还剩78页未读,继续阅读
本资源只提供10页预览,全部文档请下载后查看!喜欢就下载吧,查找使用更方便
文本内容:
二、企业综合分析进行企业综合分析常用分析法分析法最早产生于世SWOT SWOT19纪年代,是用来评估企业的优势的一种方法利用此方法可以将企业外60部环境和内部环境的各种因素相互综合,概略地说明个企业的健康状况,并匡助企业进行战略选择和制定运用分析法进行企业综合分析可按SWOT如下步骤进行一分析环境因素运用各种调查研究方法,分析出企业所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部环境因素外部环境因素包括机会和威胁,它们是外部环境对企业的发展有直接影响的有利和不利因素,属于客观因素;内部环境因素包括优势和劣势因素,它们是企业在发展过程中自身存在的积极和消极因素,属于主观因素企业的优势是指企业所擅长的、能够提高企业竞争力的方面,如企业具有一项专有技术或者技能,有珍贵的有形资产,有很好的品牌、声誉等无形资产企业的劣势是指企业缺少的条件或者做不好的事情,于是在竞争力方面落后于竞争对手如企业没有明确的战略方向,企业有形资产存在缺陷,企业品牌声誉低等企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素,如政府支持、具有吸引力的业务领域的市场壁垒正在消除、市场需求增长势头强劲等企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素;如新竞争对手的浮现、市场需求增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等,这些是影响企业当前竞争地位或者未来竞争地位的主要障碍
(二)构造矩阵SWOT将调查分析患上出的企业优势和劣势、外部的机会和威胁要素,根据轻重缓急或者影响程度等排序方式,填入矩阵中对应的位SWOT置,构造矩阵,在此过程中,将那些对企业发展来说直接的、重要的、大量SWOT的、迫切的、久远的影响因素优先罗列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、暂时的影响因素罗列在后面因素,克服企业劣势因素,充分利用外部机会因素,有效化解威胁因素运用系统的综合分析方法,将罗列与考虑的各种环境因素互相匹配起来加以组合,患上出一系列企业未来发展可选择的战略第三章监督机构
一、监事会制度监事会制度是根据权力制衡原则由股东选举监事组成专门监督机关对公司经营进行监督的制度在公司组织中,公司股东在通过股东机构行使重大事项决定权的同时,要通过董事会(及经理)代表自己对公司活动进行管理和指挥,于是不可避免地产生股东与董事(及经理)的委托代理关系为解决委托人与代理人的意志差异,促使董事及经理从股东、公司利益出发履行好职责,必须设计一种体现对董事、经理进行监督的制度股东非但享有选择管理者的权利,还享有对管理者进行监督的权利在现代公司,特殊是规模大、股东众多的股分有限公司中,这种监督权不可能彻底由股东机构直接行使,股东机构的非常设机关性质也使其难以对董事会及经理的行为进行日常性监督,于是设置专门的监事会来代表股东对经营者的行为进行监督,设立监事会就成为了既符合权力制衡要求又符合效率原则的选择监事会作为股东机构产生的专门机构是股东意志的直接体现通过行使监督职能,形成对经营者的直接约束,不断矫正经营者可能浮现的偏离股东和公司利益的行为监事会是公司的监督机关,是由股东机构和职工选举产生并向股东机构负责,代表股东对公司经营公司财务及董事、经理人员履行职责行为进行监督的机关普通情况下,公司监事会的监督职能主要表现在三个方面监事会是公司内部的专职监督机构监事会对股东机构负责,以出1资人代表的身份行使监督权力其监督具有如下两个特点一是监事会具有彻底独立性监事会一经股东机构授权,就彻底独立地行使监督权,不受其他机构的干预董事、经理人员不患上兼低监事二是监事个人行使监督职权具有平等性所有监事对公司的业务和账册均有平等的无差别的监督权监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动,以董事会和总经理2为主要监督对象在监督过程中,随时要求董事会和经理人员纠正违反公司章程的越权行为为了完成其监督职能,监事会成员必须列席董事会会议,以便及时了解决策情况,同时对业务活动进行全面监督监事会向股东机构报告监督情况,为股东机构行使重大决策权提供必要的信息监事会监督的形式多种多样为了完成监督职能,监事会不仅要进3行会计监督,而且要进行业务监督;不仅要有事后监督,而且要有事前和事中监督监事会对经营管理的业务监督包括以下四点
①通知经营管理机构住手其违规行为在董事或者经理人员执行业务过程中违反了法律、公司章程以及经营范围时,监事有权通知他们住手其行为
②随时调查公司的财务状况,审查账册文件,并有权要求董事会向其提供情况,审核董事会编制的提供给股东大会的各种报表,并把审核意见向股东大会报告
④当监事会认为有必要时,普通是在公司浮现重大问题的情况下提议召开股东会议
二、国有独资公司的监督机构国有独资公司的监事会制度是由国有资产监督管理机构派出监事组成专门外部监督机构对公司经营进行监督向国有独资公司派出监事会的目的是从体制上、机制上加强对国有企业的监管,促进企业董事、高级管理人员忠实勤勉地履行职责,确保国有资产及其权益不受侵犯国有独资公司的监事会由国有资产监督管理机构代表政府派出,对派出机构负责,不受企业控制,与现实中大量存在的由公司内部人员组成、受内部人员控制的监事会不同,于是又称其为外派监事会为整合审计监督力量,减少职责交文分散,避免重复检查和监督盲区,增强监督效能,年20183月,第十三届全国人民代表大会第一次会议批准的国务院机构改革方案,将国务院国有资产监督管理委员会国有重点大型企业监事会的职责划入审计署
(一)国有独资公司监事会的组成《公司法》规定,国有独资公司的监事会成员不患上少于人,监5事会成员包括国有资产监督管理机构派出的专职监事和职工代表出任的监事国有资产监督管理机构派出的专职监事由国有资产监督管理机构任命为了加强公司的民主管理,发挥职工参预公司监督管理的积极性,《公司法》规定,监事会要有职工代表参加
(二)国有独资公司监事会的职权国有独资公司监事会的职权主要包括
①检查公司财务
②对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督,对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议
③当董事、高级管理人员的行为伤害公司的利益时,要求董事、高级管理人员予以纠正
④列席董事会会议,并对董事会决议事项提出质询或者建议
⑤发现公司经营情况异常时可以进行调查,必要时可以礼聘会计师事务所协助工作
⑥向股东会会议提出提案依照《公司法》的规定,对董事、高级管理人员提起诉讼第四章目标市场战略
一、目标市场市场细分的目的就是为企业选择目标市场提供科学的依据,目标市场的选择将决定企业为谁而经营,经营什么产品,提供什么档次的产品,如何销售产品等一系列策略而目标市场选择与策略的正确与否将决定企业的生存与发展一目标市场的概念及模式选择目标市场是指企业决定要进入的市场,即通过市场细分,被企业选中并决定以企业的营销活动去满足箕需求的一个或者几个细分市场企业在选择目标市场时可采用的模式主要有以下五种产品/市场集中化产品/市场集中化即企业的目标市场无论是从1市场顾客或者是从产品角度,都是集中于一个细分市场企业只生产或者经营一种标准化产品,只供应某一顾客群这种模式可以使企业集中力量在一个子市场上拥有较高的市场占有率,但其风险同样较大产品专业化产品专业化即企业向各类顾客同时供应某种产品,2但是在质量、款式、档次等方面都会有所不同这种模式可以分散风险,有利于企业发挥生产、技术潜能,而且可以树立产品品牌的形象,但会受到潜在的替代品或者新产品的威胁市场专业化市场专业化即企业向同一顾客群提供性能有所区别3的产品这种模式既可分散风险,又可在一类顾客中树立良好形象选择性专业化选择性专业化即企业有选择地进入几个不同的细4分市场,为不同顾客群提供不同性能的产品固然,所选市场要具有相当的吸引力这一模式也可以较好地分散企业的风险全面进入全面进入即企业全方位进入各个细分市场,为所有顾5客全心全意提供所需要的性能不同的系列产品通常,资金雄厚的大企业为在市场上占领领导地位甚至垄断全部市场时会来取这种模式二目标市场的策略在特定的目标市场内,可供企业选择的市场策略主要有三种无差异营销策略、差异性营销策略和集中性营销策略无差异营销策略无差异营销策略即企业把整体市场看做一个大1的目标市场,忽略了消费者需求存在的不明显的弱小差异,只向市场投放单一的产品,设计一种营销组合策略,通过大规模分销和大众化的广告,满足市场中绝大多数消费者的需求
二、市场定位一市场定位的概念市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置,针对该产品某种特征或者属性的重要程度,塑造出本企业产品与众不同的个性或者形象,并把这种形象传递给消费者,从而使该产品在目标市场上确定适当的位置市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的特色或者个性,塑造出独特的市场形象来实现的产品的特色或者个性,有的可以从产品实体上表现出来,如形状、成份、构造、性能等;有的可以从消费者心理反应上表现出来,如豪华、朴素、典雅等;有的则表现为质量水准等二市场定位的策略市场定位的策略主要有三种避强定位策略避强定位策略即避免与竞争者直接对抗,将本企业1的产品定位于市场的某处“空隙”或者薄弱环节,发展目标市场上没有的产品,开辟新的市场领域迎头定位策略迎头定位策略即与最强的竞争对手“对着干”的定2位策略采用这种策略的企业应具有比竞争对手强的实力重新定位策略如果竞争者的产品定位于本企业产品的附近,侵占3本企业的部份市场,或者消费者及用户偏好发生了变化,转移到竞争者的产品上时,企业就必须考虑为自己的产品重新定位,改变市场对其原有的印象,使目标顾客对其建立新的认识第五章品牌管理
