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人力资源管理背诵内容XX
1、动机指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否与在多大程度上能满足人的需要
(1)内源性动机(内在动机)是指人做出某种行为是由于行为本身,由于这种行为能够带来成就感,或者者个体认为这种行为是有价值的
(2)外源性动机(外在动机)是指人为了获得物质或者社会报酬,或者为了避免惩处而完成某种行为,完成某种行为是为了行为的结果,而不是行为本身动机有三个要素决定人行为的方向,即选择做出什行为;努力的水平,即行为的努力程度;坚持的水平,即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为
2、激励理论
(1)需要层次理论生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的重要、自我实现的需要要紧观点1)人具有这五种需要,只是在不一致时期表面出来的各类需要的强烈程度不一致而已2)未被满足的需要是行为的要紧激励源,已获得基本满足的需要不再有激励作用3)这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次需要4)以上五种层次的需要还可大致分为两大类前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,由于前三者的满足要紧靠外部条件或者因素,后两者的满足要紧靠内在因素在管理上的应用1)管理者需要考虑员工不一致层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励2)管理者需要考虑每个员工的特殊需要,由于不一致人的需要是不一致的3)该理论还说明,组织用于满足低层次需要的设入效益是递减的局限性五层次需要并不严格呈阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用
(2)双因素理论(赫茨伯格提出,又称激励一一保健双因素理论)激励因素成就感、别人的认可、工作本身、责任的晋升等因素保建因素组织政策、监督方式、人际关系、工作环境与工资等因素在管理上的应用提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工;要想激励员工,务必重视员工的成就感、认同感、责任感与个人成长等
(3)ERG理论奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订,提出人有三种核心需要生存需要、关系需要、成长需要人们能够同时追求各类层次的需要或者者在某种限制下,在各类需要之间进行转化止匕外,ERG理论的变通性特别有助于说明文化、环境背景差异下,个体需要的差异
(4)三重需要理论(麦克里兰)成就需要、权力需要、亲与需要成就需要高的人的特点选择适度的风险有较强的责任感;喜欢能够得到及时的反馈杰出的经理们往往都有较高的权力欲望,亲与需要相对较弱
(5)公平理论(亚当斯)员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人(成为参照者)的产出与投入(举例)的比率相比较,来进行公平推断(而非投入、产出的客观测量结果比较)通常说,薪资水准、教育水平比较高的员工,视野较为开阔,根据的信息比较全面,常常以他人为比较对象进行横向比较,而薪资水准、教育水平比较低的员工则常常以做职位的纵向比较比较的方法包含纵向比较(自己与自己比)与横向比较(自己与别人比)恢复公平的方法1)改变自己的投入或者产出2)改变参照者的投入或者产出3)改变对投入或者产出的知觉4)改变参照对象5)辞职在管理上的应用1)根据员工对工作与组织的投入给予报酬,并确保不一致的员工的投入/产出大致是相同的,以保持员工的公平感2)应经常注意熟悉员工的公平感
(6)期望理论(弗罗姆)效价X期望X工具=动机1)效价是指个体对所获得报酬的偏好强度(个体得到报酬的愿望的数量表示)2)期望是指员工对工作努力能够完成任务的信念强度(个人对努力产生成功绩效的概率估计)3)工具是指员工对一旦完成任务就能够获得报酬的信念
(2)供给大于需求(2006年考题)扩大经营规模、永久性的裁员,或者者辞退员工、提早退休冻结招聘、缩短工作时间、对富余员工实行培训
(3)结构性失衡内部的重新配置(晋升、调动、降职)、针对性的专门培训、人员置换(裁减那些组织不需要的人员,补充组织需要的人员)
14、人力资源信息系统的基本职能为人力资源规划建立人事档案;为其他的人力资源管理活动提供信息;为管理部门的决策提供各类报告
15、人力资源信息系统的类型
(1)集中型(2008年考题)将所有的操纵权与责任集中设置在一个节点上限制了那些需要使用该系统信息的其他人的灵活性
(2)分散型既有一个中心装置还有多个与中心装置相连或者彼此相连的节点,给使用者提供了一定的灵活性
(3)独立型有多个子系统,子系统能够彼此相连也能够没有关系这种系统给单个使用者提供了最大限度过灵活活
(4)混合型(2007年考题)将人力资源信息系统的某些模块集中在一起同时将其他功能留给使用者自行斟酌使用
