还剩21页未读,继续阅读
本资源只提供10页预览,全部文档请下载后查看!喜欢就下载吧,查找使用更方便
文本内容:
STRATEGY ANALYSISGUIDETO CASEPRESENTATIONS战略管理案例分析大纲Dr.Erming Xu徐二明博士School ofBusinessRenmin Universityof China战略群体图A.完成战略群体图是案例分析中最难完成的工作之一特别是在选择区别因素上更是具有一定难度一下使一些建议:可以构建多个图选择一个图作为主图通过以下几点来决定区别各个竞争力量的因素:■是什么使竞争者相互区别?■战略相关性是什么?■不要根据日期来区别各个竞争力量不要用收入或利润来区别各个竞争力量■考虑是什么将产业的各个环节区分开来■图的单位不应该是高度相关的根据战略群体图的区别因素来绘制每一个竞争者大小应该与公司的收入成比例识别和标注战略群在图上识别出公司应该关注的领域在所处的产业环节中成功的最必要的要素B.什么才是保证竞争者在本环节中生存和发展的最基本要求避免将这些要素混为一谈,也不要根据某个个体公司的情况就决定这些基本要素与技术相关的关键成功因素与制造相关的关键成功因素与分销相关的关键成功因素与市场营销相关的关键成功因素与技能相关的关键成功因素组织能力与声誉相关的关键成功因素地理因素主要的竞争者C.获得资源的能力列出一个到三个竞争者及他们的优势和劣势第四部分-评估公司的资源和环境财务趋势A.最基本的要求是要由过去年的以下各项数据的走势图:5项目总收入税后净利润总资产负债合计股东权益合计资产报酬率净资产报酬率销售净利率(或者边际利润率)产权比例速动比率存货周转率年末股票价格(根据配股进行调整)雇员的数量雇员平均收入现金及等价物股利速动资产合计每股收益每张图应该包括三条曲线;一条是公司的曲线,另两条是主要竞争对手的曲线(自由选择两个主要竞争者),数据应是过去年的如果主要竞争对手的财务数据尚未报出,5也可以从种选择其他的竞争厂商其他的财务分析将依赖与案例中给出的数据尽量SIC都从一个数据源中收集数据,不必再收集数据上花费太多的时间B.sworj分析法优势,劣势,机会和威胁应该与种竞争力量模型和战略群体图相关其中包括5潜在的优势充足的财务资源良好的竞争技能良好的声誉市场的领导功能性地区战略优势规模经济竞争隔断专利技术成本优势强大的广告和促销能力产品革新技能能利用规模经济和学习及经验曲线效应更好的制造能力超前的技术能力其他潜在的劣势没有明确的战略方向生产设施陈旧过时利润率过低缺乏管理深度关键的技能或能力正在丧失执行能力较差内部运行问题研发缓慢产品线太窄品牌声誉很低分销网络较弱营销手段低下缺乏财务资源与竞争相关的成本较高其他潜在的机会(尽量详细)客户群扩大业务扩张进入新市场扩展产品线的宽度,为更大客户群服务将公司的技能或技术转移到新产品中前向或后向整合有吸引力的市场进入障碍降低其他竞争公司的满足更快的市场成长速度其他潜在的威胁强大的新竞争对手可能会进入市场替代品销量上升市场增长缓慢汇率的不利变动国外政策的不利变动调整花费巨大市场周期进入衰退期购买者砍价能力增强供应商谈判能力提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征变动其他一般每类只需要列出到个影响因素即可如果你选择了更多,请按重要程度排序35过多的列举不利于对案例的分析价值链分析C,确定在价值链中哪部分是公司提供最高价值的那部分(以消费者的角度观察)与供应商相关的活动-购买原料和零配件-入厂后勤与制造相关的活动-制造活动和运作-市场营销和销售-•服务和出厂后勤-人力资源管理-一般管理-研究和开发-过程■■产品与分销相关的活动»批发商和分销渠道-零售商一般战略类型D.低成本战略-效率-绕过一些价值链中的环节差异化战略-技术领先-后续服务-价值集中化战略(低成本的或差异化的)-特别的要求-物理上的独特性E.特殊竞争能力和竞争优势特殊的竞争能力指的是公司在某个方面比其他竞争者做的都好战略管理需要把这个优点变为一个足以倚重的战略优势回顾课文以便更加明晰这个概念的意义尽量集中你的观点以防止出现竞争优势发散的问题作一个分析法VIRO这些能力必须是:)有价值的1)无法模仿的2)稀少的3)组织能力4股东分析F.雇资者顾员商供客社应政会其府他投评价各个利益相关者的关联程度:第五部分-建议可选择的战略A.从以下表中选择一个主要的战略-针对较强竞争对手的战略-攻击对手的优势-攻击对手的劣势-针对较强竞争对手的战略-攻击对手的优势-攻击对手的劣势-终结性结构-迁移到新的产业-超越对手的战略•防御型的战略-攻击对手的优势-攻击对手的劣势(垂直一体化战略(在这个课程中不涉及))・战略的一些关键方面的问题B.