一、品牌资产大卫艾克在综合前人经验的基础上,于年提炼出品牌资产的“五1991星,概念模型,即品牌资产是由品牌知名度、品牌认知度、品牌联想度、品牌忠诚度和品牌其他资产五个部份组成品牌知名度品牌知名度是指消费者对一个品牌的记忆程度品牌1知名度可分为无知名度、提示知名度、未提示知名度和顶端知名度四个阶段普通来说,新产品在上市之初,在消费者心中处于无知名度的状态;如果经过一段时间的广告等传播沟通,品牌在部份消费者心中有了含糊的印象,在提示之下能记忆起该品牌,即达到了提示知名度阶段;下一个阶段,在无提示的情况下,能主动记起该品牌,即达到了未提示知名度阶段;当品牌成长为强势品牌,在市场上处于“领头羊”位置时,消费者会第一个脱口而出或者购买时第一个提及该品牌,这时已达到品牌知名度的最佳状态,即达到了顶端知名度阶段品牌认知度品牌认知度是指消费者对某一品牌在品质上的整体印2象它的内涵包括功能、特点、可信赖度、耐用度、服务度、效用评价、商品品质和外观它是品牌差异定位和品牌延伸的基础研究表明,消费者对品牌品质的肯定,会给品牌带来相当高的市场占有率和良好的发展机会品牌联想度品牌联想度是指通过品牌而产生的所有联想,是对产3品特征、消费者利益、使用场合、产地、人物、个性等的人格化描述这些联想往往能组合出一些意义,形成品牌形象它是经过独特的销售主张传播和品牌定位沟通的结果它提供了购买的理由和品牌延伸的依据品牌忠诚度品牌忠诚度是在购买决策中多次表现出来的对某个品4牌有偏向性的而非随意的行为反应,也是消费者对某种品牌的心理决策和评估过程品牌忠诚度是品牌资产的核心,如果没有品牌消费者的忠诚,品牌无非是一个几乎没有价值的商标或者用于区别的符号从品牌忠诚营销观点来看,销售并非最终目标,它只是消费者建立持久有益的品牌关系的开始,也是建立品牌忠诚,把品牌购买者转化为品牌忠诚者的机会品牌其他资产品牌其他资产是指品牌有何商标、专利等知识产权,5如何保护这些知识产权,如何防止假冒产品,品牌创造者拥有哪些能带来经济利益的资源,如客户资源、管理制度、企业文化、企业形象等—口岬
一、品牌品牌是用来识别一个或者一群卖主的产品或者服务的名称、术语、记号、象征或者设计,或者其组合它是由品牌名称和品牌标志组成品牌名称品牌名称是指可用语言表达的部份,如“李1宁”“康佳品牌标志品牌标志是指可被识别但不能用语言表达的部份,包括2符号、图案或者专门设计的颜色、字体等从不同的角度出发,品牌具有不同的类型按辐射区域分类,有区域品牌、国内品牌、国际品牌等3按市场地位分类,有领导型品牌、挑战型品牌、追随型品牌和补缺4型品牌按生命周期分类,有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品牌5按价值指向分类,有功能价值品牌为顾客提供基于产品本身使用价6值的品牌和精神价值品牌为顾客提供基于产品之上的精神体验的品牌按使用主体分类,有创造商品牌和中间商品牌7按不同用途分类,有生产资料品牌和糊口资料品牌8按价格定位分类,有普通品牌大众品牌、高档品牌和奢侈品牌9按不同属性分类,有产品品牌、企业品牌和组织品牌10按知名度分类,有驰名商标、著名商标、名牌产品、优质产品、11合格产品、不合格产品按所处行业分类,则有多少种行业,就有多少种行业品牌,如汽12车行业、电器行业、餐饮行业的品牌等第六章现代生产管理与控制的方法
一、丰田生产方式和看板管理系统
(一)丰田生产方式概述由日本丰田汽车公司前副社长大野耐一主导创建,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式它顺应时代发展和市场变化趋势,经历了几十年的探索和完善后,逐渐形成和发展为如今包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完善的生产管理技术与方法体系丰田生产方式是一个包容了多种创造技术和管理技术的综合技术体系丰田生产方式不仅是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵便性的生产管理工具及技术,更是一种管理理念它最基本的理念就是从(顾客的)需求出发,杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源要实现“彻底降低成本”这一基本目标,就必须杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费如果生产系统能够具有足够的柔性,能够适应市场需求的不断变化,即“市场需要什么型号的产品,就生产什么型号的产品;能销售出去多少就生产多少;什么时候需要,就什么时候生产”,这固然就不需要也不会有多余的库存产品了如果在生产人员的能力方面保证具有足够的柔性,固然也就没有闲杂人员了这种持续而流畅的生产,或者对市场需求数量与种类两个方面变化的迅速适应,是凭借着一个主要手段“准时化生产”来实现的可以说,“准时化生产”是丰田生产方式的核心此外,丰田生产方式具有一种内在的动态自我完善机制,即在“准时化生产”的激发下,通过不断缩小加工批量和减少在制品储备,使生产系统中的问题不断暴露出来,使生产系统本身不断完善,从而保证生产的顺利进行具体的思想和手段包括以下六点、准时化和自动化1生产方式本质是一个拉动式的生产系统,更有效率地响应了顾客所JT需生产方式是世纪年代初日本丰田汽车公司研究和开始实施的JIT2050生产管理方式,也是一种与整个创造过程相关的哲理思想它的基本思想是“只在必要的时刻,生产必要的数量的必要产品”这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或者使库存达到最小的生产系统通过思JT想的应用使企业管理者将精力集中于生产过程本身,通过生产过程整体优化、改进技术、理顺物流,杜绝超量生产,消除无效劳动和浪费,有效地利用资源,降低成本,改善质量,用至少的投入实现最大产出生产方式是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵便性的生产JIT管理技术自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段为了完善准时化生产,生产过程中挨次流往后道工序的零部件必须是百分之百合格的制品因此,零部件制品的质量检测和控制是极其重要的丰田公司认为,统计抽样是不合适的,应该摒弃任何可以接受的质量缺陷水平的观念,实行“自我全数检验”丰田公司的“自我全数检验”建立于生产过程中的自动化即自动化缺陷控制的基础之上同时也用两种不同的汉字书写其中一个含义就是普通的“自动化,的意思,表示用机器来代替人工在这种自动化之下,人们只需按动电钮,机器就会自动运转起来,完成预定的工作但是,这样的自动工作机器没有发现加工质量创陷的能力,也不会在浮现加工质量缺陷时住手工作因此,这种自动化会在机器浮现错误时自动地生产出大量的不合格制品显然,这种自动化是不能令人满意的丰田公司强调的是的另一个含义,即“自jidoka动化缺陷控制”,并将它称为“带有人字旁的自动化”或者“具有人类判断力的自动化”丰田公司的自动化,即“自动化缺陷控制”,是通过三个主要的技术手段来实现的,这就是异常情况下的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警、标准化作业2第一章公司基本情况
一、公司简介公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国
二、核心人员介绍、万中国国籍,无永久境外居留权,年出生,本科学历,高1XX,1958级经济师职称年月至年月任有限公司董事长;年1994620026xxx2002月至年月任有限责任公司董事长;年月至今任有620114xxx201611xxx限公司董事、经理;年月至今任公司董事
20193、彭中国国籍,年出生,本科学历年月至今历任公2xx,197720189司办公室主任,年月至今任公司监事
20178、魏年出生,研究生学历年月至年月就职3xx,19742002620068于有限责任公司;年月至年月,任有限责xxx2006820113xxx标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员操作的多种不同机床的作业程序,亦指在标准周期时间内,把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化丰田公司的标准化作业主要包括标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量三个内容,它们均用“标准作业组合表”来表示根据标准周期时间,生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或者完成产量指标所需要的作业人数,并合理配备全车间及全工厂的作业人员标准作业顺序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序,即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下,再传给另一台机床的顺序,这种顺序在作业员所操作的各种机床上连续地遵循着因为所有的作业人员都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业,所以在同一个生产单元内或者生产线上能够达成生产的平衡标准在制品存量是指在每一个生产单元内在制品储备的最低数量,它应包括仍在机器上加工的半成品如果没有这些数量的在制品,那么生产单元内的一连串机器将无法同步作业但是,应设法尽量减少在制品存量,使之维持在最低水平根据标准化作业的要求通常用标准作业组合表表示,所有作业人员都必须在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业,并以此为基础,对作业人员进行训练和对工序进行改善标准化作业可以归纳为以下要点每一个流程都可以看做是一个计划,这个计划将会是每一个工厂人1员的目标同一个流程必须用同样的方式来进行2问题很容易被发现3它是一种保持品质、有效率及安全性高的方式4可以迅速地解决问题5它是由每一个小组或者小组长提出的计划,因为他们最了解自身工6作内容、多技能作业员3多技