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文本内容:
装饰原纸公司企业运营管理制度目录第一章项目基本情况3
一、项目名称及建设性质
二、项目承办单位3
三、项目实施的可行3性
四、项目建设选址4
五、建造物建设规模5
六、项目总投资及资金6构成
七、资金筹措方案6
八、项目预期经济效6益规划目标
九、项目建设进度规划77第二章企业战略类型9
一、企业紧缩战略
二、企业稳定战略910第三章企业经营决策13
一、企业经营决策的概念和类型
二、企业经营决策的流程1314第四章市场营销组合策略位、一条生产线或者一个事业部由于其目的16是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主,因此关键是让买主认识到购买企业所获患上的技术和资源能使己方利润增加
(三)清算战略清算是指卖掉企业资产或者住手整个企业的运行而终止一个企业的存在显然,清算战略对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略,通常惟独当其他各种战略都失败时才使用但在毫无希翼的情况下,及早地制定清算战略,企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产,减少损失普通来说,在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、组织内部浮现重大冲突、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时,紧缩战略是企业对内外部威胁做出的反应有时,企业在经营过程中发现更加有利的机会,为了抓住和利用这一机会去实现长远的运营目标时,也会采用紧缩战略
二、企业稳定战略稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制,企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略按照这种战略,企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变,持续地向同类顾客提供同样的产品和服务,维持市场份额从企业经营风险的角度来讲,稳定战略的风险比较小,但其制约了企业的成长,限制了企业的发展速度企业稳定战略主要包括以下四种类型
(1)无变化战略无变化战略可以说是一种没有战略的战略采用此战略的企业一般具有两个条件一是企业过去的经营相当成功,并且企业内外部环境没有重大变化;二是企业并不存在重大经营问题或者隐患,于是企业没有必要进行战略调整为保持企业现有市场地位、利润及企业平衡发展,避免战略改变给企业带来的不稳定,企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变
(二)维持利润战略维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益,根本意图是渡过暂时性的难关,普通在经济形势不景气时采用,以维持已有的经营状况和效益由于这是以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略,所以如果使用不当,会影响企业的长期发展
(三)暂停战略企业在一段较长期的快速发展后,有可能会遇到一些问题使患上效率下降,此时可采用暂停战略,休养生息,即在一段时期内降低企业目标和发展速度,重新调整企业内部各要素,实现资源的优化配置,实施管理整合,为今后更快发展打下坚实基础
(四)谨慎实施战略如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显,又难以预测,则要放缓相应的战略方案的实施进度,根据情况的变化谨慎实施或者调整战略规划和步骤第三章企业经营决策
一、企业经营决策的概念和类型企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析,运用科学的方法选择合理方案,实现企业经营目标的整个过程这一定义包含以下内容
①决策要有明确的目标,没有目标就无从决策
②决策要有多个可行方案供选择
③决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的经营决策日益渗透到企业经营的各个层次、各个环节,在指导企业经营的实践中发挥着重要的作用对经营决策进行分类,是为了把握各种决策的共性和个性,正确地制定和实施决策经营决策从不同的角度分类,可分为不同的类型从决策影响的时间长短分类,经营决策可分为长期决策和短期决策;从决策的重要性分类,与企业战略的层次相对应,经营决策可分为企业总体层经营决策、业务层经营决策和职能层经营决策,这三个层次是从高到低、从宏观到微观的关系;从环境因素的可控程度分类,经营决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策;从决策目标的层次性分类,经营决策可分为单目标决策和多目标决策C
二、企业经营决策的流程决策是提出问题并解决问题的过程科学的决策流程,大致包括五个阶段,即确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实施和监督阶段、评价阶段这五个阶段构成复杂的决策流程1确定目标阶段确定目标是企业经营决策的前提,企业经营目标的确定建立在信息采集的基础上这一阶段,企业通过采集组织所处环境中有关决策的各方面情报并加以分析,来识别企业经营过程中存在的问题,诊断出问题浮现的原因,从而针对问题和原因制定企业经营决策的目标2拟订方案阶段在目标确定之后,就要探索和拟订各种可能的方案普通的做法是,拟订一定数量和质量的可行方案,供择优采用,才干患上到最佳的决策经营决策在于选择,没有选择就没有决策,提供各种可能的方案以供评价和选择是决策的基础3选定方案阶段选定方案就是对每一个备选方案的效果进行充分论证,在此基础上做出选择在这个阶段中所要解决的两个根本问题是确定合理的选择标准和方法如果说确定目标是决策的前提,拟订备选方案是决策的基础,那末方案的评价与选择就是决策中最关键的一步,是决策的决策4方案实施和监督阶段在方案的实施过程中,要保持决策目标与行为的可控性和动态性,要依靠监督和反馈来实现,这是提高决策水平的重要步骤由于环境条件和组织过程总是处于不断变化和发展之中,因此,在实施方案的过程中,企业要制定出能够衡量方案进展情况的监测目标和具体步骤,从而以有效的监督来及时发现方案实施中浮现的新情况和新问题5评价阶段当企业经营决策实施结束后,及时的方案评价有助于企业经营管理水平的提升企业应按照决策目标以及实施计划的要求和标准,对方案的执行发展情况进行检查和评价,以便及时发现新问题、新情况,发现执行情况与估计情况之间是否存在偏差并找出原因,从而为下一次决策方案的制定和选择提供必要的参考第四章市场营销组合策略
一、产品策略
(一)产品的概念现代市场营销学认为,产品不仅是指有形的物质实体,更重要的是指人们通过购买获患上的需求满足因此,产品定义为,企业向市场提供的、能满足消费者(或者用户)某种需求或者欲望的任何有形物品和无形服务,包括实物、服务、场所、思想、主意、策划等从层次的角度,产品是由核心产品、有形(形式)产品和附加(扩展)产品三个层次构成这又称作产品的整体概念第一层核心产品,即产品向消费者或者用户提供的基本效用或者利益它是消费者购买产品的本质所在例如,购买化妆品的消费者买到的并不仅仅是化妆品的物理化学属性及其实体,还买到了美容或者滋养皮肤、青春健康的希翼第二层有形(形式)产品,即产品构成中能被消费者直接观察和识别到的外观特征和内在质量方面的它包括产品的包装、质量、品牌、特色和设计等有形产品是产品核心层的表现第三层附加(扩展)产品,即消费者购买有形产品或者无形服务时所获患上的全部附加服务和利益附加产品包括提供信贷、免费送货、质量保证、安装、售后服务、培训、使用指导、修理维护、备件供应等附加(扩展)产品不仅是扩大产品销售的要求,也是企业当前和未来参预竞争的重要手段
(二)产品组合策略
1、产品组合的基本概念产品组合是指企业所生产或者销售的全部产品线、产品项目的组合,又称产品品种的搭配亦称企业的经营范围和结构产品线(产品大类)是指产品类别中具有密切关系的一组产品产品项目是指在同一产品线内各种不同品种、规格、质量、形式、颜色和价格的具体产品企业的产品组合包括四个维度宽度、长度、深度和关联度产品组合的宽度是指企业所经营的不同产品线的数量产品组合的长度是指产品组合中所包含的产品项目的总数产品组合的深度是指产品线中每种产品有多少花色、品种、规格等产品组合的关联度是指企业的各条产品线在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切相关程度
2、产品组合的策略
(1)扩大产品组合策略扩大产品组合策略包括增加产品组合的宽度、长度及深度增加产品组合的宽度是指在原产品组合中增加一个或者几个产品大类,扩大经营范围;增加产品组合的长度及深度是指在原有产品大类内增加新的产品项目2缩减产品组合策略缩减产品组合策略包括减少产品组合的宽度、长度及深度例如,取销一些需求疲软或者企业营销能力不足的产品线和产品项目等3产品线延伸策略产品线延伸策略具体有向上延伸、向下延伸和双向延伸三种策略向上延伸,即在企业原有产品档次的基础上增加高档产品的生产;向下延伸,即在企业原有产品档次的基础上增加低档产品的生产;双向延伸,即在企业产品原有档次的基础上,既增加高档产品的生产又增加低档产品的生产4产品线现代化策略产品线现代化策略强调把现代科学技术应用到生产过程中去这就要求企业对产品线实施现代化改造,如设备更新三产品生命周期策略