16、人力资源信息系统的选择要紧取决于成本因素,而不是在多大程度上支持人力资源决策制定第六章工作分要概述
1、工作分析通过系统分要求方法来确定工作职责,与所需的知识与技能的过程
2、工作分析在企业管理中的作用支持企业战略、优化组织构、优化工作流程、优化工作设计、改进工作方法、完善工作有关制度与规定、树立职业化意识
3、工作分析在人力资源管理中的作用(2007年考题)人力资源规划、人员招聘、人力资源培训与开发、绩效管理、工作评价、薪酬管理、员工职业生涯规划
4、工作分析的流程(2006年案例、2008年考题)确定工作分析的目的、调查工作有关的背景信息、运用工作分析技术收集工作有关信息、整理与分析工作有关信息、形成工作分析结果、核对与应用工作分析结果
5、通用的工作分析方法(2006年单选)
(1)访谈法又称面谈法在管理上的应用产生最强动机的组合是高的正效价、高期望与高工具假如得到报酬的愿望高,但是另两个估计的概率值都低,则动机很可能最多也只是中等水平的假如期望与工具都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱
(7)强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的要紧驱动因素是一种行为主义观点强化理化并不考虑人的内在心态,而注重行为与结果并不是地道的动机激励理论
3、激励理论在实践中的应用
(1)目标管理目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观稀量的目标目标管理四要素目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈
(2)参与管理让下属人员实际分享上级的决策权参与管理要有成效的条件1)在行动前,要有充裕的时间来进行参与;2)员工参与的问题务必与其自身利益有关;3)员工务必具有参与的能力,如智力、知识技术、沟通技巧等;4)参与不应该使员工与管理者的地位与权力受到威胁;5)组织文化务必支持员工参与质量监督小组是一种常见的参与管理模式通常由8-10位员工及1名督导员构成,小构成员定期集会讨论质量方面的难题,分析问题出现的原因,并提出解决方案,然后监督实施作为小构成员的前提条件具备分析与解决质量问题的能力,懂得与他人沟通,宣传各类策略
(3)绩效薪金制绩效与报酬相结合的激励措施绩效能够是个人绩效、部门绩效与组织绩效绩效薪金制的实施务必有公平、量化的绩效评估体制为基础使用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等优点是它能够减少管理者的工作量,由于员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作,不需要管理者的监督斯肯伦计划它融合了参与管理与绩效薪金两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度,该计划的主张是
(1)组织应结合为一体,不可分崩离析
(2)员工是有能力而且愿意奉献出他们的办法与建议的;
(3)效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享斯肯伦计划有两项不可缺少的要素一是设置一个委员会,二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法委员会由劳资双方推派代表构成,其职能是审核员工所提出的建设,找出最佳方案予以实施同时,委员会还负责计算实施建设后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节约下来的这部分成本斯肯伦计划成项的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,与整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度第二章领导行为
1、领导指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力两个基本的特点1)领导具有影响力;2)指导与激励的能力;
2、领导的意义领导的影响力要紧来源于组织的正式任命影响力不仅仅是管理者才具有的能力,领导还能够从团队或者组织中自然产生并发挥作用
3、特质理论(托马斯等)研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上
4、改变型领导理论伯恩斯把领导分为两种类型交易型与改变型交易型领导强调的是一个人在组织中的与位置有关的权威与合法性交易型领导强调任务的明晰度、工作的标准与产出,他们很关注任务的完成与员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励与惩处来影响员工的绩效改变型领导则是通过更高的理想与组织价值观来激励他的追随者们,改变型领导能够为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自己的领导风格来影响员工(如增强员工的动机)与团队(如调解团队内部的冲突)的绩效交易型与改变型领导者的特征与方法交易型领导者一致性的奖励承诺为努力提供奖励,为好绩效提供奖励,赏识成就差错管理(积极型)观察与寻找关于标准的背离,采取修正行动差错管理(消极型)仅在标准没有满足时进行干涉放任放弃责任,避免做出决策_________________________________________________________改变型领导者(包含