能作业员或者称“多面手”是指那些能够操作多种机床的生产作业工人多技能作业员是与设备的单元式布置密切联系的在型生产单U元内,由于多种机床紧凑地组合在一起,这就要求生产作业工人能够进行多种机床的操作,同时负责多道工序的作业,如一个工人要同时会操作车床、铳床和磨床等一个多技能作业员按照标准作业组合表,挨次操作几种不同的机床,以完成多种不同工序的作业,并在标准周期时间之内,巡回型生产单元1一周,最终返回生产起点而各工序的在制品必须在生产作业工人完成该工序的加工后,方可进入下道工序这样,每当一个工件进入生产单元时,同时就会有一件成品离开该生产单元像这样的生产方式就是单件生产单件传送方式,它具有以下优点排除了工序间不必要的在制品,加快了物流速度,有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等特殊是,多技能作业员和组合型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来,以便整U数削减多余的生产人员,从而提高劳动生产率、看板管理系统4自动化与准时化是贯通丰田生产方式的两大支柱,而看板管理可以说是让系统营运的工具看板管理,简而言之,是对生产过程中各道工序生产活动进行控制的信息系统通常,看板是一张在透明塑料袋内的卡片时常被使用的看板主要有两种取料看板和生产看板取料看板标明了后道工序应领取物料的数量等信息,生产看板则显示着前道工序应生产物品的数量等信息丰田生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程,看板将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到上游,并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体实施看板管理是有条件的,如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等如果不具备这些先决条件,看板管理就不能发挥其应有的作用,从而难以实现丰田生产方式、全员参预的现场改善活动5丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过准时化生产体系的最为基本的支撑-全员参预的现场改善活动来实现的,正是这种改善活动才真正把丰田准时化生产方式变患上如此有效公司全体人员参预的现场改善活动,是丰田公司强大生命力的源泉,也是丰田准时化生产方式的坚固基石丰田公司的经验表明,提高质量、降低成本、保证按期交货提高生产效率的根本手段就是永不住手现场改善活动同时,不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证普通来说,人总是追求不断的自我完善,生产系统也应该在运行过程中患上到不断完善;人的不断自我完善是通过不断学习来实现的,而生产系统的不断自我完善应该依靠生产系统本身内在的动态自我完善机制来实现丰田准时化生产方式正是具备了这样一种独特的动态自我完善机制建立动态自我完善机制这种动态自我完善机制表现为“强1制性揭露问题、暴露院患,现场管理人员和作业人员就是要针对问题提出改善的设想和措施,消除问题,使生产系统达到在新的水平上的稳定成立质量管理小组质量管理小组是由在同一辈子产现场内工作2的人们以班组为单位组成的非正式小组,是一种自主地、持续不断地通过自我启示和相互启示来研究解决质量问题和现场改善问题的小集体丰田公司的质量管理小组是公司内部的非正式组织,其特点是自主性、自发性、灵便性和持续性在这种无拘无束、相互启示和自我启示的共同研讨之中,小组中的每一个成员都有机会展示自己的才干,并把学到的东西用于现场改善之中在这种共同研讨与改善的反复过程中,每一个人都能感受到负有责任和使命的欢跃、受人尊重的欢跃、成功的欢跃、技能提高和个入成长的欢跃大家共同创造了一个心情舒畅、充满生机活力和希翼的工作环境合理化建议制度合理化建议制度在丰田公司被称为创造性思量3制度和质量管理小组活动一样,丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动丰田公司认为,好产品来自好的设想因此,丰田公司提出了“好主意,好产品”的口号,广泛采用合理化建议制度,激发全体员工的创造性思量,征求大家的“好主意”,以改善公司的业务改善,再改善“改善”不仅是丰田生产方式的坚固基石,而且也4是丰田准时化生产方式所不懈追求的目标“改善,再改善”是丰田公司生产经营的信条,而“改善,再改善”非但需要生产系统本身所具有的内在的动态自我完善机制的激发作用和企业内部组织机构与制度的保障促进作用,而且还需要正确而有效的方法曾经出任丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先生,总结了他多年从事现场改善工作的30经验,归纳了支持“改善,再改善”的六个要领
①领导者本身也要从事改善活动;
②领导者要关心下属人员的改善活动;
③不要轻蔑微不足道的改善活动;
④要容忍改善活动的失败;
⑥改善无止境、全面质量管理6丰田公司的准时化生产方式强行逐步减少生产系统中的零部件在制品储备,从而强制现场改善,强制提高零部件制品的质量丰田公司从1961年开始引进了全面质量管理丰田生产方式认为,生产系统中的每一道工序和每一个环节都会对产品的生产质量产生直接影响因此,要保证准时化生产的实现,就必须在产品的生产过程中保证产品质量,从而要求实行从原材料到半成品再到产成品全过程的质量控制和质量保证,并要求每一道工序必须实行质量的自我检验,确保向下道工序输送百分之百合格的零部件制品显然,在这种环境中,避免浮现不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来,就会自然形成一种“确保生产合格制品”的强制性约束机制这样,全体人员参预的、涉及生产产品全过程的全面质量管理就会自然成为必要“质量要在本工序创造”“下道工序就是顾客”,确保下道工序正常作业”的思想意识深深扎根于丰田公司,贯通于生产现场丰田公司正是在这种思想指导下,以“确保质量为目的,在全公司范围内开展了全员参预的质量管理活动,从而极其有效地保证了丰田生产的顺利实现
(二)看板管理、看板的基本概念1看板管理亦称看板方式,看板方式作为一种生产管理方式,在生产管理史上是非常独特的,也可以说是生产方式最显著的特点但决不能把JIT JT生产方式与看板方式等同起来生产方式说到底是一种生产管理技术,JIT而看板只无非是一种管理手段丰田生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程,即从生产终点的总装配线开始,挨次由后道工序从前道工序”在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”,而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”,以补充被后道工序领取走的零部件这样,看板就在生产过程中的各工序之间周转,从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到上游,并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体、看板的功能2看板的功能主要有以下四点显示生产以及运送的工作指令看板中记载着生产量、时间、方法、1顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息,从装配工序逐次向前道工序追溯,在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下,以此再去前道工序领取“后道工序领取”以及“适时适量生产”就是通过看板来实现的防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运送规则来使用其2中一条规则是“没有看板不能生产,也不能运送”根据这一规则,看板数量减少,则生产量也相应减少由于看板所表示的只是必要的量,因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量运送进行目视管理的工具看板的另一条运用规则是“看板必须在实物上3存放”“前道工序按照看板取下的顺序进行生产”根据这一规则,作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然,易于管理并且只要一看看板,就可知道后道工序的作业发展情况、库存情况等改善的工具在生产方式中,通过不断减少看板数量来减少在制4JIT品的中间储存普通情况下,如果在制品库存较高,即使设备浮现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产,所以容易把这些问题掩盖而且即使有人员过剩,也不易察觉而根据看板“不能把不良品送往后道工序”的运送规则,一旦后道工序所需患上不到满足,就会造成全线停工,由此可即将使问题暴露,从而必须即将采取改善措施来解决问题这样通过改善活动不仅解决了问题,也使生产线的“体质”不断增强,生产率不断提高JIT生产方式的目标是最终实现无储存生产系统,而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具、看板的种类3实际生产管理中使用的看板形式不少常见的有塑料夹内装着的卡片或者类似的标识牌、运送零件小车、工位器具或者存件箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、流水生产线上各种颜色的小球或者信号灯、电视图象等通常,看板是一张在透明塑料袋内的卡片时常被使用的看板主要有两种取料看板和生产看板取料看板标明了后道工序应领取物料的数量等信息,生产看板则显示着前道工序应生产物品的数量等信息、看板的使用规则4为使看板系统有效运行,必须严格遵循使用规则,培训全体操作人员理解规则,并设立一定的奖惩制度认真贯彻规则看板使用规则主要有以下五点不合格不交后道工序生产方式认为,生产不合格件是最大浪1JIT费,如果不能及时解决不合格品问题,后道工序就会停产不合格件积压在本道工序,本道工序的问题就会很快暴露,使管理人员、监督人员不患上不共同采取对策,防止再发生类似问题后道工序来取件改变生产“供给后道工序”的传统做法,由后道2工序向前道工序取件,不能领取超过看板规定的数量,领取工件时须将看板系在装工件的容器上只生产后道工序领取的工件数量超过看板规定的数量不生产,同3时彻底按看板浮现的顺序生产均衡化生产如果后道工序在领取工件的时间和数量方面没有规律,4波动较大,前道工序就需按后道工序的最大需求来安排其设备能力和人力,这是很不经济的因此,看板管理只合用于需求波动较小和重复性生产系统任公司销售部副经理年月至今历任公司监事、销售部副部长、20113部长;年月至今任公司监事会主席