1、产品生命周期的概念产品生命周期是指产品从完成试制、投放市场开始,到最终被市场淘汰为止的全部过程所经历的时间其过程依据产品在市场上的变化规律普通可分为四个阶段介绍期、成长期、成熟期和衰退期
2、产品生命周期各阶段的特征及策略1产品介绍期产品介绍期即产品试制成功投放到市场的试销阶段其特征是消费者对产品不甚了解,需求不大,销售额增长缓慢;产品生产批量小,生产成本较高;由于市场不了解产品,企业需要做大量的促销工作,故销售费用较高;由于以上原因,企业经营利润微薄甚至亏损;产品刚刚面市,所以市场上竞争者不多,仿制品少根据介绍期的特征,企业的营销策略重点是以迅速建立产品知名度为核心,尿可能在充分展示产品给消费者能够带来的基本利益的前提下,使市场迅速接受该产品,缩短消费者的了解过程,快速占领市场2产品成长期产品成长期即产品试销成功后,在市场营销中处于发展上升的阶段其特征是产品的特点已逐渐为消费者所知,凭印象购买的倾向日渐增多,销售量迅速增加;产品已具备大批量生产的条件,生产效率提高,成本降低;产品在市场上已被消费者所熟悉,促销费用可以相对减少,销售成本夫幅度下降;企业扭亏为盈,利润迅速上升并达到最高峰;同行竞争者迅速增加,同类产品浮现,产品市场竞争渐趋激烈产品进入成长期后,企业的营销策略重点是强化产品的市场地位,建立顾客对品牌的忠诚度,以便扩大市场占有率和防止竞争者加入
一、产品策略
二、定价策略1620第五章市场营销环境32
一、市场营销宏观环境
一、生产能力
二、生产计划的36含义与指标40第七章技术创新组织与管理45
一、企业研究与发展管理
二、企业技术创新的内部组45织模式50第八章投资赚55
一、长期股权投资决策
二、固定资产投资决策5558第九章绩效考核61
一、绩效考核的含义与功能
二、绩效考核的步骤与方法6163第十章电子商务的运作系统72
一、电子商务的普通框架
二、企业实施电子商务的运72作步骤733产品成熟期产品成熟期即产品在市场上的销售量趋于稳定,是市场竞争最激烈的阶段其特征是市场需求量已逐渐趋向饱和,销售量已达到最高点;生产批量大,产品成本低;由于竞争者的加入,市场上同类产品大大增加,企业为了促销而实行一系列促销手段;同时为了增强竞争力,产品价格会下降,这样使患上产品的利润由成长期的最高峰逐步下降;此时的市场竞争十分激烈产品进入成熟期后,企业的营销策略重点是要千方百计延长产品成熟期,在维持相对稳定的销售量和市场占有率的基础上扩大销售,提高市场占有率4产品衰退期产品衰退期即产品销售量急剧下降,逐步被消费者冷落,退出市场的阶段其特征是产品销售量急剧下降;企业从这种产品中获患上的利润很低甚至亏损;大量的竞争者退出市场;消费者的消费习惯已发生转变;市场竞争突出表现为价格竞争产品进入衰退期后,企业的营销策略重点有淘汰策略,即对衰落比较迅速的产品,当机立断,抛却经营;非淘汰策略,即企业继续留在原有市场上,不住手产品的生产经营
二、定价策略一影响产品定价的因素对企业定价影响较大的因素主要有市场需求、成本和市场竞争1市场需求在市场经济条件不,市场需求是企业制定产品价格时要考虑的主要因素市场需求影响企业产品价格的上限2成本成本因素构成为了企业产品价格的下限在正常情况下,企业不可能将自己的产品价格定患上低于成本企业成本类型主要有固定成本、变动成本、总成本、边际成本等3市场竞争企业产品价格在由成本和消费者感知价值所构成的区间内,价格水平的高低主要应考虑竞争因素不同市场,其竞争状况不同,企业相应的定价策略也不同二定价目标在实践中企业的定价目标主要有以下四个1维持企业生存当企业面临产量过剩、竞争激烈或者消费者需求发生变化时,它可能将维持生存作为自己的主要目标但是,生存目标只是短期目标,不能作为企业的长期目标2短期利润最大化许多企业希翼制定的价格能实现短期利润最大化3市场占有率最大化市场占有率是企业经营状况和产品竞争状况的综合反映高市场占有率是企业长期盈利的前提有时为了获患上较高的市场占有率,企业可能抛却短期利益4维护企业和产品形象一些企业有知名的品牌和良好的企业形象,与之相应的是产品的高价格策略;一些企业以普通消费者为其目标市场,其产品必然是低价策略企业常用的定价方法可概括为成本导向定价法、需求导向定价法和竞争导向定价法
2、成本导向定价法它是一种以产品成本为主要依据的定价方法,包括成本加成定价法、目标利润定价法等1成本加成定价法成本加成定价法即在产品成本的基础上加上一定比例的加成后所制定出来的产品价格
3、需求导向定价法它是以市场上消费者的需求强度和价值感受为基础的定价法,包括认知价值定价法、需求差别定价法等以下具体介绍认知价值定价法认知价值定价法的关键是第一,如何准确测定买方感受价值的程度;第二,如何利用营销策略去影响买方的感受价值假设市场上有甲、乙、丙三家企业同时向市场提供某种相同的产品,现在要求客户对三家企业的产品分别进行检测评比这里有三种方法1直接价格评比法直接价格评比法即客户对每一种产品进行价格估测,估测的价格反映了从每一个企业购买的产品的总价值,企即可根据客户的估测价格进行产品定价例如客户对这三家企业产品的估测价格分别为55元、00元和52元这说明第一,客户认为甲企业的产品总价值最高,而丙企业的产品总价值最低,乙企业的产品总价值居中;第二,客户对这种产品的接受价格在00元上下因此,企业给产品定价时既要考虑客户对产品估测价格的排序,又要考虑客户对这种产品的价格接受程度2直接认知价值评比法直接认知价值评比法即客户不估测产品的价格,而是将100点分配给每一个企业的产品;从而反映每一个企业的产品的认知价值,企业据此进行产品定价这说明客户认为甲企业的产品认知价值最高,丙企业的产品认知价值最低,而乙企业的产品认知价值居中那末,如果当时这种产品的市场平均价格为00元的话,根据客户认知价值的不同,甲企业可将价格定患上高于00元,丙企业要低于00元,乙企业的价格居中3诊断法诊断法具体步骤是首先,请客户将100点分配给每一个产品特征,来反映每一个特征对于客户的重要性,标记为重要性权数;其次,根据每一个特征,请客户挨次将100点分配给每一个企业的产品,来反映客户对每一个企业的产品特征的评价,标记为产品特征值;最后,将重要性权数与每一个企业相应的产品特征值相乘再求和
4、竞争导向定价法这种方法主要以市场上相互竞争的同类商品价格为定价基本依据,参考成本和供求状况来确定商品价格其主要有随行就市定价法、竞争价格定价法、密封投标定价法等1随行就市定价法在垄断竞争和彻底竞争的市场结构条件下,企业很难凭借自己的实力在市场上取患上绝对的优势为了避免价格竞争带来的损失,有些企业采用随行就市定价法,即通过将本企业某产品价格保持在市场平均价格水平上来获患上平均报酬采用随行就市定价法,企业就不必去全面了解消费者对不同价差的反应,也不会引起价格波动2竞争价格定价法竞争价格定价法是指企业通过不同营销方法,使同种同质的产品在消费者心目中树立起不同的产品形象,进而根据自身特点,选取低于或者高于竞争者的价格作为本企业产品价格因此,竞争价格定价法是一种进攻性的定价方法3密封投标定价法许多大宗商品、原材料、成套设备和建造工程项目的买卖和承包,以及出售小型企业等,往往采用发包人招标、承包人投标的方式来选择承包者,确定最终承包价格普通来说,招标方惟独一个,处于相对垄断地位,而投标方有多个,处于相互竞争地位标的物的价格由参预投标的各个企业在相互独立的条件下确定在买方招标的所有投标者中,报价最低的投标者通常中标,它的报价就是承包价格这样一种竞争性的定价方法就是投标定价法
5、新产品定价策略新产品关系着企业的前途和发展方向,它的定价策略与新产品能否及时打开消路;占领市场,最终获取目标利润有很大的关系新产品的定价策略主要有以下三种1这是一种短期内追求最大利润的高价策略,是指在新产品上市之初,将价格定患上很高,以便尽可能在短期内赚取高额利润这种策略如同从鲜奶中撇取奶油一样,故此患上名其合用条件是产品的质量、形象必须与高价相符,且有足够的消费者能接受这种高价并愿意购买;产品必须有特色这种定价策略的优点是高价格高利润,能迅速补偿研究与开辟费用,便于企业筹集资金并掌握调价主动权其缺点是定价较高会限制需求,销路不易扩大;高价原则会诱发竞争,企业压力大;企业新产品的高价高利时期也较短普通合用于仿制可能性较小生命周期较短且高价仍有需求的产品2市场渗透定价策略这是一种低价策略,是指在新产品上市之初,将价格定患上较低利用物美价廉的优势迅速占领市场,取患上较高市场占有率,以获患上较大利润合用条件是潜在市场较大,需求弹性较大,低价可增加销售;企业新产品的生产和销售成本随销量的增加而减少这种定价策略的优点是低价能迅速打开新产品的销路,便于企业提高市场占有率;低价获利可阻挠竞争者进入,便于企业长期占领市场其缺点是投资回收期长,价格变动余地小难以对付在短期内突发的竞争或者需求的较大变化3温和定价策略这是一种中价策略,是指在新产品上市之初,将价格定在高价和低价之间,力求使买卖双方都满意由于撇脂定价策略定价较高,易引起消费者不满及市场竞争有一定风险;市场渗透定价策略又定价过低,虽对消费者有利,但企业在新产品上市之初,收入甚微,投资回收期长而温和定价策略既可避免撇脂定价策略因高价而具有的高风险,又可避免市场渗透定价策略因低价带来的企业生产经营艰难,于是既能使企业获取适当的平均利润,又能兼顾消费者的利益其缺点是比较保守,不适于需求复杂多变或者竞争激烈的市场环境