2004、2005年考题)魅力提供任务的愿景,潜移默化自豪感,获得尊敬与信任激励持续的高期望,鼓励努力,用简单的手段表达重要的意图智慧型刺激提升智慧,理性与慎重的解决问题个性化关怀结予个人关注,个性化地对待每名员工的培训与建议___________________________基于自己的研究结果,伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依靠的是消极型差错管理,因此交易型领导是一种相对平庸的管理,而改变型领导则导致组织在革新的变化中的超额绩效伯恩斯认为通过补充、选拔、晋升、培训与进展培养出的改变型领导,会使组织有效地运转同时健康地成长
5、魅力型领导理论罗伯特豪斯魅力型领导者是指具有自信同时信任下属,对下属有高度斯望,有理想化的愿望,与使用个性化风格的领导魅力型领导者的关系中获得自尊最近研究说明当追求者显示出更高水平的自我意识与自我管理时,魅力型领导者的效果会得到进一步强化会随情境发生变化特质包含:自信、印象管理技能、社会敏感性与共情魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄,也有与其相联系的非道德特征巴斯提出魅力型领导只是更广泛的改变型领导的一个成份非道德特征包含提升自己的个人愿景;指责或者批判相反的观点;单向沟通等
6、路径一一目标理论领导者的要紧任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的支持与指导以确保下属的目标与群体或者组织的目标相互配合该理论认为,领导者的行为假如想要被下属同意,就务必能够为员工提供满足感,这种满足感既有关于现时的,也有关于未来的该理论认为的激励作用在于第一,使绩效的实现与员工需要的满足相结合第二,为实现有效的工作绩效提供务必的辅导、支持与奖励四种领导行为(2006年案例)
(1)指导式领导让员工明确对他的期望、成功绩效的标准与工作程序
(2)支持型领导建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求(2006年单选)
(3)参与式领导主动征求并采纳下属的意见
(4)成就取向式领导设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平
7、权变理论费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情景因素是否搭配费德勒将领导方式区分为工作取向与人际取向两类为了测量一个人的领导风格属于工作取向还是人际取向,费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表假如一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用确信性的形容词去描绘,说明他乐于与同事形成良好的人际关系,属于工作取向型的费德勒认为,情景因素能够分为三个维度(2006年多选)一是领导与下属的关系要紧指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响与权力(包含2004年考题)
8、领导一一成员交换理论下属分出“圈里人”与“圈外人”的类别1)关于同一个领导者而言,属于“圈里人”的下属与领导打交道时,比“圈外人”有更少的困难,能够感受到领导者对他们更负责2)同样,领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情与更少的正式领导权威3)同时,有研究报告指出,在工作中,“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感,关于其所在的部门奉献更多,绩效评估也更高这种交换过程是一个互惠的过程从社会认知的角度来说,领导者们为了达成绩效目标与更持久的变化,应该着手于改变下属的自我概念同时,作为互惠顾的另一部分,下属通过他们的反应也在改变领导者的自我形象领导者与下属两者都作为个体,通过团体进行反馈
9、领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点道格拉斯•麦克格雷格的经典的X理论与Y理论,X理论代表了传统权威的管理风格,Y理论代表启发式、人性化的管理风格(2006年案例)交易型与转换(改变)型领导理论用织织愿景与“做正确的情况”来激励下属领导的两个要紧功能关心人与工作管理领导风格既可能是正性的也可能是负性的
10、勒温的民主与专制模式三种领导类型独裁、民主、放任型(2004年单选)