20198、尹中国国籍,无永久境外居留权,年出生,本科学历,高4xx,1961级工程师年月至今任总经理年月至今任公司独立200211xxx20178董事、蒋年出生,大专学历年月至年月就职于5xx,19571994520026有限公司;年月至年月任有限责任公司董事xxx2002620114xxx2018年月至今任公司董事3利用减少看板数量来提高管理水平在生产系统中库存水平由看板5数量来决定,因为每一块看板代表着一个标准容器容量的工件,用减少看板数量、减少标准容量的方法可降低库存水平
二、和MRP,MRPII ERP一物料需求计戈ll materialrequirements,planning,MRP世纪年代,为解决库存控制问题,人们提出了定货点法订货2040点法能保证稳定均衡消耗情况下物料需求不浮现短缺世纪年代中2060期,物料需求打破稳定状态,计算机系统的应用和迅速发展,以及短期内应对大量库存控制数据的复杂运算,美国国际商业机器公司的约瑟夫奥列基博士运用计算internationalbusinessimachines,IBM机技术提出了把企业产品中的各种所需物料分为独立需求和相关需求两种类型的概念,并按时间确定不同时期的物料需求,产生了解决库存物料定货的新方法,即物料需求计划法二初期的物料需求计划没有考虑生产企业现有生产能力和采购条件约束,可能由于设MRP备、原料或者工时等原因无法按计划时间生产,因此被称为基本或者MRP开环式世纪年代将采购计划、生产能力计划、车间作业计划MRP,2070等纳入逐步形成闭环式MRP,MRP、物料需求计划的原理1物料需求计划的基本原理主要来自两个方面O()遵循以最终产品的生产计划导出所需相关物料(原材料、零部1件、组件等)的需求量和需求时间()根据备相关物料的需求时间和生产(定货)周期确定该物料开2始生产(定货)时间因此物料需求计划较之以往的计划不同之处是基于对未来的需求、物料需求计划的结构2物料需求计划的主要依据是主生产计划、物料清单和库存处理信息三大部份,它们是物料需求计划的主要输入信息主生产计划又称产品出产计划,它是物料需求计划的最主要输人,表明企业向社会提供的最终产品数量是由客户定单、销售预测和备件需求决定的物料清单又称产品结构文件,它反映了产品的组成结构层次及每一层次下组成部份本身的需求量主生产计划确定之后,根据物料清单可清晰确定产品各种组成部份的需求量,为不同时间生产多少、何种组成部分打下基础库存处理信息又称库存状态文件,它记载产品及所有组成部份的存在状况数据经过处MRP理器处理输入信息获患上的输出信息主要是输出报告,输出报告包括主报告和辅助报告主报告是用于库存和生产控制的最普遍、最主要的报告辅助报告又称二次报告,主要是预测未来需求、指明呆滞物料和严重偏差物料的报告关于独立需求和相关需求,以圆珠笔为例说明圆珠笔普通由笔杆和笔心组成,圆珠笔作为一个实体可由市场决定其生产量,这种需求量就是独立需求而组成圆珠笔的笔杆和笔心的需求量则由圆珠笔决定,因此它们的需求量就称为相关需求但是由于消费者在市场上可单独购买笔心进行更换,一些地方可对笔心灌油墨,因此单独销售笔心、油墨亦属于独立需求独立需求物料由主生产计划体现
(三)创造资源计划、创造资源计划概述1年月,美国著名生产管理专家奥列弗怀特在美国首次提出将19779货币信息纳入的方式,冠以“创造资源计戈仁的名称,为了与MRF MRP相区别,又因体现的是的继续和发展,故称之为制造资源计MRP MRP11划中的创造资源,主要包括人工、物料、设备、能源、资金、空间和时间,而这些资源以信息的形式加以表示,通过信息的有效集成对企业内的各种资源进行合理调配、充分利用,以形成最有效的生产能力、创造资源计划的结构2创造资源计划的结构主要包括三大部份计划和控制的流程系统、基础数据系统、财务系统这一结构的特点主要体现在以下五个方面计划的一贯性和可行性是计划主导型生产作业管理模式,1MRPI1计划从宏观到微观,从大到小,始终环绕企业经营战略目标展开它一个计划为指导原则,企业各职能部门集中制订生产计划,执行计划前进行生产能力平衡,使计划联贯、有效、可行数据的共享性是全企业执行的信息系统,会将生产经营活2MRPI1动的各种信息通过系统传递到企业各个部门,从而实现数据资源的信息共享动态的应变性是一个闭环系统,要求管理人员根据传递3MRP11过来的信息,迅速做出反应以适应变化的需求摹拟的预见性能解决“如果怎样;将会怎样”这种预见性4MRPI的问题,在可预见的时间期限内,将展现有可能发生的事情,以做出防范物流和资金流的统一性包括销售子系统和财务子系统等,5MRPI1因此能较好地将物流、资金流统一起来,更好地体现企业整体运作状况,为保证企业正常运营打下坚实的基础、创造资源计划3的应用实施大致可分为三个阶段,MRPI1MRP11第一阶段,前期工程前期工程包括确定实施的项目,成立MRPI1项目筹备组;决策人员认识并理解的原理、作用、使用范围等;开MRPII展的需求分析;最后确立目标、确定实施阶段MRPH第二阶段,决策工作它是在前期工作的基础上,为了更谨慎、更可行起见而进行的决策要广泛听取意见,把艰难想患上更充分一些、更全面一些,充分利用有利因素,统一思想、统一认识、统一行动,下定决心去做并做好第三阶段,实施实施阶段分几个时段首先进行培训,分析各种管理事项处理原则和参数,整理数据,安装、调试软硬件,代表产品摹拟运行,并与现行管理方式对照,进行必要的调整,形成主生产计划和物料需求计划其次在此基础上继续培训,运行能力需求计划、车间作业及采购作业最后再进行培训,运行成本会计和各种摹拟功能,完成同财务功能的集成,实现物流、资金流、信息流的结合和统一,全面纳大系统运行MRP11
(四)企业资源计划、企业资源计划概述1企业资源计划是当今创造业中最先进的生产管理模式之一,是的进一步发展,它的应用范围远远超越创造业企业资源计划是指MRPI1建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,实现资源合理配置、满足市场需求;为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台它是市场竞争日益激烈、企业规模和并购迅速扩张、计算机网络化深入发展的必然产物它与相比更加贴近市场,功能更加强大,方法更加合理,管理MRPI1面更宽,综合系统考虑问题更全面此外,还有以下几点区别基本局限于企业内部资源的配置和管理,而扩展到企业外DMRPII ERP部,实现完整的面向供应链各环节的有效管理,体现对整个供应链资源进行管理的思想,管理范围明显扩大
②主要应用于企业创造、分销、财务管理,则进一步将供MRPI1ERP应链上物料流通体系中产、供、需等环节的运输管理、仓库管理,支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修、备品配件管理等纳入其中,使患上管理功能大大加强
③较之在适应生产方式上由单一辈子产方式向混合型生产ERP MRP11方式发展,能较好地支持和管理混合型创造环境,满足企业多元化经营需求,体现了精益生产、敏捷生产的思想以企业生产线为主,利用计划及其滚动作用来控制生产过程,®MRP1更加强调事中控制;以企业管理体系为主,支持在线分析处理、售后服ERP务及质量反馈,突出强调事前控制,使事前控制与事中控制有效结合思想患上以实现
⑤运用可以将经营的多企业、多地区、多国家联系在一起,ERP这是无法比拟的主要应用于生产企业的管理;不仅应MRP11OMRPII ERP用于生产企业,也可应用于从事非生产企业、公益事业的企业在计DERP算机网络使用上更为深化,总之,是的核心,而是MRP11ERP MRP11ERP的重要组成部份,这种关系必须明确,是逐步展开的,还在继续发展提ERP升、企业资源计划的内容2目前较多的生产企业中使用的主要包括生产控制模块、物流管理ERP!模块、财务管理模块和人力资源管理模块四个部份生产控制模块生产控制模块是的核心模块,它将分散的生产1ERP流程有机结合,加快生产速度,减少生产过程中材料、半成品的积压和浪费这一模块的主要内容有主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产现场控制、创造标准等物流管理模块物流管理模块是实现生产运转的重要条件和保障,2它包括分销管理、库存控制和采购管理三个部份分销管理主要实现客户信息管理和服务、销售定单管理、销售情况分析和统计库存控制主要实现准确反映库存现状,根据生产实际需要有效控制和调节库存,既要保证生产正常进行,又要千方百计减少物料库存,降低资金占用采购管理主要根据实际需要,选择最佳供应商,确定最合理的采购量和储备量,保证及时准确供应物料财务管理模块财务管理模块是信息的归纳者,在中十分重要3ERP它主要包括会计核算和财务管理两部份会计核算主要记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程和结果财务管理主要是对会计核算的结果进行分析,做出新的预测、管理和控制人力资源管理模块人力资源管理模块主要包括人力资源规划的辅4助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算等,它在中发挥ERP的作用十分重要的上述四个模块相互间联系密切,彼此之间有相应的网络接口实ERP现互动,可有效整合企业内外部的各种资源,更好地满足市场需求,提高企业核心竞争力、企业资源计划的运行3实施是企业管理的一项巨大变革,