6、产品组合定价策略产品组合定价策略包括五种情况1产品线定价例如,某服装店经营着高、中、低三种档次的男装,那末根据这三种档次,该服装店就可以为这些男装分别定价为1280元、880元和300元当顾客购买男装时,就会从这三种价位联想到男装的高、中、低三种档次此外,这种定价策略也满足了顾客对各种档次的男装的需求2备选产品定价例如,购买汽车的客户往往在购车时还会选购诸如电子开窗控制器等备选产品,这些备选产品不是必买品,但是可以满足不同客户的偏好这时,汽车经销商就可以给这些备选产品定一个高价因为高价的备选产品并不会影响汽车的销售不是必买品,而购买备选产品的客户也不在乎其较高的价格3附属产品定价有些产品在使用中需要伴有其他产品的消费,它们就称为附属产品,例如,计算机硬件和软件,计算机硬件可以看成是主产品,而软件就成为其附属产品普通企业主产品的价格定患上较低,而将附属产品定的价格则较高因为客户不需要时常购买主产品但是却需要时常更换附属产品,企业就可以通过高价的附属产品的销售来获患上持续的利润4副产品定价例如,生产肉类、石油、化工等产品时往往伴有副产品假如副产品的价值相当高,企业就可以将主产品定一个有竞争性的低价,从而获取更多的市场份额,而将副产品定一个高价,从而获患上利润5产品束定价产品束定价即企业将几种产品组合在一起,进行低价销售例如,电影院销售的年票,其价格就比单次购买的电影票价便宜患上多
7、心理定价策略1尾数定价策略尾数定价策略是指在商品定价时取尾数而不取整数的定价策略般来说,价格较低的产品采取零头结尾2整数定价策略与尾数定价策略相反,整数定价策略是指企业故意将产品价格定为整数,以显示产品具有一定质量这种方法易使消费者产生“一分钱一分货”“高价是好货的感觉,从而提升商品形象此策略多用于价格较贵的耐用品或者礼品,以及消费者不太了解的产品3声望定价策略声望定价策略是指利用消费者敬仰名牌商品或者名店的声望所产生的某种心理来制定商品的价格,普通把价格定成高价因为消费者往往以价格判断质量,认为价高质必优像一些质量不易鉴别的商品如首饰、化妆品等宜采用此法4招徒定价策略招彳来定价策略是指企业利用部份顾客求廉的心理,特意将某几种产品的价格定患上较低,以吸引顾客、扩大销售虽然几种低价品不赚钱,但带动了企业其他产品的销售,使患上企业整体效益患上以提升,如某酒店推出的每日一个“特价菜”5分档定价策略分档定价策略是指在定价时,把同类商品比较简单地分为几档,每档定一个价格;以简化交易手续,节省消费者时间这种定价法合用于纺织业、水果业、蔬菜业等行业采用这种定价法,档次划分要适度,级差不可太大也不可太小,否则起不到应有的分档效果6习惯定价策略习惯定价策略是指按照消费者的需求习惯和价格习惯定价的技巧些消费者时常购买、使用的日用品,已在消费者心中形成一种习惯性的价格标准这种商品价格不宜轻易变动,以免引起消费者不满在必须变价时,宁可调整商品的内容、包装、容量也尽可能不要采用直接调高价格的办法日常消费品普通都合用这种定价策略
8、折扣与折让定价策略折扣与折让定价策略是指企业根据产品的销售对象、成交数量、交货时间、付款条件等因素的不同,赋予不同价格折扣的一种定价决策其实质是减价策略这种策略是鼓励客户购买、提高市场占有率的有效手段,主要包括以下六种第一章项目基本情况
一、项目名称及建设性质
(一)项目名称装饰原纸公司
(二)项目建设性质本项目属于新建项目
二、项目承办单位
(一)项目承办单位名称XXX集团有限公司
(二)项目联系人潘XX
(三)项目建设单位概况企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人1现金折扣现金折扣是指对按约定日期付款的客户赋予一定比例的折扣普通由买方付款期间利率的多少、付款期限的长短和经营风险的大小来决定这一折扣率必须提供给所有符合规定条件的客户这种策略的目的是鼓励客户提前偿还欠款,加速资金周转,减少坏账损失2数量折扣数量折扣是指根据购买数量的多少分别赋予不同的折扣购买数量越多,折扣越大典型的例子是“购货100个单位以下的单价是10元,100个单位以上是9元”这种折扣必须提供给所有消费者,但不能超过销售商大批量销售所节省的成本数量折扣的实质是将大量购买时所节约费用的一部份返还给购买者,其关键在于合理确定赋予折扣的起点、档次及每一个档次的折扣率它普通分为累计折扣和非累计折扣数量折扣的目的是鼓励消费者大量购买或者集中购买企业产品,以期与本企业建立长期商业关系3交易折扣交易折扣是指企业根据交易对象在产品流通中的不同地位、功能和承担的职责赋予不同的价格折扣交易折扣的多少,随行业与产品的不同而有所区别;同一行业和同种商品,则要依据中间商在工作中承担风险的大小而定通常的做法是,先定好零售价,然后再按一定的倒扣率,挨次制定各种批发价及出厂价在实际工作中,也可逆向操作4季节折扣季节折扣是指经营季节性商品的企业对销售淡季来采购的买主,赋予折扣优惠实行季节折扣,有利于鼓励消费者提前购买,减轻企业仓储压力,调整淡旺季间的销售不均衡它主要合用于具有明显淡旺季的行业和商品5复合折扣复合折扣是指企业在市场销售中,因竞争加剧而采用多种折扣并行的方法例如,在销售淡季可同时使用现金折扣、交易折扣,以较低价格鼓励消费者购买6价格折让价格折让是指从目录表价格降价的二种策略它主要有以下两种形式促销折让,是指生产企业为了鼓励中间商开展各种促销活动,而赋予某种程度的价格减让,如刊登地方性广告、布置专门的橱窗等;以旧换新折让,是指消费者购买新货时将旧货交回企业,企业赋予一定价格优惠的方法第五章市场营销环境
一、市场营销宏观环境
(1)人口环境人口是构成市场的第一因社会文化环境素,人口数量直接决定市场规模和潜在容量人口总量、地理分布、年龄结构、性别结构、民族构市场营销宏观环境要素成等人口环境要素会对市场格局产生深刻影响
(2)经济环境经济环境是影响企业营销活动的又一重要因素,包括收入因素、消费支出、储蓄与信贷、经济发展水平等在收入因素中,消费者收入是一个重要因素消费者收入是指消费者通过各种渠道获患上的货币收入的总和,包括工资、奖金、红利、股息、利息、提成、遗产继承等消费者收入的变化主要受国民收入的影响,是形成社会购买力的主要因素消费者收入包括
①可支配收入与可任意支配收入可支配收入是指个人收入减去直接负担的各项税款(如所患上税、消费税等)和非税性负担(如工会会费、住房公积金等)之后的余额可任意支配收入是指个人可支配收入减去维持生命所必需的支出(如食品、房租、燃气费、暖气费、水电费等和其他固定支出如分期付款、归还贷款等的余额这部份收入越多,人们的消费水平越高,企业的营销机会也就越多
②货币收入和实际收入货币收入是指消费者收入的总和实际收入则是指考虑通货膨胀因素之后,这些货币收入所具有的实际购买力实际收入影响实际购买力3自然环境自然环境是在企业发展过程中对其有影响的物质因素企业在分析自然环境时可以考虑以下几个方面自然资源的短缺、环境污染日益严重、政府对环境的干预日益加强、公众的生态需求和意识不断增加等4技术环境技术是一种“创造性的毁灭力量”这一认识高度概括了科技发展对企业营销的影响例如,新技术革命使患上产品的平均生命周期越来越短,并影响着零售业结构和消费者的购物习惯,同时也改变了企业经营管理的方式等5政治法律环境任何社会制度下,企业的营销活动都必须受到政治、法律环境的规范、强制和约束企业每时每刻都能感受到这些方面的影响,或者说企业活动总是在一定的政治、法律环境下进行的6社会文化环境社会文化环境是指在一种社会形态下已经形成的民族特征、价值观念、宗教信仰、糊口方式、风俗习惯、伦理道德、教育水平、企业自身关群体、社会结构等因素构成的环境
二、市场营销环境分析市场营销环境分析即监测跟踪市场营销环境发展趋势,发现市场机会和威胁,从而调整营销策略以适应环境变化环境发展趋势基本上分为两大类,一类是环境威胁、,另一类是市场机会下面通过矩阵分析法详细介绍1环境威胁及环境威胁矩阵环境威胁是指由于环境的变化形成或者可能形成的对企业现有经营的冲击和挑战企业市场营销管理者应善于识别所面临的威胁,主要从两个方面考虑,一是环境威胁对企业的影响程度,二是浮现环境威胁的可能性,即环境威胁矩阵该注意观察其发展变化,看它是否有向其他象限发展变化的可能在第IV象限内,环境威胁程度低,但浮现的概率却很大,对此企业也应该予以重视,准备相应的对策措施2市场机会及市场机会矩阵市场机会是指由于环境变化形成的对企业营销管理富有吸引力的领域分析市场机会主要有两个方面,一是潜在机会的吸引力,二是机会浮现的可能性,即市场机会矩阵
(2)威胁一机会综合分析在一定条件下,环境威胁与市场机会是可以相互转换的企业可以运用威胁一机会矩阵对所处的市场环境加以综合分析和评价1)理想业务,即高机会和低威胁的业务在此条件下,利益大于惊险,这是企业难患上遇上的好环境,企业务必抓住机遇,不可错失良机2)冒险业务,即高机会和高威胁的业务在此条件下,机会与危险同在,利益与风险并存,企业应当进行全面分析,谨慎扶择,争取利益3)成熟业务,即低机会和低威胁的业务在此条件下,这是一种比较平稳的环境,企业一方面按常规经营取患上平均利润,另一方面也可以积蓄力量,为进入理想环境做准备4)艰难业务,即低机会和高威胁的业务在此条件下,企业处境十分艰难,企业必须千方百计扭转局面,说不定会“柳暗花明又一村;如果无法扭转局面,则果断决策抛却,另谋发展第六章生产计划
一、生产能力一生产能力的概念生产能力是生产系统内部各种资源能力的综合反映,直接关系着能否满足市场需要,所以在制订生产计划前,必须了解企业的生产能力企业的生产能力有广义和狭义之分广义的生产能力是指技术能力和管理能力的综合技术能力包括人的能力和生产设备、面积的能力人的能力是指人员数量、实际工作时间、出勤率、技术水平、思想觉悟等因素的组合;生产设备、面积的能力是指生产设备、面积的数量、水平、开动率、完好率等因素的组合管理能力包括管理人员的管理经验写成熟程度、应用管理理论与方法的水平和提高效率的能力等狭义的生产能力主要是指技术能力中生产设备、面积的数量和状况等能力普通所讲的生产能力是指狭义的生产能力,即企业在一定时期内,在一定的生产技术组织条件下,全部生产性固定资产所能生产某种产品的最大数量或者所能加工处理某种原材料的最大数量生产能力是反映企业生产可能性的一个重要指标,包括三个方面的含义1企业的生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算的