11、俄亥俄模式与密西根模式两个描述领导行为的维度员工取向与生产取向(包含2006年考题)员工取向的领导者关注人际关系,主动熟悉并积极满足员工需要生产取向的领导者强调工作技术与任务进度,关心工作目标的达成密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效与员工高满足感有关,生产取向的领导风格则与低绩效、低满足感有关因此该模式支持员工取向的领导作风
12、管理方格理论(2006年案例)最有代表性的是布莱克与默顿的管理方格理论与赫塞与布兰查德的生命周期理论
13、领导者的生命周期理论(2006年案例、包含2005年、2006年考题)又称情景领导理论,影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度成熟度包含两个方面
(1)工作成熟度指一个人的知识与技能水平
(2)心理成熟度指从事工作的动机心理成熟度越高,自觉性越高,越不需要外力推动赫塞与布兰查德将工作取向与关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格1指导式(高工作一一低关系):推领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,如何做2销式(高工作一一高关系):参领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为3与式(低工作一一高关系):授领导与下属共同决策,领导提供便利条件与沟通权式(低工作一一低关系):4领导提供较少的指导或者支持,让下级自主决定情景理论与其他权变理论的不一致之处在于,他强调了被领导者的重要性,指出关于不一致成熟度的员工,应采取不一致形式的领导方式,以求得最佳绩效(包含2005年考题)
14、领导者的技能要紧技能是技术技能、人际技能与概念技能(包含2006年考题)领导技能分析说明,不一致层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不一致的管理层级越高,工作中技术技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大领导技能的进展要紧有两种途径一种是培养,另一种是辅导除此之外,培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也能够用来进展领导技能
15、西蒙的决策阶段(三个阶段)智力活动阶段一一设计活动阶段一一选择活动阶段明茨伯格的决策阶段(三个阶段)确认阶段一一进展阶段一一选择阶段
16、决现模型
(1)经济理性模型决策者在任何方面都是完全理性的,条件有四个
(2)有限理性模型
1、寻找满意解
2、认知的世界是现实世界的简化模型,
3、满意原则而非最大化原则
4、可用经验启发式原则、商业窍门与一些习惯来进行决策
(3)社会模型完全非理性的决策人类行为要紧是由无意识的需求来驱动
17、决策风格的两个维度价值取向与模糊耐受性
(1)价值取向决策者关心任务与技术本身,还是关心人与社会因素
(2)模糊耐受性对环境确定性的承受能力当决策者要求结构化与操纵性时,是低模糊耐受性的;当在不确定的环境中工作也能够时,是高模糊耐受性的
(3)两个维度的四个组合对应于四种不一致的领导风格
1、指导型低模糊耐受性、的关注任务与技术本身解决问题时是有效的、合乎逻辑的、程序化的与系统关注任务与技术喜欢分析情境、过度分析事物独裁风格独裁风格
2、分析型高模糊耐受性、关注人与社会视角宽,喜欢考虑不一致的选择与将来的可能性
3、概念型高模糊耐受性、关注人与社会喜欢与他人很好合作、交换意见、避免冲突
4、行为型低模糊耐受性、第三章组织设计与组织文化
1、组织设计从形式上分静态设计与动态设计,只对组织结构进行设计为静态组织结构进行设计为静态组织设计(古典设计),同时对组织结构与运行制度进行设计为动态组织设计(现代设计)古典的组织设计理论的静态的,只对组织结构的设计进行研究现在的组织设计理论是动态的,它包含组织结构设计与运行制度设计两个方面(包含
2006、2008年考题)
2、组织结构指为实现企业目标,企业全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系三方面含议
(1)组织结构的本质是企业员工的分工协作关系;(包含2008年考题)
(2)设计组织结构的目的是为了实现组织的目标,组织结构是实现组织目标的一种手段
(3)组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系
3、组织结构的要紧内容职能结构(完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例、关系);层次结构(各管理的构成,又称组织的纵向结构);部门结构(各管理部门的构成,又称组织的横向结构);职权结构(各管理层次、部门在权利与责任方面的分工与相互关系)(2006年单选)
4、组织结构三个要素(2005年单选)复杂性(指的是任务分工的层次、细致的程度(2004年单选);规范性(使用规则与标准处理方式以规范工作行为的程度);集权性
5、组织结构设计的要紧参数特征因素与权变因素