是一个重大的项目工程它主ERP要包括以下四个阶段前期工作阶段此阶段的主要工作有企业实施的调研、分析,1ERP回答企业是否应当实施的问题,明确实施的目的、作用、紧迫性、目ERP标、效果、人力、财力物力等客观条件以及管理基础工作等,反复充分论证后做出可行性报告;确定实施后,对企业领导层相关企业部门领导者ERP及相关主要人员进行培训,使他们基本了解和掌握的原理、思想、思ERP路,为进一步具体决策打下基础;这一阶段的最后一项工作是结合实际选择满足本企业的需求和适应本企业的发展的软件ERP实施准备阶段这一阶段的主要工作有成立组织,包括项目2ERP领导小组、项目实施小组、项目业务组,明确分工、工作目标和具体任务;作基础数据准备以便录入;在此基础上将购置软件系统进行安装、调试;将基础数据录入,进行软件原型测试这些均可在软件供应商的培训、指导下进行试验运行及实用化阶段这一阶段的主要工作有摹拟运行及逐步3过渡到实用化;完善工作准则、工作规程;进行验收、分步切换运行,ERP这是转入实用化的关键阶段ERP更新和升级阶段在实施一段时间后,要根据市场、软件使用4ERP和企业、供应链相关各方的实际情况及时进行更新和升级,以不断保持时效性、先进性企业应用应注意以下两点首先,一定要结合企业实际,因地制ERP宜,按照科学发展观组织实施,这是最关键的一条要抓住机遇,不失时机地应用但是绝不可赶时髦、盲目攀比跟风,否则会产生巨大的资源浪ERP,费,效果适患上其反,影响企业管理工作正常进行其次,绝不可超越企业客观现实,要逐步在人力、物力、财力上创造条件,惟独这样才干扎扎实实地把推行好推行是一个全过程培训、全员培训ERP ERP的过程,惟独这样才干使彻底推行,领导需要被培训、供应链各方需ERP要被培训、员工需要被培训,形成系统培训局面要积极引进计算机网络专业人员,使他们既懂计算机技术又熟悉专业管理业务第二章企业战略概述
一、企业战略的实施企业战略实施是企业战略管理的关键环节,是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可以利用的资源,沿着企业战略的方向和途径,自觉而努力地贯彻战略,以期待更好地实现企业战略目标的过程一企业战略实施的步骤战略变化分析企业在实施战略时,首先要清晰地认识到自己要1进行怎样的调整才干成功地实施战略从实际情况来看,有些战略只要求企业目前的生产经营活动发生弱小的变化,而有些战略则要求企业的生产经营活动发生彻底的转变企业管理人员应当正确分析和判断是企业的原有战略,还是常规的战略变化,或者是有限的战略变化,是否需要彻底的战略变化或者改变自身的经营方向,进行企业转向战略方案分解与实施为了执行方便,需要将战略方案从时间和2空间两个方面进行分解将企业战略分解为几个战略实施阶段,每一个战略实施阶段都要有分阶段的目标,相应的有每一个阶段的政策措施、部门对策以及相应的方针等为了顺利地实现战略方案分解的目标,必须编制具体的战略行动计划通过编制行动计划,可以进一步第七章企业采购管理与供应物流管理
一、企业采购管理
(一)企业采购管理的含义和特征、企业采购管理的含义1企业采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购活动进行计划、组织、协调和控制的管理活动采购管理和采购是既有联系又有区别的两个概念采购是指具体的采购业务活动,是一种作业活动,是由普通的采购员来承担的工作;而采购管理则是由企业的采购主管承担的对所有和采购有关的业务进行的协调工作,通过调动整个企业的相关资源,来完成对整个企业的物资供应、企业采购管理的特征2)企业采购管理是从资源市场获取资源的过程资源市场是指经过1买家认可的采购资源,由一些供应商组成企业采购管理对于生产和糊口的意义在于能提供满足生产或者糊口需求而自己缺乏的资源资源可以是有形的物品,也可以是无形的服务于是企业采购管理可分为有形采购和无形采购在有形采购冲;仅用于生产目的采购,称之为物料采购,如计算材生产采购电阻泡容等原料在无形采购中,仅用于服务、维护、保养等内容,如买断两年的电梯设备保养服务等企业采购管理是信息流、商流和物流相结合的过程企业采购管理1的基本作用,就是将资源从供应商转移到用户的过程在这个过程中一是要实现对资源市场所需资源信息达行采集、传递和加工处理,这个过程就是信息流过程,主要是获患上实用的资源信息;二是要实现将资源的所有权或者使用权从供应商转移到用户,这个过程是一个商流过程,主要通过商品交易、等价的交换和租赁等多种方式来实现;三是要实现将资源的物质实体从供应商转移到用户,这是一个物流过程,主要通过一些物流手段如运输、储存、包装、装卸、流通等来实现,使商品实实在在地到达用户手中可以明确,采购过程必须由信息流、商流和物流三者结合起来才干完成因此,采购过程实际上是信息流、商流和物流相结合的过程企业采购管理是一种经济活动企业采购管理是企业经济活动的主2要组成部份经济活动就是按照一定的经济规律追求经济效益的活动在整个采购活动中,一方面,通过采购获取了资源,保证了企业正常生产的顺利进行,这是采购的效益;另一方面,费用在采购过程中也会发生,这就是采购成本要追求采购经济效益的最大化,就要不断降低采购成本,以最小的成本去获取最大的效益要做到这一点,其中有一个必备因素,即科学采购,它是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉二企业采购的功能企业采购的生产成本控制功能虽然在现代企业的产品成本中,1各类企业采购的原材料及零部件成本占企业生产总成本的比例不同,但采购成本是企业成本控制的主体和核心控制采购的原材料及零部件成本是企业成本控制最有价值的部份,所以说企业采购具有企业生产成本控制功能企业采购的生产供应控制功能稳定的供应才有稳定的生产在2商品生产和交换的整体供应链中,每一个企业既是顾客也是供应商为了满足顾客越来越高的需求,企业力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场上去,以获取最大的利润,这就要求企业按库存生产,随时满足顾客的需求但是库存的增加必然会使企业的费用相对增加,也会增加企业的风险同时,激烈的市场竞争迫使企业必须按定单进行生产,这样就浮现了矛盾企业要解决这一矛盾只有将供应商纳入自身供应链中流动,从而可以将顾客所希翼的库存成品向前推移为半成品,进而推移为原材料,这样既可以减少整个供应链的物料及资金负担,又可以及时将原材料、半成品转换成最终产品以满足客户的需求企业采购的产品质量控制功能质量是产品的生命采购物料不只3是价格问题,更多的是质量水平、质量保证能力、产品服务水平、综合实力等有些东西买起来可能很便宜,但却需要时常维修、时常不能正常工作,这就大大增加了使用成本如果买的是假冒伪劣商品,就会遭受更大的损失普通企业都根据质量控制的时序将其划分为采购品质量控制、过程质量控制及产品质量控制企业采购的促进产品开辟功能产品开辟与采购密切相关,没有采4购支持的产品开辟方案的成功率将大打折扣随着科技的进步,产品的开辟周期极大地缩短,商品开辟同步工程应运而生通过采购让供应商参预到企业的新产品开辟中来,不仅可以利用供应商的专业技术优势缩短产品开辟时间,节省产品开辟费用及产品创造成本,还可以更好地满足产品功能性的需要,提高产品在整个市场上的竞争力企业采购非但能降低所采购的物资或者服务的价格,而且能够通过不少方式增加企业的价值这些方式主要有改进库存管理、稳步推进与主要供应商的关系、密切了解并反馈供应市场的变化趋势因此,加强采购管理对提升企业核心竞争力也具有十分重要的作用三企业采购管理的目标和原则企业采购管理的总目标可用一句话表述以最低的总成本提供满足企业需要的物料和服务可以把这个总目标具体分解为以下六个基本目标确保生产经营的物资需要企业采购管理最基本的目标是为企业1提供所需的物料和服务,以便使整个组织正常运转最初的采购部门就是为此目标而设立的原材料和零部件的缺货会使企业的生产经营中断,造成无法实现向顾客做出的交货承诺,同时,停工待料时不可避免的固定成本开支又使患上企业运营成本增加因此,一旦原材料缺货,企业将蒙受极大的损失降低存货投资和存货损失保证物料供应不间断的一个有效方法2是保持大量库存而保持库存不仅要占用大量资金,使这些资金不能再用于其他方面,而且还有可能浮现库存物品的变质;损耗及折价损失所以要在保证生产不间断的前提下,尽可能降低库存水平,力求使存货投资和存货损失降到最低限度保证并提高采购物品的质量为了生产产品或者提供服务,每一3种物料的投入都要达到一定的质量要求,否则最终产品或者服务将达不到期望的要求,或者是其生产成本远远超过可以接受的程度而纠正低质量物料投入生产所产生的内部成本的数额可能是巨大的这里面不仅仅包括对质量不合格产品的返工、维修费用,花费在低质量材料上的各项生产加工费用,更严重的是企业信誉降低,最终导致市场份额降低发现和发展有竞争力的供应商采购部门必须有能力找到或者发4展供应商,分析供应商的能力,从中选择合适的供应商并且屿其一起努力对流程进行持续的改进改善企业内部与外部的工作关系在一个企业之中,如果没有其5他部门和个人的合作,采购经理的工作不可能圆满完成如果没有物料使用部门和生产部门提供物料需求信息没有工程技术和生产部门提供质量要求、没有财务部门提供采购资金、没有供应商提供相应的物料,采购部问不可能很好地完成采购任务因此,采购经理的重要职责之一就是与企业其他职能部门以及供应商建立良好的工作关系有效降低采购成本采购部门在正常运作中也要占用各种资源,6消耗各种成本,如员工工资、办公、差旅、电话、邮资等及其他必需的管理费用支出采购部门应该在有效完成采购任务的前提下;尽可能采用先进的管理方法,并用系统的观点去统筹、优化、协调各个采购环节,确保经济而高效地完成采购任务,确保整个采购过程各个环节的总费用最低根据企业采购管理最低的总成本提供满足其需要的物料和服务这一总体目标,对采购工作应以以下五个“适当”作为管理的基本原则,即在适当的时间,以适当的价格从适当的地点采购适当的数量和适当的品质的物料与服务适当的数量普通情况下,采购量越大,价格越便宜,但并不是采1购量越多越好资金周转率、仓库储存成本都直接影响采购成本,应根据资金周转率、储存成本、物料需求计划等综合计算出最经济的采购量采购量的大小决定生产与销售的衔接和资金的调度物