(2)生产能力必须和一定的技术组织条件相联系我们制订的是年度生产计划,必须以企业年度能够拥有的技术组织条件为基础,即计划能力生产能力可进一步细分为单机(台)生产能力、环节生产能力、综合生产能力,单机(台)生产能力影响环节生产能力,环节生产能力影响综合生产能力
(3)生产能力反映的是一年内的实物量生产能力是针对生产一定种类产品或者处理一定种类原料而言的于是,生产能力必须以实物量作为计量单位但是,由于不同企业产品的品种数量多寡不同,具体核算时又有以下几种不同情况单一品种的企业,可用具体产品作为生产能力的计算单位,如飞机厂的飞机架数、啤酒厂的啤酒瓶数等品种比较稳定的多品种成批生产企业,则可用代表产品或者假定产品作为计量单位生产多变的多品种单件小批生产企业,则可采用能说明各种产品数量特征的某个重要技术参数作为计量单位,如大型汽轮机厂和大型发电广用功率(千瓦)作为计量单位
(二)生产能力的种类生产能力按其技术组织条件的不同司芬为设计生产能力、查定生产能力和计划生产能力三种
(1)设计生产能力设计生产能力是指企业在进行基本建设时,在设计任务书和技术文件中所写明的生产能力它在企业投入生产一段时间后实现,在一定程度上决定了人们对企业生产能达到一定水平的期望,是企业在进行基本建设时努力的目标2查定生产能力查定生产能力是指在企业没有设计生产能力资料或者设计生产能力资料可靠性低的情况下,根据企业现有生产组织条件和技术水平等因素,而重新审查核定的生产能力它为研究企业当前生产运作问题和今后的发展战略提供了依据3计划生产能力计划生产能力也称现实生产能力,是企业在计划期内根据现有生产组织条件和技术水平等因素能够实现的生产能力它直接决定了近期生产计划的编制上述三种生产能力合用情况不同在企业确定生产规模,编制长远规划和确定扩建、改建方案,采取重大技术措施时,以设计生产能力或者查定生产能力为依据;在编制企业年度、季度计划时,以计划生产能力为依据三影响企业生产能力的因素影响企业生产能力的因素有不少,主要有以下三个1固定资产的数量固定资产的数量是指计划期内用于生产的全部机器设备的数量厂房和其他生产性建造的面积设备的数量应包括正在运转的和正在检修、安装或者准备检修的设备,也包括因暂时没有任务而停用的设备,但不包括已报废的、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备生产性建造面积中包括企业厂房和其他生产用建造物的面积,一切非生产用的房屋面积和场地面积均不应列入2固定资产的工作时间固定资产的工作时间是指按照企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部有效利用时间固定资产的有效正作时间同企业现行制度、规定的工作班次、轮班工作时间、全年工作日数、设备计划修理时间有关生产面积的有效利用时间,普通不存在停工修理时间,可直接根据企业是连续生产还是间断生产的不同要求,分别按日历数或者制度工作日数确定3固定资产的生产效率固定资产的生产效率是指单位机器设备的产量定额或者单位产品的台时定额,单位时间、单位面积的产量定额或者单位产品生产面积占用额四生产能力的核算企业生产能力的核算,是根据影响生产能力的三个主要因素,在查清和采取措施的基础上,首先计算设备组的生产能力,平衡后确定小组、工段、车间的生产能力,然后各车间再进行平衡,确定企业的生产能力具体核算时,应根据企业或者企业内部各生产环节的不同生产特点而采取不同的方法企业生产能力的核算依据企业的产品品种、生产专业化而不同为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念,倡导“诚信尊重”的企业情怀;坚持“品质营造未来,细节决定成败”为质量方针;以“真诚服务赢患上市场,以优质品质谋求发展”的营销思路;以科学发展观纵观全局,争取实现行业领军、技术率先、产品领跑的发展目标公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益搭建信息化服务平台,哺育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展展望未来,公司将环绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,环绕业务体系、管控体系和人材队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台
三、项目实施的可行性对于品种单批量大的企业,生产能力常用产品的实物量表示,通常可以直接按设备组生产能力、作业场地生产能力的计算公式计算,对于流水线生产则可以依据节拍进行计算
二、生产计划的含义与指标
(一)生产计划的含义生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划,是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排它所反映的并非某几个生产岗位或者某一条生产线的生产活动,也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题,而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案生产计划工作是指生产计划的具体编制工作它通过一系列综合平衡工作,为生产系统的运行提供个优化的生产计划企业的生产计划普通分为中长期生产计划、年度生产计划和生产作业计划三个层次这三类计划密切相关、相互依存,构成一个完整的生产计划体系中长期垄产计划是企业中长期发展计划的重要组成部份,计划期普通是三年或者五年,也有年限更长的它是根据企业经营发展战略中有关产品方向、市场状况、生产规模、技术水平和财务成本方面的发展要求,对企业生产能力的增长水平、企业重大技术改造和设备投资、生产线设置和生产组织形式的调整、环境保护、厂区布局等方面所做的规划年度生产计划是企业年度经营计划的核心,计划期为一年它是根据企业的经营目标、利润计划、销售计划的要求和其他的主客观条件,确定企业计划年度内的产品品种、质量、产量产值等生产指标它与中长期生产计划的不同之处在于它是以计划期现实的市场状况和充分利用现有生产能力为依据制定的企业生产纲领,是考核企业生产水平和经营状况的主要依据;而中长期生产计划则是为实现企业的发展战略,不受企业现有条件的约束,是为开创新局面所制定的生产发展规划生产作业计划是企业年度生产计划的具体化,是贯彻实施生产计划、为组织企业日常生产活动而编制的执行性计划通过生产作业计划把企业的生产任务分解,分配给各车间、工段,直至每一个工人;把全年的任务细化为各月、各周甚至每天每班的具体任务年度生产计划是确定企业生产水平的纲领性计划,而生产作业计划则是生产计划的执行性计划
(二)生产计划指标制定生产计划指标是企业生产计划的重要内容为了有效、全面指导企业计划期的生产活动,生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量及产品产值四类指标为主要内容的生产指标体系
1、产品品种指标产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类它不仅反映出企业对社会需求的满足能力,还反映了企业的专业化水平、企业管理水平产品品种的确定在生产计划中十分重要产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力,按产品品科系列平衡法来确定产品品种系列平衡法中所讲的市场引力是指市场吸引企业的能力,它从四个方面体现产品资金利润率、销售利润率、市场容量、该产品对国计民生的影响程度企业实力从四个方面体现本企业生产该种产品的生产能力企业技术能力、企业原材料供应能力该产品销售能力
2、产品质量指标产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水晋的重要标志之一产品质量受若干个质量控制参数控制对质量参数的统一规定就形成为了质量技术标准在执行质量标准上有几种形式,即国际标准、国家标准、部颁标准、行业标准等副产品质量指标包括两大类一类是反映产品本身内在质量的指标,主要是产品平均技术性能、产品质量分等;另一类是反映产品生产过程中工作质量的指标,如质量损失率、废品率、成品返修率等
3、产品产量指标产品产量指标是指企业在一定时期内生产的并符合产品质量要求的实物数量,是以实物量计算的产品产量,反映企业生产的发展水平,是制定和检查产量完成情况、分析各种产品之间比例关系和进行产品平衡分配、计算实物量生恋指数的依据确定产品产量指标主要采取盈亏平衡分析法、线性规划法等
4、产品产值指标产品产值指标是用货币表示的产量指标,能综合反映企业生产经营活动成果,以便进行不同行业间的比较根据具体内容与作用的不同,产品产值指标分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式1工业总产值工业总产值是指以货币表现的工业企业在报告期内生产的工业产品总量它是反映一定时期内工业生产总规模和总水平的指标,是计算企业生产发展速度和主要比例关系、一些经济指标的依据工业总产值包括成品价值、工业性作业价值和自制半成品自制设备、在制品期末期初结存差额价值价格根据不同需要采用可变价格或者不变价格2工业商品产值工业商品产值是工业企业在一定时期内生产的预定发售到企业外的工业产品的总价值,是企业可以获患上的货币收入通过比较商品产值和企业的实际销售收入,可以体现出企业生产与市场需求的吻合程度显然,两者差距越小,说明生产越符合市场需求商品产值包括企业利用自备材料生产成品价值、利用定货者的来料生产成品的加工价值、完成承接的外单位的工业性作业的价值等3工业增加值工业增加值是企业在报告期内以货币表现的工业生产活动的最终成果工业增加值与工业总产值的区别在于它们确定最终成果的范围不同,工业增加值以社会最终成果作为计算依据,而工业总产值以企业最终成果作为计算依据工业增加值以社会范围确定最终成果,不包括企业之间、部门之间相互消耗产品的转移价值,减少了工业总产值的一些重复计算部份,更加真实地体现了企业的生产活动成果工业增加值的价值构成是新创造的价值加固定资产折旧第七章技术创新组织与管理