(1)特征因素是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较与评价的基础1)管理层次与管理幅度2)专业化程度指企业各职能工作分工的精细程度,具体表现为其部门(科室)与职务(岗位)数量的多少3)地区分布4)分工形式即企业各部门的横向分工所采取的形式,职能制(按职能分工)、产品制(按产品分工)、地区制(按地区分工)与混合制等5)关键职能6)集权制度7)规范化8)制度化程度9)职业化程度10)人员结构
(2)权变因素影响企业组织结构形成的还有诸多外部条件与环境如企业环境、企业战略、企业技术、人员素养、企业规模、企业生命周期等(包含
2005、2008年考题)
6、组织设计的类型
(一)行政层级式组织形式在复杂/静态环境中最有效行政层次级式的组织可保持高度集权
(二)按职能划分的组织形式(法约尔)(包含2008年考题)
(1)要紧特点1)职能分工各级主管理机构与人员实行高度的专业化分工,各自履行一定的管理职能2)直线一参谋制整个管理系统划分为两大类机构与人员;一类是直线指挥机构与人员,对其直属下级有发号施令的权力,另一类为参谋机构与人员,其职责是为同级直线指挥人员出谋划策,对下级单位不能发号施令,而是起业务上的指导、监督与服务作用3)管理权力高度集中
(2)优点1)按职能划分的组织形式有明确的任务与确定的职责,同时由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作,相互影响与相互支持的机会较多2)职能形式能够消除设备及劳动力的重复,能够对资源最充分地利用,这种形式也适合于进展专家及专门设备3)各部门与各类人员实行专业分工,有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专业管理,提高工作效率4)每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变,这就使整个组织有较高的稳固性5)管理权力高度集中,更于最高领导层对整个企业实施严格的操纵(包含2007年考题)
(3)缺点1)狭隘的职能观念2)横向协调差3)习惯性差4)企业领导负担重5)不利于培养具有全面素养、能够经营整个企业的管理人才
(4)适用范围在简单/静态环境中效果较好要紧适用中小型的、产品品种比较单
一、生产技术进展变化较慢、外部环境比较稳固的企业
(三)矩阵组织形式(2006年案例)
(1)特点1)一名员工有两位领导2)组织内部有两个层次的协调3)产品部门(或者项目小组)所形成的横向联系灵活多样
(2)优点(2005年多选)1)加强各职能部门之间的协作配合,2)顺利完成规划项目,提高企业的习惯性3)减轻高层管理人员的负担4)职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现
(3)缺点1)组织的稳固性较差3)双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象3)机构相对臃肿,用人较多
(4)适用范围(包含
2005、2008年考题)在复杂/动态环境中较为有效,矩阵结构适合应用于因技术进展迅速与产品品种较多而且有创新性强、管理复杂的特点的企业
(四)其他组织形式
1、事业部制的优点1)有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策与与长远规划;2)增强企业的活力;3)有利于把联合化与专业化结合起来,提高生产效率缺点1)容易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个公司的协调一致性;2)公司与各个事业部的职能机构重复,会增加费用与管理成本适用范围产品种类多且产品之间工艺差别大,或者市场分布范围广且市场情况变化快、要求习惯性强的大型联合企业或者公司
2、团队结构形式团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式而在大型组织中,团队结构通常作为行政层级组织形式的补充
3、虚拟组织形式“能够租用,何必拥有?”是事实上质虚拟组织是一种规模较小,但能够发挥要紧职能的核心组织,它的决策集中化程度很高,但部门化程度很低或者根本就不存在这种组织形式的要紧优势在于其灵活性,但不足之处是公司管理人员对公司的要紧职能活动缺管有力的操纵(包含
2006、2007年考题)
4、无边界组织形式无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各类职能部门,代之以授权的团队
7、组织文化的影响因素行为方式与管理风格;工作群体的特征、管理者与基层者主管的领导风格、组织特征与管理过程,外部环境
8、组织文化的功能导向作用;规范作用;凝取笑作用;激励作用;创新作用;辐射作用
9、组织文化的结构的三个层次(2004年案例)物质层、制度层、精神层(组织文化的核心与灵魂)(包含2007年考题)
10、组织文化类型1)学院型提供大量的专业化培训2)俱乐部型(2006年案例)重视资历、年龄与经验,培养的是通才3)棒球队型(包含
2004、2008年考题)棒球队型组织鼓励冒险与革新招聘时,从各类年龄与经验层次的人中寻求有才能的人薪酬制度以员工绩效水平为标准4)堡垒型着眼于公司的生存