品采购量过大,造成过高的存货储备成本与资金占压;物品采购量过小,则采购成本提高因此,适当的采购量是非常必要的适当的品质除非企业为创造竞争优势,不惜代价争取品质的领导2地位,否则采购物品的品质应以适合、可用为原则,因为最佳的品质未必是最适合的品质,品质过好甚至会造成使用上的艰难或者重大浪费所以从采购的立场看,通常是要求“最适”的品质,而不是“最好”的品质应该针对产品的需求情况、厂商的技术能力,根据价值工程的原理做出合理选择,绝对不能脱离实际的需求而盲目追求最佳的品质适当的时间企业采购管理要遵循适时原则现代企业竞争3非常激烈,时间就是金钱该进的物,不及时购进,会造成停工待料、增加管理费用、影响销售和信誉;如采购太早又会造成因物品囤积而占压资金、浪费场地,甚至会造成物品的变质所以必须依据生产需求计划确定采购计划,按采购计划适时地进料,既能使生产、销售顺畅,又可以节约成本,提高市场竞争力适当的价格从降低产销成本的目的来看,适当的价格应是最好的4选择若盲目追求价廉,势必会以牺牲品质为代价或者伤害与供应商的关系,甚至造成交货期延迟、交货数量不足而且有时为了更好衔接企业产销活动,必须牺牲降低成本的目标例如,为尽快提供生产所需的物品,无暇与供应商慢慢议价,肯定会使采购成本偏高;或者是当原材料来源有限,为保持足够的数量以供生产所需时,也势必促使存货成本上涨,使产销成本无法下降反之,为使产销成本降低,耗时费事的议价可能延缓交货时间;而过低的采购价格,也会影响供应商的积极性和交货数量总之,降低价格一定要在满足物品质量的前提下进行,在品质与价格之间抉择时,必须结合成本、效益的关系加以考虑就长期稳定的供需关系而言,追求公平、合适的价格才是正确的做法适当的地点供应商离自己公司越近,运输费越低湖机动性越高,5企业物品的合理库存量、订购点越低,有助于企业“零库存”的实现,供需双方的沟通就越方便,浮现问题后容易患上到及时的解决此外,在确定采购地点时,还要通过综谷分析各潜在供应商的产品质量、供货能力、技术力量、财务状况、产品价格、企业信誉等方面的表现来确定合适的供应商
(四)企业采购管理的业务流程企业采购管理的业务流程是指有创造需求的厂家选择和购买生产所需的各种原材料、零部件等物料的全过程在这个过程中,不同企业的采购作业过程往往会因采购物料来源、采购方式及采购对象等不同,在具体细节上存在一些不同或者差异,但基本的工作过程都是大同小异的通常是作为购买方的企业按照一定的标准寻觅相应的供应商,然后以定单的形式给各供应商传递有关需求信息并商定付款方式,接着就是双方之间的发、收货及验收;付款的过程()提出采购申请合理的采购申请应建立在准确把握企业物料需求1的基础上生产车间、维修车间及研发部门等用料单位最清晰本部门对各种物料的需求情况这样,当上述用料单位产生了对物料的需求之后,企业供应部门会收到它的发出的标明所需物料特点(如型号、规格、质量要求等)的物料需求单再由物料控制部门根据物料需求分析表计算出物料量,填写采购申请单,依照签核流程送至不同审核主管批准,进入下一个采购环节选择供应商供应商的选择是采购职能中一顿重要的内容在现代2市场止进行物料采购时,往往有多家供应商可供选择,此时买方处于有利地位,可以货比多家用料企业可以根据物料的品种、价格、形状、功能、品质及多种相应服务条件向列入本企业供应商清单中的供应商提出要求,比较供应商供货能力和条件,选择最理想的供应商进行采购谈判采购谈判是环绕着交易条件展开的不少人认为采3购谈判的核心是确定价格,因为在这一过程中;买卖双方在利用价格来维护自身的利益方面做患上比较多但值患上指出的是,虽然价格是市场供需的主要矛盾,但它并非采购业务中惟一的决定性因素价格与物料质量、数量、交货时间、包装、运输方式、售后服务等内容有多种相互制约的关系为此,要求买卖双方综合各方面因素,权衡利弊,确定一个令双方都满意的交易条件签发采购定单物料采购定单是企业采购部门根据采购申请单制定,4并交给供应商作为定货依据的具有法律效力的书面文件,通过它可以直接向供应商定货并查询采购定单的收料情况及定单执行情况一张采购定单应包括以下主要内容采购物料的具体名称、品质、数量及其他要求,包装要求及运输方式,采购验收标准,交货时间和地点,付款方法,不可抗拒因素的处理,违约责任及其他规划任务的轻重缓急,明确每一个战略阶段或者战略项目的工作量、起止时间、资源分配和负责人在战略方案分解的基础上,企业就可按照编制的行动计划逐步实施企业战略战略实施的考核与激励考核是检验企业战略的重要标准,可以验3证企业战略的正确性、可执行性和效益性企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法、平衡计分卡等方法实施在考核结束后,应赋予员工合理的奖惩,从而激励员工,提升员工满意度二企业战略实施的模式,指挥型这种模式的特点在于企业高层领导考虑的是如何制定一个1最佳战略战略制定者要向企业高层领导提交企业战略的方案,企业高层领导经研究后做出决策,确定战略后,向企业管理人员宣布企业战略,然后安排下层管理人员执行变革型在变革型模式中,企业高层领导制定战略的同时,也更加2关注如何实施战略在高层领导的主导下,企业将会采取一系列变革举措,保障战略的落地同时,企业十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施其在原有分析工具的基础上增加了三种组织行为科学的方法
①利用组织机构和参谋人员明确地传递企业优先考虑的事务和信息,把注意力集中在所需要的领域定单跟踪采购定单发给供应商以后,采购方要对定单进行跟踪催5货,以确保供应商切实履行如期、保质、保量交货的承诺不仅如此,现实的定单执行过程中有时还会发生一些意想不到的事情,如订购物料的质量问题、发运过程中的突发问题等采购方在对定单进行跟踪催货的过程中可以及时了解这些意外,这样就会有更充足的时间采取有效措施,以避免不必要的损失,或者将损失降到最低限度物料验收供应商根据定单约定的运输方式将物料送至采购方指定6的地点后,采购方应该及时组织对物料的验收工作由于收货部门与采购部门的关系十分密切,所以,许多公司里收货部门在验收货物这一环节上直接或者间接地向采购部门负责对采购物料的验收应按合约内容进行,以确定是否符合定单或者合约要求,如发现物料存在质量或者其他方面的问题时应及时通知供应商处理付款及评价尽管付款是会计部门的职责,但向供应商结算采购物7料的货款时必须由采购部门参预核查因为采购部门才是交易的最初发生点,如果有什么差错,采购部门可以及时发现,并即将采取行动来纠正在支付货款之前必须核对发票与验收的清单或者单据是否一致确认后连同验收单据,开出保票向财务部门申请付款财务部门经会计账务处理后通知银行正式付款此外,还有一项最能反映一个企业采购管理水平高低的工作总结和评价采购业务完成以后,从提高管理效率的角度出发采购部门还要对整个采购过程进行评价,将采购结果和事先的计划进行对照,并对执行过程进行评判,以寻求不断改进和提高
二、企业供应物流管理里
(一)企业供应物流管理的概念企业供应物流管理是企业物流活动的起始阶段作为企业生产之前的准备工作和辅助作业活动,它是指企业生产所需的一切物料(如原材料、燃料、备品备件、辅助材料等)在供应企业与生产企业之间流动的一系列物流及管理活动供应物流管理的运作安排需要根据企业的生产计划,使物流运作与企业生产密切衔接并实现操作上的一致性,从而保证企业生产活动的联贯性和持续性供应物流是企业物流系统中独立性相对较强的子系统,与企业的生产系统、销售系统、回收系统,以及企业外部的资源市场、运输市场、其他企业的供应物流系统等有着密切的联系
(二)企业供应物流管理的基本任务及流程、企业供应物流管理的基本任务1企业的生产过程同时也是物质资料的消费过程企业惟独不断投入必要的生产要素,才干顺利进行生产并保证其经济活动最终目的的实现同时,企业供应物流管理的基本任务是保证适时、适量,以及齐备成套、经济合理地供应企业生产经营所需要的各种物资,并且通过供应物流活动的科学组织与管理和运用现代畅流技术,促进物料的合理使用,加速资金周转,降低产品成本,使企业获患上较好的经济效益、企业供应物流管理的基本流程2不同的企业、不同的生产工艺、不同的生产组织模式、不同的供应环节和不同的物流供应链,使患上企业供应物流过程有所区别,即出现许多不同的模式尽管不同的模式在某些环节上有着各自的特点,但基本流程是相同的,普通由以下三个阶段组成取患上资源取患上资源是完成所有供应活动的前提条件而取患1上什么样的资源是由核心生产过程提出来的,同时也要按照供应物流可以承受的技术条件和成本条件来进行决策通过采购、交换等方式获患上企业所需的物料,是实现供应物流正常运转的前提条件在这一阶段里采购是企业生产正常运行的前提条件组织到厂物流取患上的资源必须经过物流才干到达企业2这个阶段的主要工作是运输,企业需要确定供应物流过程中运输活动的执行方式选择适当的运输模式是指选择适当的运输方式、运输路线和运输时间,安排生产物料的运输,以便协调企业物流活动与外部物流活动的衔接,从而保证供应物流的顺利进行组织厂内物流资源到达企业以后,经过企业物料供应部门人员的3确认,在厂区内继续流动,最后到达车偶尔生产线的物流过程,称作企业内部物流普通该阶段的物流活动由企业自己完成,但也有部份企业采取部份物流业务外包的形式开展物流活动企业利用自身的物流服务,重点在于对物料进行厂内的库存管理和搬运第八章筹资决策
一、资本结构决策一资本结构的影响因素资本结构的影响因素主要有企业财务目标、经营状况的稳定性和成长性、企业的财务状况和信用等级、企业资产结构、企业投资者及管理当局的态度、行业特征及发展周期、经济环境的税务政策及货币政策二资本结构的决策方法企业资本结构决策即确定最佳资本结构最佳资本结构是指企业在适度财务风险的条件下,使其预期的综合资本成本率最低,同时使企业价值最大的资本结构下面介绍两种定量方法资本成本比较法资本成本比较法是指在适度财务风险的条件下,1测算可供选择的不同资本结构或者筹资组合方案的综合资本成本率,并以此为标准相互比较确定最佳资本结构的方法每股利润分析法每股利润分析法是指利用每股利润无差别点进2行资本结构决策的方法每股利润无差别点是指两种或者两种以上筹资方案下普通股每股利润相等时的息税前赢余点根据每股利润无差别点,可以分析选择筹资方式,进行资本结构决策.