一、企业研究与发展管理研究与发展通常简称为研发,包括所有科研与技术发展工作研究是针对某个重大主题进行大量、系统、反复探索,以求揭示事物的本质;发展是运用科学知识对相关思想或者原理做进一步的开辟,以求产生新的物质形态研究旨在探索未知,发展则主要从潜在或者基本的因素中创造出某种具体的物质形态,诸如新产品、新工艺、新材料等一研究与发展的主要类型国际上通常把研究与发展分为以下三类1基础研究基础研究也称纯理论研究,是指认识自然现象、揭示自然规律,获取新知识、新原理、新方法的研究活动,其目的在于认识世界,为推进科技进步进行初步探索基础研究是技术创新的源泉,这种研究没有特定的商业目的,主要是为了获患上有关现象和事实的基本原理和规律,其成果普通是普遍知识、原则或者定律基础研究没有特定的应用目的或者目标,主要表现在进行研究时对其成果的实际应用前景如何并不很清晰,或者虽然确知其应用前景但并不知道达到应用目标的具体方法和技术途径企业的基础研究或者多或者少地关系到其当前或者未来的经营范围,因此,企业的基础研究往往是一种定向的基础研究例如,飞机创造业将气流中的压力条件与固定浮力作为其定向基础研究
(2)应用研究应用研究是指为了获患上某一具体领域的新知识而进行的创造性研究活动这种研究具有与产品和工艺相关的特定商业目的,主要是运用基础研究所取患上的科学知识,探寻有使用目的的新知识和新技术,其成果是认识世界、改造世界的科学技术知识应用研究具有以下四个特点1)具有特定的实际目的或者应用目标,应用研究的目标普通是探寻为实现预定自标应采取的新方法或者新途径2)在环绕特定目的或者目标进行研究的过程中获取新的知识,为解决实际问题提供科学依据3)研究结果普通只影响科学技术的有限范围,并具有专门的性质,针对具体的领域、问题或者情况,其成果形式以科学论文、专著、原理性模型或者发明专利为主普通可以这样说,应用矿究就是将理论发展成为实际运用的形式4)在工业企业中,应用研究普通表现为与新产品、新工艺、新材料有关的研究应用研究的成果更加专门化,而对技术领域的影响比基础研究更有限,不像基础研究成果那样具有蔚遍意义和广泛的应用价值3开辟研究开辟研究也称试验开辟与发展,是指应用基础研究和应用研究的成果,开辟新产品、新材料、新装置、新方法,或者为了对现有材料和中间生产做重大改进而进行的系统的创造性工作发展项目普通包括新产品开辟与工艺改造两大类其中,新产品开辟是根据应用研究的成果以及市场的需求,运用新材料、采用新设计来开辟创造满足市场需求的新产品;工艺改造是为了降低生产创造成本、提高产品的性能和质量,采用新的知识与技术,追求更经济的方法来改进现有产品的研究客观地看,基础研究、应用研究和开辟研究三者之间是相辅相成、相互影响、相互促进的基础研究可以促进应用研究和开辟研究的发展;反过来,应用研究和开辟研究不能解决的难题,也会为基础研究提供新的方向,从而促进基础研究更快地发展,到产品设计、工艺实现、生产创造、营销服务产品最终到达消费者手中的全过程企业实施自主研发有以下好处
①研发成果最大限度地集中在企业内部,不易被竞争者所利用,有利于保护知识产权的专有性;
②研发成果具有专门的实用性,可以快速、顺利地实现成果转化;
③有助于提高企业人员的技术学习与技术开辟能力;
④有利于企业建立核心竞争力,哺育核心竞争优势
2、合作研发合作研发是指企业、科研院所、高等院校、行业基金会和政府等组织机构,为了克服研发中的高额投入和不确定性,规避风险,缩短产品的研发周期,应对紧急事件的威胁,节约交易成本而结成的火伴关系它是以合作创新为目的,以组织成员的共同利益为基础;以优势资源互补为前提,通过契约或者隐形契约的约束联合行动而自愿形成的研发组织体该组织体在形成之后,有明确的合作目标和合作期限,共同遵守契约规定的合作行为规则、成果分配规则、风险承担规则合作研发能够成功的关键因素是合作的组织方式合作研发通常有以下四种组织方式1联合开辟双方并不组建实体,而是依据相互之间签署的协议共同开展相关研发在这种情况下,合作项目通常被细分成多项任务,合作者分别承担自己擅长的任务最后对各方研制的成果进行集成,合作成员共享研发成果2建立联盟若干企业通过共享彼此的研发资源、分担成本和风险、实现共同的研发目标而建立的联盟组织3共建机构这里主要是指企业在大学、科研院所等建立研发机构,通常是大学提供平台、人员,企业提供资金例如,微软公司在清华大学建立的“微软一清华多媒体实验室,在浙江大学建立的“微软一浙大视觉感知实验室”、在哈尔滨王业大学建立的“微软一哈工大机器翻译实验室”等4项目合作例如,IBM公司从一些著名高校中挑选出有重要价值的科研项目,与高校共同研发,并将此称为“共享的大学研究项目”也有一些企业与企业,或者企业与大学合作投标争取政府的科技计划支持
3、委托研发委托研发又称研发外包,即企业将所需技术的研发工作通过协议委托给外部的企业或者机构来完成委托研发有助于企业集中精力完成自身可以完成的科研任务,更经济地获患上自己不能研发的技术,从而从整体上增强企业的技术获取能力在研发外包形式下,委托方与受托方就具体研发工作达成协议,其后不进行研发的过程合作,但最后享用研发成果、实现创新目标委托研发与合作研发的区别是在委托研发过程中,受托方投人研发的知识和技术,委托方投入资金,研发的失败风险和成本风险不是共担的;而合作研发是合作火伴共同投入资金、知识、技术,共同承担研发的失败风险和成本风险目前,对于企业需要的非核心技术,不少企业主张将其外包,委托其他企业来完成,由此即可使委托方企业集中精力于核心技术的研发
(一)不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取患上了较丰富的研发成果随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开辟速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障
(二)公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成为了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成为了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性
四、项目建设选址
二、企业技术创新的内部组织模式企业作为技术创新的主体,必须在内部形成一整套技术创新体系,并形成与企业战略、技术、规模以及人员素质相适应的技术创新组织结构模式
(一)内企业美国学者吉福德平肖第三在其著作《创新者与企业革命》一书中提出了内企业家的概念企业为了鼓励创新,允许自己的员工在一定限度的时间内离开本岗位工作,从事自己感兴趣的创新活动,并且可以利用企业的现有条件,如资金、设备等由于这些员工的创新行为颇具企业家的特征,但是创新的风险和收益均由所在企业承担,因此称这些从事创新活动的员工为“内企业家”,由内企业家创建的企业称为“内企业”内企业家与企业家是有差别的,其根本的不同在于,内企业家的活动局限在企业内部,其行动受到企业的规定、政策和制度以及其他因素的限制内企业由少数几个人组成,基本上没有分工,自主决策、自主开发,而且其运作方式基本上是非正式的,所以,内企业是结构最为简单、行动最为灵便的创新组织形式它对激发创新意识,实现创新人员的成就感具有良好的促进作用其生产和营销也纳入了所在企业的轨道环绕产品创新改变生产方式和营销方式,使原企业摆脱了旧的运行机制,实现了一部份资本和人员的优化重组实践证明,这种模式较好地处理了企业制度约束与创新的自由运作这一矛盾
(二)技术创新小组技术创新小组产生于第二次世界大战期间当时,美国、英国的科学家和技术专家为解决对德军轰炸等复杂的军事技术问题,相继成立了“作业分析小组”,进行技术攻关,这便是早期的技术创新小组形式经过几十年的演化,技术创新小组日益成为企业技术创新活动不可缺少的有机组成部份,在企业技术创新活动中扮演着十分重要的角色,甚至起着核心技术创新小组是指为完成某一创新项目暂时从各部门抽调若干专业人员而成立的一种创新组织其主要特点是
①技术创新小组是针对复杂的技术创新项目中的技术难题或者较简单小型的技术项目而成立的,组成人员少,但工作效率却很高;
②普通情况下,技术创新小组可由企业研究开辟、生产、营销和财务等部门人员组成,这些人员在一定时期内脱离原部门工作,完成创新任务之后就随之解散;技术创新小组是一个开放性组织,小组成员随着技术项目的需要增加或者减少;
④技术创新小组具有明确的创新目标和任务,企业高层主管对创新小组充分授权,彻底由创新小组成员自主决定工作方式;
⑤小组成员既要接受原部门的领导,又要接受技术创新小组的领导,其组织形式是一种典型的简单矩阵式结构;
⑥技术创新小组成员之间不存在严格意义上的上下级关系,而是工作中的协作与合作关系,多为扁平型结构因此,技术创新小组是一个自由联合体,可以消除由于职能部门分工不同而造成的跨部门的效率损失,而且体制灵便,是最适合中小企业的一种技术创新组织形式技术创新小组的优点淡化纵向和横向的直线权力制,个人决策变为小组成员共同决策,减少由纵向信息交流所产生的等级影响和横向信息交流障碍导致的部门之间的矛盾,小组接近“自由人联合体”,更容易具有认同感、归属感、成就感,具有更多的自由意识