11、组织变革组织为了习惯内外环境的变化,务必对自身进行整理与修正,这就叫组组变革组织变革的原因内部与外部环境的变化外部环境包含政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等;内部环境要紧指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员员素养的变化等
12、变革的征兆决策失灵;沟通不畅;组织不能发挥效率;缺乏创新(包含2008年考题)
13、组织变革的方法
(1)以人为中心的变革人员的变革是最根本与最重要的变革;
(2)以对号构为中心的变革这种分化与统合就是组织结构的变革,包含重新划分与合并新的部门,调整管理层次与管理幅度,任免负责人,明确责任与权力等;
(3)以技术为中心的变革;
(4)以系统为中心的变革(2004年案例)
14、组织变革的程序确定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估
15、组织进展是有计划变革及干预措施的总与,它寻求的是增进组织的有效性与员工的幸福组织进展的概念注重的是人性与民主因素至于权力、操纵、冲突、压力等观念,则被相对排斥在外组织进展所包含的观念与针对的目标包含
(1)对人的尊重;
(2)信任与支持
(3)权力平等
(4)正视问题
(5)鼓励参与
16、传统的组织进展方法两种类型结构技术与人文技术
(1)结构技术(2005年单选)通过有计划地改革组织的结构,改变其复杂性、规范性与集权度的技术如合并职能部门、工作再设计等
(2)人文技术人文技术是通过沟通、决策制定与问题解决等方式改变组织成员的态度与行为的技术,要紧包含敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际进展等1)敏感性训练是指通过无结构小组由于训练的目的在于使团体成员通过观察与参与而有所领会,熟悉自己,熟悉自己如何看待别人与别人如何看待自己,熟悉人与人之间如何相互作用,并借此表达自己的思想、观念、态度通过成功的敏感性训练能够使成员的自我知觉更为现实,并善于倾听他人,群体凝聚力更强,功能失调的人际冲突减少,达到个人与组织更为一体化之目的2)调查反馈是用一种专门的调查工具,用来评估组织成员的态度,熟悉员工们在认识上的差异通常是以问卷形式进行,能够针对个人,也可针对整个部门或者组织3)质量圈质量圈是指多个员工小组自愿定期与主管会面,以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法,然后将这些提议送交给高层管理部门审查,获得批准的方案有员工参与完成4)团际进展旨在化解与改变工作团体之间的态度、成见与观念,以改善团体间的相互关系
17、现代的组织进展方法
(1)全面质量管理是20世纪90年代初在组织管理上最流行的技术革新之一要达到全面质量管理,变革务必根植于企业最根本的部分,即组织文化另外,全面质量管理需要最高管理层的支持;全面质量管理规划需要从上向下推行,并持续地从下向上付诸实施
(2)团队建设特征规模小;能力互补;有共同的意愿、目标工作方法;情愿共同承担责任第四章战略性人力资源管理
1、人力资源管理满足企业优势资源的下列四个条
(1)价值;
(2)稀缺性;
(3)不可模仿性;
(4)不可替代性
2、战略性人力资源管理为了使组织能够达到目标,对人力资源各类部署与活动进行计划的模式是指组织使用战略的眼光与方法,对人力资源管理进行组织、实施与操纵(
2006、2008年考试题)将组织的注意力集中于改变结构与文化,组织绩效与业绩,特殊能力的开发,与管理变革战略性人力资源管理的重要特征是投资的观点来看待人力资源(2008年考题)
3、不愿意对人力资源进行投资的原因
(1)管理层的价值观
(2)对待风险的态度
(3)员工技能的性质
(4)人力资源服务外包的可能性
4、战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或者称之契合,组织的效率依靠于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配舒勒与杰克逊认为,战略性人力资源管理的匹配要紧包含两种类型外部匹配与内部匹配外部匹配又被称之“纵向整合”,指的是人力资源战略与企业战略之间的关系内部匹配也称作“横向整合”,指的是进展与强化人力资源管理各类政策与实践之间的内在一致性,或者捆绑式人力资源实践
5、不一致总体组织战略的人力资源需求
(1)成长战略(2006年单选)分成内部成长与外部成长战略使用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或者新服务的开发有关的战略性人力资源问题要紧包含:制定适当的规划以保证及时雇用与培训新员工,习惯市场需求,改变现有员工的晋升与进展的机会,保证快速成长时期依然能够继续保持质量与绩效标准外部成长战略通常是通过购并竞争对手(横向整合),或者购并其他可能提供原材料或者作为本组织分销链构成部分的组织(纵向整合),从而扩展资源或者强化市场地位有关的战略性人力资源管理问题有两个一是对不一致组织的人力资源管理体系进行合并二是裁员战略,兼并与收购通常导致解雇员工
(2)稳固战略或者维持战略重要的是确定关键员工,并制订特珠的人才保留战略以留住他们