二、资本成本资本成本是企业筹资和使用资本而承付的代价这里的资本是指企业所筹集的长期资本,包括股权资本和长期债务资本从投资者的角度来看,资本成本也是投资者要求的必要报酬或者最低报酬资本成本从绝对量的构成来看,包括用资费用和筹资费用两部份长期资本的用资费用是时常性的,筹资费用通常是在筹资时一次全部支付的资本成本分为个别资本成本和综合资本成本,普通用相对数表示,称为个别资本成本率和综合资本成本率
(一)综合资本成本率综合资本成本率是指一个企业全部长期资本的成本率,通常是以各种长期资本的比例为权重,对个别资本成本率进行加权平均测算,故又称加权平均资本成本率个别资本成本率和各种资本结构两大因素决定了综合资本成本率第九章薪酬管理
一、企业薪酬制度设计的原则和流程一企业薪酬制度设计的原则企业在进行薪酬制度设计时应遵循以下五项原则公平原则公平原则是指企业向员工提供的薪酬应该与员工对企业1的贡献保持平衡这里的公平包括外部公平、内部公平和员工个人公平外部公平是指同一行业或者同一地管理区或者同等规模企业中类似职务的薪酬水平应当基本相同,因为它们对员工的知识、技能和经验的要求基本相似内部公平是指同一企业中不同职务之间的薪酬水平应该相互协调,也就是说各种职务的薪酬都要与其贡献一致内部公平强调的是职务本身对报酬的决定作用员工个人公平是指同一企业中从事相同工作员工的报酬要与其绩效相匹配员工个人公平强调的是个人特征如能力、态度、经验等对报酬的影响竞争原则竞争原则是指企业向在某些重要职位上工作的员2工提供的薪酬应高于同一地区或者同一行业其他企业同种职位的薪酬,以使自己的企业更具吸引力和竞争力激励原则激励原则是指企业内部各类、各级职位之间的薪3酬标准要适当拉开距离避免平均化利用薪酬的激励功能提高员工的工作积极性量力而行原则量力而行原则是指企业在设计薪酬制度时必须考4虑自身的经济实力,避免薪酬过高或者薪酬过低的情况浮现,进而避免使企业成本过高或者缺乏吸引力和竞争力合法原则合法原则是指企业在进行薪酬制度设计时,应遵循国5家有关法律法规和政策的要求,做到合法合理付酬二企业薪酬制度设计的流程明确现状与需求通过访谈与问卷调查,要明确企业薪酬制度对1员工绩效和企业绩效的影响状况,了解企业薪酬制度存在的问题及其原因,了解员工对薪酬各部份内容的需求程度确定薪酬策略薪酬策略由企业文化和企业战略决定,对后续工2作起着重要的指导作用确定薪酬策略的工作主要包括对员工需求结构、员工激励的重点、本企业在本地区或者同行业中的地位与实力的分析论证,在此基础上对本企业薪酬水平进行定位,确定薪酬发放的原则、各职级薪酬的差距、薪酬各组成部份的比例等进行工作分析工作分析是分析每一职位对员工知识、技能、3心理和生理素质以及其他任职资格的要求等影响付酬的重要因素,据此编制出每一职位的工作说明书进行职位评价职位评价是对企业中各类职位的相对价值进行排序,4为实现各类职位员工薪酬的内部公平奠定坚实的基础进行等级划分经过职位评价患上出职位价值序列后,就可以按照5一定的规则来划分职位等级职位等级的划分通常与企业采用的薪酬模式相对应,如在等级工资制中,职位等级的划分较细,而在宽泛式的职位薪酬制度中,一个企业中可能惟独少量的职位等级建立健全配套制度配套制度包括绩效考核制度、技术评价标准、6能力评价标准等进行市场薪酬调查薪酬调查是指采集同地区或者同行业其他企业7的薪酬从而确定市场薪酬水平的过程薪酬调查的对象最好选择与自己有竞争关系的企业或者同行业的类似企业,重点考察员工的流失去向和招聘来源薪酬调查的数据有企业上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对照、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等确定薪酬结构与水平薪酬结构是指企业的组织结构中各职位的相8对价值及其对应的实付薪酬之间保持着什么样的关系、薪酬的组成及各组成部份之间的比例而薪酬水平是指企业所支付的薪酬在市场薪酬中所处的位置为了简化薪酬制定工作,确定薪酬水平时可以先确定不同职等、职级的薪酬水平、薪酬幅度和薪酬差距,在确定了薪酬的总体水平和结构之后,再确定每一个职位的具体薪酬水平薪酬制度的实施与修正薪酬制度设计完成并获患上企业高层批准9之后,在正式实施之前还需要和员工,特别是企业的中层管理人员进行充分的沟通并进行必要的培训及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一人力资源管理部门可以利用薪酬制度变革方案讲演、薪酬制度答疑、企业内部刊物等途径,来充分介绍企业薪酬制度制定的依据、目标、原则等相关问题薪酬制度在试行一段时间后,必然会反映出当初设计时存在的一些缺陷和问题,企业有必要对此进行修正和改进随着时间的推移,当初符合企业实际的薪酬制度也会在某些方面变患上不尽合理、有效因此,为了保证薪酬制度的合理性和合用性,企业也必须对薪酬制度进行适时的调整
二、基本薪酬设计一基本薪酬设计的前提
②建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段,以便支持实施战略的行政管理系统
③运用文化调节的方法促进整个系统发生变化该模式的创新点是,如果过分强调组织体系和结构,有可能失去战略的灵便性因此,该模式较合用于环境确定性较大的企业合作型该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中,调3动了高层管理人员的积极性和创造性协调高层管理人员成为管理者是该模式的工作重点由于战略建立在集体智慧的基础上,从而提高了战略实施成功的可行性它的不足之处是,战略是持不同观点、不同目的的参预者相互商议后的产物,可能会降低战略的经济合理性这种模式比较合用于复杂而又缺少稳定性环境的企业文化型该模式是把合作型的参预者扩大到了企业的较大范围,力4图使整个企业人员都支持企业的战略在该模式中,管理者担任指导者的角色,通过灌输一种适当的企业文化,使战略患上以实施这种模式的局限性在于企业的员工必须有较高的素质,企业要耗费较多的人力和时间,强烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些问题增长型在这一模式中,企业的战略是从基层单位自下而上地形成5它的关键是激励各级管理人员的创造性,有利于制定与实施由于基本薪酬是指企业依据薪酬调查和员工的职位、职级、能力及工作结果支付给员工的报酬,因此,薪酬调查和职位等级的建立便成为企业基本薪酬设计的前提、薪酬调查的实施1实施薪酬调查大体上包括以下五个步骤,选择需要调查的职位企业进行薪酬调查时,首先要选择需要调查1的典型职位典型职位的确定主要考虑企业的需要和调查的方便,应当选择那些在同地区或者同行业大多数企业都普遍存在的通用职位作为典型职位既要调查典型职位的薪酬水平,也要调查典型职位的工作内容,以保证调查内容的可参考性和可借鉴性确定调查的范围也就是说确定在什么范围内采集相关的信息调2查的范围应当根据职位的招聘范围来确定不同类型的职位,调查的范围应当是不同的确定调查的项目薪酬调查的项目应该既包括基本薪酬,又包括激3励薪酬和间接薪酬,惟独这样才干够既了解调查对象基本薪酬的水平,又了解其他项目和总体薪酬的水平为确定本企业本职位合理的基本薪酬和总体薪酬提供可靠的依据进行实际调查前期的准备工作结束以后,就可以着手进行实际调4查为了保证调查的效果,普通需要设计出调查问卷,问卷除了要包括薪酬方面的信息外,还应当包括企业本身和职位本身的一些信息同时,还可以进行访谈调查进行访谈调查时,也应该准备好访谈提纲并做好访谈记录调查结果的分析在进行调查结果分析时,首先要剔除那些无效的5问卷,然后对有效的结果进行统计分析,患上出市场薪酬的平均水平同时,对访谈调查的结果进行整理二以职位为导向的基本薪酬设计这种设计具体包括职位等级法、职位分类法、计点法和因素比较法四种职位等级法这种方法是将员工的职位划分为若干级别1即职级,按其所处的职级确定其基本薪酬的水平和数额例如,某企业将各类职位分为四个职级第一级为高级管理层,主要是指总经理和副总经理或者相当于副总经理职务的人员;第二级为中级管理层,主要是指各部闷经理和相当于各部门经理职务的人员;第三级为低级管理层,主要是指各部门主管和相当手部门主管职务的人员;第四级为一线员工和在辅助职位上工作的员工等普通员工企业对每个职级分别制定不同的薪酬标准这种方法的优点是简单易行,成本较低其缺点是不能有效地激励员工,特别是当许多职位不能简单地划分等级时体现患上更加明显因此,这种方法仅合用于规模较小、职位类型较少而且员工对本企业各职位都较为了解的小型企业职位分类法这种方法是将企业中的所有职位划分为若干类型,如2管理类、技术类操作类或者生产类、财务类、营销类、行政类等,然后根据各类职位对企业的重要程度和贡献确定每类职位中所有员工的薪酬水平它合用于专业化程度高、分工较细、技术单工作目标比较固定的企业和工种这种方法的优点是简单易行,可做到同职同薪,且能较好地发挥薪酬对员工在企业内部流动的调节作用其缺点是将各职位划分到某一类职位中时,有的科学依据不足,容易造成内部不公平于是该方法合用于专业化程度较高、分工较细、工作目标较为明确的企业但是,这种企业也应意识到其自身不足,谨慎使用该方法计点法这种方法与职位分类法有相同之处,即也是将各种职位划3分为若干种职位类型但是不对各类职位进行比较,而是找出各类职位中所包含的共同“付酬因素”,即与履行职责有关的、企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素这种方法的优点是较为客观地找出了各类职位中的付酬因素,并进行了较为科学的分级这就使患上企业员工的基本薪酬与其职位、职级、承担工作的重要性和难度以及对企业的价值更加吻合,能够更好地体现出内部公平性的原则但是其操作较为复杂,而且在进行付酬因素等级划分和指派分数时普通需要礼聘人力资源管理专家协助指导,因而成本较高这种方法是经济发达国家的企业普遍使用的一种薪酬制度设计方法因素比较法这种方法与计点法有相同之处,也是需要首先找出各4类职位共同的付酬因素但与计点法不同的是,它舍弃了代表职位相对价值的抽象分数,而直接用相应的具体薪金值来表示各职务的价值这种方法通常包括六个环节
①选择付酬因素;
②确定关键职位;
③挨次按所选各付酬因素,将各关键职务从相对价值最高到最低排出顺序;
④为各关键职位按各付酬因素分配薪金值;
⑤比较按薪额及按因素价值排出的两种顺序;
⑥根据对照因素比较表对非关键待评职位进行职位评价这种方法的优点是既较为全面地考虑了各职位的价值,又具有较强的灵便性,是一种较为完善的基本薪酬设计方法但是这种方法复杂且难度大,需要大为资源管理专家指导才干完成,故成本较高,目不易被员工彻底理解,其公平性也常受到质疑于是其使用范围具有一定的局限性三以技能为导向的基本薪酬设计这种设计的思路是根据员工掌握的知识和技能而不是其职位来确定员工的基本薪酬具体可分为以知识为基础的基本薪酬制度设计和以技能为基础的基本薪酬制度设计以知识为基础的基本薪酬制度设计方法这种方法在设计员工基1本薪酬制度时,根据员工所掌握的完成工作所需要的知识深度来确定其基本薪酬的数额于是会浮现做同样工作的员工,由于其学历水平不同,而患上到不同的基本薪酬这种设计方法的理论依据是具有较高学历水平的员工工作效果会更好,而且还可以承担更高要求的工作这种方法比较合用于企业职能管理人员基本薪酬的确定以技能为基础的基本薪酬制度设计方法这种方法根据员工能够2胜任工作的种类数目,即员工技能的广度来确定员工的基本薪酬员工所掌握技能的种类越多,应该患上到的报酬也就越多换言之,员工要想提高自己的技能水平,必须掌握企业所需要的新技能企业在运用这种方法时,普通应按员工已经掌握技能的最高水平来确定其基本薪酬数额这样员工就有积极性参加培训并自觉提高业务水平,在制度上鼓励员工学习承担多重任务的技能因此分配给各个员工的工作职责有可能在很短的时间内进行较大的调整,从而使员工队伍的工作能力具有相当的灵便性,并促进企业绩效的不断提升这种方法较合用于生产和业务一线员工基本薪酬的确定