(三)新事业发展部新事业发展部是大企业为了开创全新事业而单独设立的组织形式,是独立于现有企业运行体系之外的分权组织全新事业可能是重大的产品创新,也可能是全新的工艺创新由于重大的技术创新伴有很大的风险,所以建立这种创新组织形式是十分必要的新事业发展部拥有很大的决策权,只接受企业最高层的领导这种组织是一种固定性的组织,多数由若干部门抽调专人组成,是企业进入新的技术领域和产业领域的重要方式之一新事业发展部的设立和发展,为企业开展多元化经营提供了组织支持,也为企业进行重大创新提供了一种适宜的组织环境因为重大创新意味着巨大的风险,如果将它纳入某一事业部,就有可能使这个财务独立核算单位的收益受到影响;扰乱正常的经营秩序,从而很容易受到排斥止匕外,重大创新在管理模式、协作关系甚至价值体系、工作方式等方面都与现有体系发生冲突,因此,重大创新很难在现有体系内开展;识能借助于设立新的部门来开展这种全新的事业创新不能一味地追求分权,重大创新需要集权;因为它在一定程度上意味着风险和利益的重新分配,因此,在设立新事业发展部以后,应该充分授权,使它在创新过程中表现出高效率企业技术中心也称企业技术研发中心或者企业科技中心,是企业特别是大中型企业实施高度集中管理的科技开辟组织,在本企业(行业)的科技开辟活动中,起着主导和牵奖作用,具有权威性,处于核心和中心地位技术中心并不仅仅从事研究开辟,同时它还是企业的试验检测中心、情报信息中心、数据处理中心和教育培训中心它是科学与生产整体化发展的现代企业技术创新组织形式之一企业技术中心普通采取矩阵式组织架构技术中心的大部份项目实行项目经理负责制由不同专业技术人员组成跨部门的课题组根据项目的发展情况,企业技术中心的主要职责包括
①开展有市场的新产品、新工艺、新技术、新材料的储备性研究,促进其产生经济效益;开展企业重大产品和关键技术的研究开辟,对引进的新技术进行消化吸收,并进行二次开辟;
③开展将科技成果转化为生产技术和商品的中间试验;
④参预企业重大技术引进项目、技术改造项目的技术审定以及企业技术进步发展规划的制定和执行;
③积极推进产学研相结合,加强国内外技术交流与合作第八章投资决策
一、长期股权投资决策证券投资按时间长短可分为长期投资和短期投资;按品种可分为股权类证券投资和债权类证券投资此处只讨论长期股权投资
(一)长期股权投资的特征长期股权投资是指以股东名义将资产投资于被投资单位并取患上相应的股分,按所持股分比例享有被投资单位的权益以及承担相应的风险长期股权投资是一种交换行为,是企业将资产让渡给被投资单位所获患上的另一项资产,企业所取患上的是伴有表决权甚至控制权的资产(股权),所获患上的经济利益不同于其他资产为企业带来的经济利益,主要是通过分配来增加财富、分散风险或者谋求其他利益相比于存货、固定资产等有形资产,长期股权投资风险较大一方面,长期股权投资的取患上往往涉及企业整体经营策略和长期发展规划,还会给企业造成巨额现金流出;另一方面,长期股权投资在持有期间还会涉及对被投资单位的管理、投资收益的计算以及减值测试等复杂的问题
(二)长期股权投资的风险及控制
1、长期股权投资的风险长期股权投资的风险主要有以下三个方面1投资决策风险投资决策风险具体包括违反国家法律法规风险、未经审批或者超越授审批风险、被投资单位所处行业和环境的风险及其本身的技术和市场风险;投资项目的尽职调查及可行性论证风险;决策程序不完善和程序执行不严格的风险等2投资运营管理风险投资运营管理风险具体包括股东选择风险、公司管理结构风险、投资协议风险、道德风险;被投资企业存在的经营风险和财务风险;项目小组和外派人员风险;信息披露风险等3投资清理风险投资清理风险主要是指退出风险和投资退出时机与方式选择的风险等
2、长期股权投资的内部控制为了防范长期股权投资的风险,企业应当按照《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制应用指引》的相关规定建立起完善的长期股权投资内部控制制度体系1明确职责分工与授校批准企业应当建立投资业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责权限,确保办理投资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督投资业务不相容岗位至少应当包括投资项目的可行性研究与评估;投资的决策与执行;投资处置的审批与执行;投资绩效的评估与执行2可行性研究、评估与决策控制企业应当加强投资可行性研究、评估与决策环节的控制,对投资项目建议书的提出、可行性研究、评估、决策等做出明确规定,确保投资决策合法、科学、合理企业应当编制投资项目建议书,对被投资企业资信情况进行尽职调查或者实地考察,应当由相关部门、人员或者委托具有相应资质的专业机构对投资项目进行可行性研究企业应当由相关部门、人员或者委托具有相应资质的专业机构对可行性研究报告进行独立评估,形成评估报告,应当根据经股东大会或者公司章程规定的类似权力机构批准的年度投资计划,按照职责分工和审批权限,对投资项目进行决策审批重大的投资项目,应当根据公司章程及相应权限报经股东大会或者董事会或者公司章程规定的类似决策机构批准3投资执行控制企业应当制定投资实施方案,明确出资时间、金额、出资方式及责任人员等内容投资实施方案及方案存在变更时,企业应当重新履行审批程序企业应当指定专门的部门或者人员对投资项目进行跟踪管理,掌握被投资企业的财务状况、经营情况和现金流量,定期组织投资质量分析,发现异常情况,应当及时向有关部门和人员报告,并采取相应措施企业可以根据管理需要和有关规定向被投资企业派出董事、监事、财务负责人或者其他管理人员企业应当加强投资收益的控制,按照国家统一的会计准则制度对投资收益进行核算4投资处置控制企业应当加强在投资处置环节的控制,对投资收回、转让、核销等的决策和授权批准程序做出明确规定6投资的收回、转让与核销,应当按规定权限和程序进行审批,并履行相关审批手续企业应当建立投资项目后续跟踪评价管理制度,对企业的重要投资项目和所属企业超过一定标准的投资项目,有重点地开展后续跟踪评价工作,并作为进行投资奖励和责任追究的基本依据
二、固定资产投资决策企业在进行固定资产投资决策时,需要在准确估算现金流量的基础上,用特定的指标,包括贴现指标和非贴现指标,对投资方案的可行性进行分析和评价一现金流量估算投资中的现金流量是指一定时间内由投资引起的各项现金流入量、现金流出量及现金净流量的统称通常按项目期间,将现金流量分为初始现金流量、营业现金流量和终结现金流量
1、初始现金流量初始现金流量是指开始投资时发生的现金流量,总体是现金流出量,用负数或者带括号的数字表示,包括以下四个方面1固定资产投资额包括固定资产的购入或者建造成本、运输成本和安装成本等2流动资产投资额包括对原材料、在产品、产成品和现金等流动资产的投资3其他投资费用指与长期投资有关的职工培训费、谈判费、注册费用等4原有固定资产的变价收入指固定资产更新时原有固定资产变卖所患上的现金收入
2、营业现金流量营业现金流量是指投资项目投入使用后,在其寿命周期内由于生产经营所带来的现金流入和流出的数量普通按年度进行计算,并设定投资项目的每年销售收入为营业现金流入量,付现成本需要当期支付现金的成本,不包括折旧为营业现金流出量
3、终结现金流量终结现金流量是指投资项目完结时所发生的现金流量,包括1固定资产的残值收入或者变价收入;2原来垫支在各种流动资产上的资金收回;本期项目选址位于XXX,占地面积约
22.00亩项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设
五、建造物建设规模本期项目建造面积
21577.95rtf,其中主体工程
14083.10012,仓储工程
3032.70nV,行政办公及糊口服务设施
2509.82nV,公共工程
1952.33m2o
六、项目总投资及资金构成
(一)项目总投资构成份析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算,项目总投资
9426.70万元,其中建设投资
7416.04万元,占项目总投资的
78.67%;建设期利息
78.25万元,占项目总投资的
0.83%;流动资金
1932.41万元,占项目总投资的
20.50%
(二)建设投资构成本期项目建设投资
7416.04万元,包括工程费用、工程建设其他费用和豫备费,其中工程费用
6466.52万元,工程建设其他费用
798.39万元,豫备费
151.13万元
七、资金筹措方案
(3)住手使用的土地变价收入等估算投资方案的现金流量应遵循的基本原则是惟独增量现金流量才是与项目相关的现金流量增量现金流量是指接受或者拒绝某个投资方案后,企业总现金流量因此发生的变动
(二)财务可行性评价指标财务可行性评价指标可分为非贴现现金流量指标和贴现现金流量指标
(三)项目风险的衡量与处理方法投资有风险,项目未来的现金流量有不确定性,因此在项目选择时,要对项目风险进行有效衡量和处理项目风险的衡量和处理普通使用调整现金流量法和调整折现率法第九章绩效考核