(3)转向或者紧缩战略通常决定压缩或者精简业务,力图增强基本能力裁员对人力资源管理提出了很多挑战挑战一是务必能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简挑战二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气留下的人一方面可能会在不加薪水情况下被要求承担更多的工作,另一方面可能还会有负罪感
6、不一致经营战略的人力资源需求
(1)成本领先战略组织会围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略;往往使用内部晋升,同时建立起具有内部一致性的报酬系统,在这种报酬系统中,管理人员与下属的工资差距很大;通过员工参与与吸取员工们提出其不意关于如何才能提高生产效率的意见来达到更高水平的效率
(2)差异化战略往往让自己的产品或者服务不一致于竞争对手组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚产品设计或者服务多样化工厂制造与创新是关键人力资源管理重点是激励创机关报期待员工能够与他人合作,有长远眼光,容忍模棱两可的情况,勇于承担风险往往将工作说明书界定得非常宽泛,从而获得更大的制造性,更多地从外部招募员工,同时会向员工提供更为宽泛的职业通道
(3)聚焦战略培训与保证顾客满意是这种战略的关键因素
7、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理最大的区别就在于在战略性人力资源管理中,人力资源管理部门能够直妆参与组织的战略次策,在明确的组织战略前提下,与其他部门协调合作,针对组织内部与外部环境制定策略,共同实现组织的战略目标(包含
2004、
2005、2008年考题)
(1)战略人力强调组织中人的管理,不管其在组织的哪个工作领导域中,都是人力资源管理者因此那些与员工联系最多的业务管理人员是最要紧的人力资源管理者
(2)战略人力的注意焦点在于组织与内部员工与外部股东的合作关系,员工关系仅仅是活动内容的一个方面,其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等多种类型
(3)战略人力更具有变革性,他认识到组织内部队建设任何成长、调整或者变革创新的成功都取决于员工,由于员工是引起产品或者服务变化的主体因此,人力资源部更多地扮演着改革推动者的角色,保证组织内部的机制能够适当促进变化,从而保证组织确定的习惯外部环境中的重要挑战
(4)战略人力在变革创新方面则比较主动、系统比如,传统的人力资源管理活动常常处理的问题是,矫正某个员工的纪律行为,或者实施某种新的销售佣金制度而战略人力能够十分灵活,处理需要兼顾各类时间期限的问题,为习惯组织所面临的关键性挑战而制订计划与政策同时,这些创新方案还能够与其他人力资源管理制度保持一致
(5)战略人力认为传统的官僚式操纵方式限制组织布进展能力及对环境进行迅速反应的能力战略人力通常使用更为有机的与宽松灵活的控帽方式,尽可能地减少对员工行为的约束工作流程与工作职责通常具有灵活性,没有更多的规章束缚,只受影响组织战略目标实现的关键性因素操纵,并根据环境的需要不断地修改操纵体系
(6)战略人力更主张广泛的工作设计,强调灵活性,要求对外部环境发生的变化及是做出反应,民以更常使用其所长是交叉式培训、团队作业、自治管理
(7)战略人力将人员及其知识与能力作为投资的关键
(8)战略人力以投资的方法考虑回报,从关注人力资源增值的角度考虑费用支出(2008年考题)
8、战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于组织的文化,组织的历史、价值观与管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力
9、人力资源管理者与部门的四种角色战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者
10、优秀的人力资源专业人员应具有的能力特征专业技术知识;业务知识;管理变革能力
11、人力资源管理与其他管理在人力资源管理职权上的不一致
(1)职权及其划分人力资源经理属于职能管理者,他们负责协助生产与销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务
(2)直线经理的人力资源管理职权当组织规模很小的时候,直线经理是能够独立完成上述各项工作的当组织规模达到一定程度时,直线经理就需要人力资耕牛职能部门当户对协助与人力资源管理专业知识的支持
(3)人力资源管理者的人力资源管理职权既有与直线经理相似的直线职能,也有人力资源经理特有的服务职能直线职能包含两方面第一,在人力资源管理部门内部,行使直线管理者的职权,指挥其下属地工作;第二,在整个组织范围内,对组织其他管理者可行使相当程度的直线职能服务职能也包含两个方面第一,协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策与各项规定的实施第二,为直线经理提供人力资源管理方面的支持,对直线经理提供必要的经常的人力资源管理方面的培训第五章人力资源规划
