部合力的初衷,提高工作效率,在计划管理过程中切忌过多地深入各个部门内部,而是更多地关注部门外部链接和输出,从而提高部门整体的组织绩效和履职能力
(二)具体实施第一,分解诉求分类根据部门管理精益化规划的思路,通过建立诉求责任矩阵,着力解决紧急项目任务第二,确定涉及的部门和人员采用责任矩阵,对部门的业务工作进行分解,将需要解决的诉求分解为具体任务,分配落实到有关业务部门,使具体处理人员职责划分清晰,明确项目执行中部门、成员之间的职责和相互关系,避免责任不清而出现推诿、扯皮现象第三,明确部门职责根据责任矩阵赋予角色时遵循的原则,对应多个责任部门的职责明确,做好任务诉求的处理、沟通、协调和处理工作,在责任矩阵的“情况划分”及对应部门确定后及时访谈每个部门的主要责任人和专责,了解部门职责和诉求处理流程,提高任务处理的工作效率第四,做好诉求责任矩阵依据现有任务诉求分类,结合过去任务诉求中的特殊情况,形成一级分类、二级分类、三级分类及情况划分,确认具体内容的责任主体,每一项分类根据部门职责和诉求的共性对应不同的具体内容,从而实现业绩的完成
(三)监督评估第一,公司可以常态化部门访谈,提升部门重视程度第二,公司可以不定期与部门负责人了解实际运转情况,分析部门的具体问题和实际诉求,找到对应的契合点进行优化第三,根据部门的绩效和员工反馈进行监督评估,确保管理方式的有效实施
(四)保障完善第一,建立诉求管理机制,实现部门协同工作对部门诉求闭环管控,实现流程化管理,以责任矩阵为辅助,将部门诉求处理流程进行梳理,进行精益化项目管理通过传递、调查、分析、反馈和确责、整改这五大阶段对部门投诉进行解决第二,全方位诉求管控提升,强化全局服务团队意识落实责任到相关归口部门人员,加强各部门之间的沟通和协作,使任务诉求能够切实、高效地得到解决第三,建立项目小组微信群加快问题处理效率,快速传递各部门紧急诉求、工作组成员工作布置、相关会议通知,即时信息沟通,确保工作交流顺畅第四,任务直达责任部门,采用扁平化的信息传递,有效节省时间和人力成本,提高部门人员的工作效率,增进员工团结,增强企业应对外部变化的灵敏度
五、总结公司实施矩阵协同式管理,以实现项目落地目标为初衷,层层传递需求以及相关方的各项管理要求,实时总体的管理效率的提升一是加强了部门间各环节的沟通和交流,有利于决策的形成,加强了资源共享与组织合作但是,在强调沟通的同时,组织的沟通流程会复杂化、时长也会有所变化,会在一定程度上增加组织的沟通成本,实践中需要做好沟通,避免矩阵闭环的脱节,影响最终决策二是强调了集体的作用,成员之间相互连接,要求每位成员各司其职,强调集体负责和“主人翁”意识,这样有利于共同发力、集思广益但需要注意的是,小组成员会同时受到来自横向和竖向的领导,需要明确职责,避免沟通管理不善,出现权责混乱、多头领导的问题三是具有较高的灵活性和弹性,但正因如此,需要解决人员的流动和变化导致的项目组织的不确定性和不稳定性总体而言,矩阵协同式管理比较适用于公司的多数部门,只要做好保障和完善,相信可以为公司提升管理水平带来不错的效果。