一、绩效考核的含义与功能一绩效考核的含义绩效考核是指组织根据既定的员工绩效目标,采集与员工绩效相关的各种信息,借助一定的方法,定期对员工完成绩效目标的情况进行考查、评价和反馈,从而促进员工绩效目标的实现,并促进组织整体绩效目标实现的管理活动正确理解绩效考核的含义,应注意把握以下四点1绩效考核是一项管理活动,是由制定绩效目标、环绕绩效目标开展时常性沟通、绩效评价和绩效反馈等环节所构成的系统过程2绩效考核的目的是促进员工个人、所在部门和整个企业整体绩效的提高3绩效考核是人力资源管理的一项重要职能,是组织中所有管理者的责任4绩效考核必须有一个事先确定的时间周期,如一个月、一个季度或者一年等;必须借助一定的方法,如排序法、配对照较法、行为锚定评价法等二绩效考核的功能1管理功能绩效考核既要解决考核什么和怎样考核的问题,又要根据绩效考核结果对员工进行奖惩、职位升降、工作转换、培训等,这些都充分体现了它的管理功能2激励功能绩效考核的根本目的在于促进员工完成绩效目标,增进绩效客观公正的绩效考核可以激发员工的积极性,促使员工更加积极、主动、规范地完成绩效目标3学习和导向功能绩效考核过程是员工进一步认识和理解绩效目标的过程,也是对照检查、发现差距和确定改进方向的过程绩效目标对员工工作业绩和工作行为提供了导向,这充分说明了绩效考核对员工具有学习和导向的功能4沟通功能绩效考核过程是管理层与员工不断沟通的过程通过考核,一方面可以表达管理层对员工的工作要求和绩效期望,另一方面也可以了解员工对管理层和绩效目标的看法、建议以及他们的需求也正是在这种交流沟通和共同探讨的过程中,员工未来的工作绩效目标才患上以确定和达成5监控功能绩效考核对员工个人来说,就是获患上企业对自己工作状况的评价;对企业来说,则是要了解和掌握其成员完成任务的数量、质量和效率等信息,并据此制定相应的人事决策和措施,以提高工作绩效从这个意义上来说,绩效考核对企业的运行、对员工的工作具有监控的作用和功能6增进绩效的功能绩效考核增进绩效的功能主要表现在两个方面一方面,绩效考核在企业内创造了一种优胜劣汰的压力环境,它必然会强化企业员工的竞争意识和自强意识,促使其设法提高自己的知识、技能及综合素质,努力工作,从而提高工作效率;另一方面,绩效考核将员工个人的发展目标和企业的发展目标结合并统一起来,也必然对企业整体绩效的提高发挥积极的作用
二、绩效考核的步骤与方法一绩效考核的步骤
1、绩效考核的准备阶段这一阶段的主要任务是制订绩效考核计划和做好技术准备工作绩效考核计划中需要明确绩效考核的目的和对象,确定适宜的考核内容和时间绩效考核的技术准备工作包括选择考核者、明确考核标准、确定考核方法等2绩效考核的实施阶段这一阶段的主要任务是绩效沟通与绩效考核评价1绩效沟通绩效沟通是指环绕员工工作绩效问题而进行的上下级的交流、讨论和商议,它贯通于绩效考核的整个周期和整个过程通过沟通确定绩效目标,这在前面的准备阶段已经提及进入考核实施阶段后,绩效沟通主要是管理者对下级人员完成绩效目标的情况进行了解,赋予必要的催促、指导和建议,匡助他们克服艰难、实现绩效目标这是从绩效目标确定到绩效考核完成之前的持续不断的沟通,其实质是一种日常管理活动2绩效考核评价绩效考核评价从狭义上来说,是指在一定的考核周期结束时,选择相应的考核主体和考核方法,采集和整理相关信息,对组织成员完成绩效目标的情况做出整体考核和综合评价的过程绩效考核评价主体普通包括上级、同事、下级、本人和客户五类由于这些主体所处的位置不同,采集考核信息的来源不同,每一个人的价值观念和思想方法也存在差异,所以对被考核者工作绩效的看法和评价也会存在分歧,甚至很大的分歧,这是考核中时常遇到的一个实际问题为了保证绩效考核的客观公正性,必须根据绩效考核指标的性质来选择主体选择的考核主体应当是在某些考核指标方面对考核对象的行为表现最为了解的人当不同的考核主体对某一指标的人员行为表现都比较了解时,就应当让他们都参预到这项指标的考核中来,以便最大限度地避免考核的片面性考核方法是进行绩效考核的技术手段和方式实践中时常使用的方法有不少,根据企业的实际情况选择和运用合理有效的考核方法是企业实施考核的重要内容后面我们将详细讨论这个问题绩效考核是对客观行为及其结果的主观评价,所以浮现一些误差甚至错误往往是不可避免的导致这些误差和错误的原因主要是浮现在考核主体身上的晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应和偏见效应等因此,必须采取有效措施,最大限度地减少和消除这些差和错误
2、绩效考核结果的反馈绩效考核的具体实施结束以后,就进入了绩效考核结果的反馈阶段这一阶段的主要任务是上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟通,具体指出员工在绩效方面存在的问题,指导员工制订出绩效改进的计划,还要对该计划的执行效果进行跟踪并赋予指导
3、绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用是绩效考核过程的最后一个阶段这一阶段的主要任务是将考核结果的大量信息、资料进行分析整理,把这些结果合理地运用到人力资源开辟与管理工作的各个环节,使之成为人力资源开辟与管理各个环节工作的重要依据,而这也正是绩效考核工作的归宿
(二)绩效考核的方法常用的绩效考核方法主要有以下八种
1、民主评议法民主评议法是指在听取考核对象个人述职报告的基础上,由考核对象的上级主管、同事下级以及与其有工作关系的人员,对其工作绩效做出评价,然后综合分析各方面的意见患上出该考核对象的绩效考核结果这种方法常用于对企业中层和基层管理人员的绩效考核它的优点是民主性强、操作程序比较简单、容易控制,缺点是难免会有人为因素导致的评价偏差
2、书面鉴定法书面鉴定法是指考核者以书面文字的形式对考核对象做出评价的方法书面鉴定普通包括考核对象的成绩与不足、潜在能力、改进建议和培养方法等内容它的内容、格式、篇幅和重点彻底由考核者自行掌握,没有标准的规范由于这种方法只涉及总体,缺乏精确的维度和衡量标准,惟独定性分析没有量化的数据,所以很难进行相互比较,也无法作为人力资源管理决策的可靠依据然而,由于这种方法明确灵便、反馈简洁,所以常用于对企业中初、中级专业技术人员和职能管理人员的绩效考核
3、关键事件法关键事件法就是通过观察,用描述性的文字记录下企业员工在工作中发生的直接影响工作绩效的重大和关键性的事件和行为考核者运用这些长期记录下来的事实依据,对考核对象的工作绩效进行评价关键事件首先必须是具体的事件或者行为,而非对某种品质或者能力的评价判断它对工作绩效的影响可以是好的和有效的,也可以是坏的和无效的;它对工作绩效的影响是重要的而不是普通的;对它的记录是长期的而不是短期的此方法的优点是考核结果以事实为依据,说服力强,也能够使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向缺点是缺少惟一的考核标准,考核结果难以进行横向比较,于是不适用于为员工的奖励分配提供依据
4、比较法比较法是将一位员工的工作绩效与其他员工进行比较,进而确定其绩效水平的考核方法它通过对员工之间的相互比较,排出所有被考核者的绩效优劣顺序此类方法只合用于被考核者人数较少的情况该类方法最常用的形式有以下三种1直接排序法即考核者以自己对考核对象工作绩效的整体印象为依据进行评价,将考核对象根据绩效评价由高到低排出一个顺序来2交替排序法交替排序法是直接排序法的一个变形考核者先从所有的考核对象中选出最好和最差的两名,然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名,依此类推,直至全部人员的顺序排定表8-6是使用交替排序法进行绩效考核的一个简单例子3一一对照法即考核者根据考核标准,将每一个被考核者与其他被考核者一一结对进行比较,并分出每次比较的高下在所有-对照完成后,统计每一位被考核者评价为高者的次数,就可以排出一个总次序假定某企业的某部门要对五名员工进行绩效考核
5、量表法量表法是指把绩效考核的指标和标准制作成量表,根据量表对考核对象的工作绩效进行考核的方法这里主要介绍评级量表法和行为锚定评价法1评级量表法评级量表法也叫评价量表法或者图表评价尺度法,是指在量表中列出需要考核的绩效项目和绩效指标,然后将每一个指标的评价尺度划分为若干等级2行为锚定评价法行为锚定评价法是把评级量表法与关键事件法结合起来,取二者之所长的方法这种方法为每一职位的各个考核维度都设计出一个评分量表,量表上的每一个分数刻度都对应有一典型行为的描述性文字说明即行为锚定,供考核者在对考核对象进行评价打分时参考3从顾客角度考核企业绩效企业为了获患上长远的财务业绩,就必须创造出让顾客满意的产品和服务4从内部流程角度考核企业绩效这是平衡计分卡法突破传统绩效考核的显著特征之一传统绩效考核虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等考核指标,但是往往停留在单部门上,仅靠改造这些指标,只能有助于组织生存,而不能形成组织独特的竞争优势平衡计分卡法从满足投资者和客户需要的角度出发,在价值链上针对内部的业务流程进行分析,提出了四种绩效属性质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向的考核和成本指标的考核,这就使患上考核范围拓展到了企业中的各个部门5从学习与成长角度考核企业绩效平衡计分卡法实施的目的和特点之一就是避免短期行为,强调未来投资的重要性,同时并不局限于传统的设备改造升级,更注重员工系统和业务流程的投资,注重分析满足顾客需求的能力和现有能力的差距,将注意力集中在内部技能和能力上这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务被逐步缩小本期项目总投资
9426.70万元,其中申请银行长期贷款
3193.88万元,其余部份由企业自筹
八、项目预期经济效益规划目标一经济效益目标值正常经营年份
1、营业收入SP
22200.00万元
2、综合总成本费用TC
16980.42万元
3、净利润NP
3825.80万元二经济效益评价目标
1、全部投资回收期Pt
4.52年
2、财务内部收益率
33.11%
03、财务净现值
8572.09万元
九、项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划12个月
十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积m
214667.00约
22.00亩
1.1总建造面积m
221577.95容积率