(四)宽带型薪酬结构的概念、特点与作用、宽带型薪酬结构的概念与特点1宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,使之变成惟独相当少数的薪酬等级以及相应比较宽的薪酬变动范围宽带型薪酬结构仍然属于薪酬等级结构的范畴,只无非它是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进宽带型薪酬结构的一个潜在假设是一位出色的专业技术人员为企业所创造的价值可能不低于一位刚上任的研究院院长为企业所创造的价值;一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任对企业的贡献;一位顶级销售员可能比一位销售部经理更重要因而,宽带型薪酬结构最大的特点是扩大了员工通过技术和能力的提升而增加薪酬的可能性,使员工薪酬的增长更多地依赖于本人技能和能力的提高以及对企业贡献的增加,而不是地位的提高,从而也进一步减少了对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力此外,宽带型薪酬结构的另一个特点是企业能密切配合市场供求变化,使员工的薪酬水平以市场薪酬调查的数据和企业的薪酬定位为基础而确定,这就使企业更能把握其薪酬水平在市场上的竞争力,并相应地做好薪酬成本控制工作、宽带型薪酬结构的作用2作为一种新型的薪酬结构,宽带型薪酬结构对于企业和员工的发展具有以下六项作用支撑了扁平型组织结构的运行宽带型薪酬结构打破了传统薪酬1结构所维护和强化的等级观念,减少了员工薪酬上的等级差别,有利于企业提高效率以及创造参预型、学习型的企业文化,进而有效地支撑了企业选择具有灵便性和环境适应性的扁平型组织结构引导员工重视个人技能的增长和能力的提高采用宽带型薪酬结2构,即使员工的薪酬在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围也是相当大的这样,员工就不需要对职位晋升等方面的问题斤斤计较,而只要注意培养企业所需要的技能和能力就能增加自己的薪酬I有利于促进职位轮换与调整采用宽带型薪酬结构,由于员工薪3酬的高低是由技能、能力和对企业的贡献来决定的,于是会使员工更愿意通过在相关职能领域的职位轮换来提高自己的工作能力,以求获患上更多的薪酬有利于员工适应劳动力市场的供求变化由于宽带型薪酬结构是4以劳动力市场为导向确定员工基本薪酬的,于是它能促使员工从注重内部公平转向注重个人发展以及自身在劳动力市场上价值的提升,从而不断提高自身的技能、能力和价值有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变采用宽带型薪5酬结构,部门经理等相关管理人员在薪酬决策方面拥有更大的权力和责任,可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议这种让部门经理等相关管理人员与人力资源专业人员共同决策的模式,有利于部门经理等相关管理人员利用薪酬杠杆来引导员工实现企业的目标,也能让人力资源专业人员摆脱一些附加值不高的事务性工作,更好地扮演其他管理人员的战略火伴和咨询顾问的角色有利于促进薪酬管理水平的提高采用宽带型薪酬结构,会加大6薪酬预测和管理的难度薪酬浮动范围的扩大也会使薪酬预测值误差扩大,导致人工成本控制难度的增加因此,企业为了避免实施宽带型薪酬结构带来的负面影响,必须要加强薪酬管理,推进管理人员的培训与开辟,不断完善人力资源管理的各项规章制度,从而促进企业薪酬管理水平的提高、海上货物运输保险的保障范E■口第十章国际货物运输保险一海上保险保障的风险海上保险保障的风险主要包括海上风险和外来风险两类海上风险海上风险包括自然灾害和意外事故自然灾害有恶劣气1候、雷电、地震火山爆发、洪水、海啸、浪击落海等意外事故有船舶搁浅、触礁、与流冰或者其他物体碰撞、爆炸、火灾、沉没、船舶失踪等外来风险外来风险包括普通外来风险和特殊外来风险一般外来2风险有偷窃、短少和提货不着、渗漏、短量、碰损、破碎、钩损、淡水雨淋、生锈、沾污、受潮、受热、串味等特殊外来风险有战争、罢工、交货不到、拒收等二海上保险保障的损失海上保险保障的损失分为全部损失和部份损失,其中全部损失又分为实际全损和推定全损,部份损失又可分为共同海损和单独海损实际全损实际全损又称绝对全损,是指保险标的物发生事1故后灭失,或者受到严重损坏彻底失去原有形式、效用,或者不能再归被保险人拥有推定全损推定全损是指保险标的物发生事故后,虽然没有2彻底毁灭,但对其进行救助或者修理的费用估计要超过保险价值共同海损共同海损是指在海运途中,船、货和其他财产遭遇了共3同惊险,为了共同的安全,故意地采取合理的救难措施所直接造成的特殊牺牲和支付的额外费用单独海损单独海损是指共同海损以外的部份损失,即被保险货物4遭遇海上风险受损后,其损失未达到全损程度,而且该损失应由受损方单独承担的部份损失三海上保险保障的费用海上保险保障的费用主要包括施救费用和救助费用施救费用是指保险货物遭遇保险责任范围内的事故时,被保险人suelaborcharges或者其代理人、雇佣人员和受让人为避免或者减少损失而采取各种抢救、保护、整理措施而产生的合理费用救助费用是指当船舶遇到海难,虽然经船上人员竭力采取办法仍不salvagecharges能使船舶脱离惊险时,必须由他人来救助,由此支付的报酬就是救助费用
二、我国海洋运输货物保险条款我国海洋运输货物保险条款规定的险别包括基本险和附加险两类基本险包括平安险、水渍险和一切险,附加险通常包括普通附加险和完善的战略,使企业的能量患上以充分发挥,使企业的实力患上到增强因此,采用这一模式对管理者的要求很高,他要能正确评判下层的各种建议,淘汰不恰当的方案这些模式中任何一种都不可能合用于所有的企业究竟运用哪种模式主要取决于企业多种经营的程度、发展变化的速度以及目前的文化状态、硬件要素2战略战略是企业根据内外部环境及可取患上资源的情况,1strategy为求患上企业生存和长期稳定的发展,对企业发展目标、实际目标的途径和手段的总体谋划它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础结构战略需要健全的组织结构来保证实施组织结构是2structure,企业的组织意识和组织机制赖以生存的基础,是企业组织的构成形式,即企业的目标、人员、职位、相互关系信息等组织要素的有效罗列组合方式它是将企业的目标任务分解到职位,再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机整体组织结构是为战略实施服务的,不同的战略需要不同的组织结构与之对应,组织结构必须与战略相协调制度企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保障,而3systems,实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现特殊附加险常见的普通附加险有偷窃险等种,特殊附加险主要是指海11运战争险和罢工险,附加险不能单独投保
(一)责任范围()平安险的责任范围根据《中国人民保险公司海洋运输货物保险1条款》(版),平安险的责任范围包括2009
①恶劣气候、雷电、海啸、地震、洪水造成整批被保险货物的全损,包括实际全损或者推定全损;
②水上运输工具遭受搁浅、触礁、沉没、与水以外的任何外部物体碰撞或者触碰造成被保险货物的全损或者部份损失;
③陆上运输工具遭受碰撞、倾覆或者出轨造成被保险货物的全损或者部份损失;
④火灾、爆炸造成被保险货物的全损或者部份损失;在船舶或者驳船装卸时,任何整件被保险货物落海或者跌落造成该货物的全损或者部份损失;
⑥保险事故发生后,被保险人为防止或者减少被保险货物的损失而支付的必要的合理的费用,但以不超过该批被救货物的保险金额为限;水上运输工具遭遇天灾、海上或者其他可航水域的惊险或者意外事故,导致运输或者运输合同在保险单载明的目的地以外的港口或者地点终止,由于卸货、存仓及运送被保险货物至本保险单载明的目的地所产生的必要的合理的额外费角;
⑧共同海损牺牲、分摊和救助费用;水渍险的责任范围除包括平安险的各项责任外,还对被保险货物2由于恶劣气候、雷电、海啸、地震、洪水等自然灾害所造成的部份损失负赔偿责任但对锈损、碰损、破损以及散装货物的部份损失不负责一切险的责任范围除包括平安险和水渍险的各项责任外,还对被3保险货物在海运途中由于外来原因造成的全部损失或者部份损失负赔偿责任外来原因是指普通附加险的内容,但不包括特殊附加险二保险期限海运货物保险基本险的责任期限,在保险实务中通常被称为“仓至仓”条款即从启运地仓库直至收货warehousetowarehouseclause,W/wClause,人的最后仓库或者储存处所或者被保险人用作分配、分派或者非正常运输的其他储存处所为止如未抵达上述仓库或者储存处所,则以被保险货物在最后卸载港全部卸离海轮满天为止如在上述天内被保险货物需转运至非保险单所6060载明的目的地时,则以该项货物开始转运时终止海运战争险的保险期限以货物装上海轮开始,到卸离海轮为止如果被保险货物不卸离海轮或者驳船,保险责任最长期限以海轮到达目的港当日午夜起算,满天保险责任自动终止海运罢工险的保险期限也合15用“仓至仓”条款的规定所以,在战略实施过程中,应制定与战略思想一致的制度体系,要防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制度浮现、软件要素3共同价值观由于战略是企业发展的指导思想,惟独1sharedviahies,企业的所有员工都领略了这种思想并用其指导实际行动,战略才干患上到成功的实施因此,战略的制定不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上,而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图企业成员共同的价值观具有导向、约束、凝结、激励及辐射作用,可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意志和欲望,促使大家齐心协力地为实现企业的战略目标而努力这就需要企业通过各种手段进行战略宣传,使企业的所有成员都能够理解它、掌握它,并用它来指导自己的行动人员战略实施还需要充分的人员准备,战略实施的成败取决2staff,于有无适合的人员有效的人员选、用、育、留机制为企业提供了持续不断的人材资源高素质的人员、合理的人员梯队构成企业独特的竞争力优势,为企业战略的实现和企业的可持续发展提供了人材呆障和智力支持技能企业的生产经营活动是由具有一定技术能力3skills的员工利用相应的生产要素来创造物质财富和精神财富的过程企。