1、人力资源规划是系统评价人力资源需求,从而拟定一套措施,使组织稳固地拥有一定质量与必要数量的人力,求得人员需求量与人员拥有量之间在组织未来进展过程中的相互匹配,以实现包含个人利益在内的组织目标的活动人力资源规划是企业实现战略目标的保证,同时也是企业进展战略的重要构成部分(2008年考题)
2、人力资源规划的要紧目标在于使组织内部与外部人员工供应与特定时期组织内部估计空缺的职位相吻合,并为组织未来进展所需要人才作出安排
3、人力资源规划意义1)有助于组织进展战略的制定2)有助于组织人员稳固3)有助于降低人力资本的开支
4、人力资源规划的类型战略性人力资源规划(三年以上)、战术性人力资源计划(三年以内,年度人力资源计划)
5、战术性人力资源计划包含1)晋升规划2)补充规划3)培训开发计划,在晋升规划之前,是配备/个人进展规划的必备4)配备规划是对中、长期内处于不一致职务或者工作类型的人员分布状况的规划5)继任规划6)职业规划
6、影响人力资源规划的因素(-)外部环境1)经济因素2)政府影响因素3)地理环境与竞争因素4)人口统计趋势
(二)内部环境因素1)技术与设备条件2)企业规模3)企业经营方向4)组织文化
7、人力资源规划的步骤1)组织目标与距战略分析2)提供人力资源信息3)人员预测4)供需匹配5)执行计划与实施监控6)评估人力资源规划
8、在对人力资源规划进行评估时一要客观、公正与正确;二要进行成本一一效益的分析;三是征求部门领导与基层领导的意见(2005年考题)
9、人力资源规划的动态原则(
2004、2005考题)1)参考信息的动态性;2)根据组织内外情境的动态变化,帽定与调整人力资源全局规划与具体规划的经常性3)执行规划的灵活性;4)具体规划划施的灵活性与动态性;5)对规划操作的动态监控
10、人力资源预测要紧分为人力资源需求预测与人力资源供给预测
11、人力资源需求预测指对组织在未来某一特定时期内民需要的人力资源的数量、质量与结构进行估计的活动实践应用自上而下的预测程序要紧的预测方法是定量预测与定性预测法(
2006、2008考题)
(1)定量预测法1)时间序列分析法通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用数据来预测企业未来人员需求的技术2)比率分析法即通过计算特殊的商业因素与所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法,提供比趋势分析更为精确的估计值3)回归分析法(
2007、2008年考题)通过确定企业的业务活动量与人员水平这两种因素之间是否有关来预测企业未来人员需求的技术
(2)定性预测法又称作推断法,是一种最简单也是最常用的预测方法这种方法依靠的是人的经验、智力与推断能力,而不是数字处理能力最常用的推断技术有1)主观推断法(2008年考题)主观推断法是组织各级领导根据自己的经验与直觉,自下而上确定未来所需人员的方法2)德尔菲(Delphi)(
2006、2007年考题)又称专家决策术,是专家们对影响组织某一领域进展的看法达成一致意见的结构化方法德尔菲法通常适合于对人力总额的预测德尔菲的特点是第一,吸取与综合了众多专家的意见,避免了个人预测的片面性;第二,不使用集体讨论的方式,而且是匿名进行,从而使专家们能够独立地做出推断,避免了从众行为;第三,采取了多轮预测的方法,通过几轮反复,专家们的意见趋于一致,具有较高的准确性为使该方法奏效,应注意下列原则专家人数通常不要少于30人,问卷的返回率应不低于60%,以保证调查的权威性与广泛性提高问卷的质量,问题应该符合预测的目的同时表达明确,保证专家都是从同一个角度去懂得问题,避免造成误解与岐义问题尽量简化,所问问题应该是被问者能够回答的;要给专家提供充分的资料与信息,确保他们能够进行推断与预测;不要求精确,同意专家使用估计数字,并让他们说明估计数字的确信程度;要取得专家们的懂得与支持,确保他们能够认真进行每一次预测;同时向决策层领导说明预测的益处,特别说明预测对生产率与经济收益的影响,我取他们的支持(
2005、2007年考题)3)销售力量估计法适用于导入新产品时对新增雇员的估计
12、人力资源的供给预测内部人员核查法、马尔科夫模型,他们是对内部拥有量的预测
(1)内部供给预测方法1)人员核查法(2005年考题)若组织规模较大,组织结构复杂时,人员核查应建立企业内部人力资源信息库人员核查法是静态的预测方法,它不能反映人力拥有量未来的变化,因而多用于短期人力拥有量预测2)人员调配图(2007年考题)所谓人员调配图是一种岗位连续计划,用以熟悉潜在此人员变动3)马尔科夫分析方法(2006年考题)分析的第一步是做一个人员变动表,表中的每一个数字说明从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比通常以5-10年为周期来估计年平均百分比周期越长,根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确使用马尔科夫分析的方法进行人力资源供给预测的关键是要确定出人员转移率矩阵表
13、人力供给与人力需求的平衡
(1)供给小于需求从外部雇用人员、提高现有员工的工作效率、延长工作时间,让员工加班加点、降低员工的离职率、人力资源业务外包。