1.476从财务角度考核企业绩效作为市场主体,企业必须以盈利作为生存和发展的基础企业各个方面的改善只是实现目标的手段,而木是目标本身企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成平衡计分卡法将财务方面作为所有目标考核的焦点如果说每项考核方法是综合绩效考核制度这条纽带的一部份,那末因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”建立平衡计分卡可以按照这样一个系统化的过程来完成这里需要注意的是,应先根据企业战略来建立企业的平衡计分卡,再根据平衡计分卡来制订战略的实施计划,最后用平衡计分卡进行战略评估、反馈与修正,而不是相反否则,平衡计分卡就变成为了对战略实施计划的监测工具,而不是战略管理的工具
6、关键绩效指标法关键绩效指标KPI是基于企业经营管理绩效的系统考核体系,是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的监测指针,对组织战略目标有增值作用通过在关键绩效指标上达成的承诺,员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通建立KPI体系普通有两条主线,一是按组织结构分解,多采用目标手段法;二是按主要流程分解,多采用目标责任法基于建立KPI的两条主线,普通有三种方法来建立企业的KPI体系依据部门承担责任的不同建立KPI体系,依据职类、职种的工作性质的不同建立KPI体系,依据平衡计分卡建立企业的KPI体系
7、目标管理法目标管理是通过组织中的上级和下级一起商议,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为考核组织绩效以及每一个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准的一种程序或者过程目标管理法分为以下两种1绩效考核中的目标管理法绩效考核中的目标管理程序2基于标杆超越的目标管理法标杆超越是指不断寻觅和研究业内外一流的、有名望企业的最佳实践,以此为标杆,将本企业的产品、服务和管理等方面实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较,分析这些标杆企业达到优秀水平的原因,结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略,从而赶超一流企业或者创造高绩效不断循环提高的过程标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向为基础的全新思路以标杆超越为基础设计的绩效考核体系第十章电子商务的运作系统
一、电子商务的普通框架
1、公共政策公共政策是指政府制定的促进电子商务发展的宏观政策,包括互联网络市场的准入管理、内容管理,电子商务的税收制度,信息的定价,信息访问的收费,信息传输成本,隐私保护问题等
2、技术标准技朱标准是信息发布、传递的基础,是网络上信息一致性的保证,它定义了用户接口、传输协议、信息发布标准等技术细节电子商务标准体系包括公共标准、网络标准、应用平台标准和应用技术标准我国电子商务技术标准包含了四个方面ED标准、商品编码标准、通信网络标准和其他相关标准
3、网络安全保障电子商务活动的安全是电子商务的核心领域一个安全的电子商务系统,首先,必须具有一个安全、可靠的通信网络,以保证交易信息安全、迅速地传递;其次,必须保证数据库服务器绝对安全,防止黑客闯入网络盗取信息
4、法律规范法律维系着商务活动的正常运作,对市场的稳定发展起到了很好的制约和规范作用法规制定患上成功与否直接关系到电子商务活动能否顺利开展电子商务的法律规范涵盖了知识产权保护、电子合同、电子签名、网络犯罪等诸多方面
二、企业实施电子商务的运作步骤经济全球化与社会信息化直接催生了电子商务面对互联网带来的变革、电子商务的竞争,企业实施电子商务已经成为一种必然,而且企业必须要有清晰的、系统的电子商务的运作步骤
(一)明确愿景电子商务愿景是指企业电子商务的长期愿望及未来状况,是电子商务发展的蓝图,体现企业发展电子商务的永恒追求
(二)制定战略企业电子商务战略是关于企业电子商务作为整体该如何运行的根本指导思想,是对处于动态变化的内外部环境之中的企业电子商务当前及未来将如何行动的一种总体表述电子商务提供了更大的自由度,企业拥有了互联网带来的从未有过的选择空间企业根据企业使命、客户资源、价值、范围、技术、渠道、合作火伴、供应、资源和策略等来制定电子商务发展战略,包括长期计划和短期计划,充分发挥企业电子商务的竞争优势三选择策略确定开展电子商务业务后,企业进入实质性的运营阶段普通而言,企业开展电子商务的过程中涉及运营模式确定、渠道建设、品牌营销策略等方面的内容1运营模式确定企业进行电子商务活动时,首先要确定其商业模式,如B2B,B2C、C2C,020等方式,其次要选择运营重点,准确定位客户资源因此,准确选择运营方式可以减少企业成本,提高经营效率2渠道建设企业要对现有渠道进行分析,明确电子商务对渠道的影响对企业而言,为了宣传公司的产品品牌,通过互联网实现销售,企业的渠道建设可以采取建立商城、平台建店等直销的形式;企业还可以通过渠道商等分销模式开展电子商务业务但是,不管是直销还是分销,其电子商务业务最终都是通过官网销售和平台旗舰店两种方式开展,这两种方式具有不同的优势和劣势电子商务是企业一条新增的销售渠道,需要解决产品采购、分类管理、仓储配送的问题,要注重产品与供应链、线上线下渠道的管理与融合3品牌营销策略品牌营销策略主要包括产品策略、价格策略、促销策略和渠道策略,它们影响产品的销量,以实现顾客满意度最大化、企业利益最大化四系统设计与开辟1功能设计电子商务的功能是企业电子商务职能的具体体现为完成企业电子商务目标,企业电子商务系统设置了若干主要功能层,每一个功能层又有若干个子功能层,这样层层分解,形成一个清晰的电子商务功能层次图依据功能层次图,首先要分析企业电子商务的所有功能和子功能,了解彼此之间的信息传递和联系,进而对企业电子商务的各项活动进行整体设计2流程设计流程设计在于提高组织的效能,加快企业运转效率企业电子商务流程包括面向供应商的流程、面向客户的流程和内部流程以供应商为核心的流程设计包括采购和供应链管理等;以客户为核心的流程设计包括把产品卖出去的所有阶段营销包括售前服务、市场推广和品牌建设;销售包括实际的销售和支持,客户关系管理则是售后的;内部流程设计包括人力资源管理、知识管理等3网站设计网站设计可以分为整体设计、功能与结构设计、艺术设计等方面网站整体设计阶段需要解决的事项包括提出系统架构的建议、选择技术组合、决定项目建设方式外包还是自建等网站功能与结构设计的主要工作是绘制网站结构功能图,进行网站主要信息内容与导航的策划网站艺术设计的主要内容包括导航栏、排版、标志等具体而言,就是需要确定网站的结构,栏目的设置,网站的风格、颜色的搭配,版面的布局以及文字图片的应用等4数据库设计电子商务数据库设计主要包括程序设计和结构设计,针对模块、代码、对象等进行设计5系统开辟对于普通电子商务静态网页,开辟技术主要有超文本标记语言、层叠样式表设计;对于多媒体静态网页,开辟技术主要有闪客lash、图形美化等;动态的网页开辟技术有JavaScripl一种直译式脚本语言等五电子商务组织实施前四步的问题解决后,企业开始实施电子商务活动,具体包括电子商务网站推广、试运行、评估反馈、完善、全面实施等
1.2基底面积m
28506.86建造系数
58.00%
1.3投资强度万元/亩
326.97总投资万元
29426.
702.1建设投资万元
7416.04工程费用万元
6466.52工程建设其他费用万元
798.39豫备费万元
151.13建设期利息万元
2.
278.
252.3流动资金万元
1932.413资金筹措万元
9426.
703.1自筹资金万元
6232.
823.2银行贷款万元
3193.884营业收入万元
22200.00正常运营年份5总成本费用万元
16980.426利润总额万元
5101.077净利润万元
3825.808所患上税万元
1275.27增值税万元
9987.5110税金及附加万元
118.5111纳税总额万元
2381.29工业增加值万元
127956.1413盈亏平衡点万元
6650.30产值14回收期年
4.52含建设期12个月15财务内部收益率
33.11%所患上税后16财务净现值万元
8572.09所患上税后第二章企业战略类型
一、企业紧缩战略紧缩战略是指企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退,且偏离起点较大的一种战略紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应对外部环境的变化,难以为企业带来满意的收益,从而威胁企业的生存和发展企业紧缩战略主要包括以下三种类型
(一)转向战略转向战略是企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模,不患上不将其缩小;或者企业有了新的发展机会,压缩原有领域的投资,控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案此外,在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略,这一般发生在物价上涨导致成本上升或者需求降低使资金周转产生问题的情况下企业在实施转向战略时,可以通过调整组织结构、降低成本和投资、减少资产存量和加速收回企业资金等措施予以配合
(二)抛却战略在转向战略无效时,可采取抛却战略抛却战略是将企业的一个或者几个主要部门转让、出卖或者住手经营这个部门可以是一个经营单。