建议必须与分析的结果相一致比如你可以建筑在优势和机会之上,避免弱点和威胁(尽管缺点可以通过努力而得到增强)另外,建议应该与公司所处的战略地位相一致(根据战略群体图分析)可以从以下几个方面提出建议-技术-制造-财务-人力资源管理-市场营销-组织和信息管理-分销-法律和政府因素-其他部分的每一个项目都要电子表格列出和计算一张是预计损益表,一张是预计资B产支出表,下面是示范________________公司预计损益表20002005收入200100%500100%销售成本12060%27555%费用管理费用2010%5010%销售费用105%408%RD100%357%其他00%143%税金2010%439%净收入2010%438%(百万/美元)预计资产支■公司也表(百万/美兀)20032001200220042005Total固定资产10050150运输工具111115厂房101010202070R DLab5050其他9876535年度收入增长其他费用=租赁20%合计70191182776310数据有报表中获得-2000-数据应该根据所建议的战略计算2005(请列出年的发展)5-损益表和资产支出表当中的收入和利润应该与第一部分所提出的收入、利润、市场占有率目标相一致-费用项目的数目应该与你所提出战略相匹配实施战略所需要的财务资源D.为了满足部分的成本而所需的财务资源必须准确的确认和计算你的分析应该是有根据C的,并通过电子表格展现出来潜在的一些财务资源包括-利用手头的流动资金-利用留存收益-发行股票-发行债券-减少分红-降低成本-出售部分资产或业务-其他例_______________公司预计筹资计划表(百万/美元)合计现金利润(息前)股票筹资*债务筹资20017040102020021910920031181510320042715122005761660Total310406617529列出主要的假设条件E.大致的列出你的陈述的假设前提,这会对你的分析起到帮助附件案例分析的一些小提示A-首先以完整的阅读案例
1.再度一遍案例并将重点注明,尤其是你将陈述的那部分
2.和你的小组讨论你认为合适的战略类型,已达成一致的清晰的意见如果在前期没有经
3.过充分的讨论,后期完成案例时就会更加困难但是在这个阶段过多的分析也无益于解决你的案例当你开始准备案例,先写下你的建议
4.先完成战略群体图,并保证陈述的其他部分与你的建议相一致记住你所要表达的产业
5.和公司的基本情况有时候完成了以后的结果反而会促使你的小组修改原先的战略,但一般经修改
6.后的作业往往不是最好的,其实这种从后往前的方法是行之有效的提前商量好小组的分工,小组工作的效率将直接影响准备时间的长短如果在
7.小组工作上有什么问题,请向教师寻求帮助如果你在陈述的某个具体问题上花费了太多的时间,请给教授打电话寻求帮助见面询问
8.将起到很好的作用,不过通过电话询问也可以一旦教授知道了你们基本的战略方向,那么在他将在短期内帮助你的小组走上正轨请记住当你要陈述的那天,你们是不会得到帮助的如果你等到最后一分钟
9.才开始准备,你们是不可能将你们的意见统一到一起的,所以那只是浪费大家的时间罢了从战略管理的教科书上温习和回顾你所要陈述的各个部分所涉及的内容你可以从图书
1991.Collis,David andCynthia Montgomery,Corporate Strategy:Resources andthe Scopeofthe Firm,Irwin,
1997.Ghemawat,Pankaj,Commitment:The Dynamicof Strateqy,Free Press,
1991.Ghemawat,Pankaj,Strategy andthe BusinessLandscape:Core Concepts,Prentice Hall,
2001.Montgomery,Cynthia andMichael Portereds.,Strategy:Seeking andSecuringCompetitine Advanta*Harvard BusinessSchool Press,
1991.Pearce,John IIand RichardRobinson,Jr”Strategic Management:Formulation,Implementation andControL FourthEdition,Irwin:Homewood,IL,
1991.Porter,Michael,Competitive Strateey,The FreePress:New York,NY,
1980.Porter,Michael,Competitive Advanta*The FreePress:New York,NY,
1985.Rosenbaum,David ed.Market Dominance:How FirmsGairu Holdor LoseIt andthe9Impact onEconomic Performance,Praeger Press,
1998.Rumelt,Schendel,and Teece^eds.Fundamental Issuesin Strate.L HarvardBusiness9School Press,
1994.Smith,Arnold,and Bizzell,Business Strategyand Policy,Third Edition,Houghton Mifflin,
1991.Thompson,Arthur andA.J.Strickland,Strategic Management:Concepts andCases,Twelfth Edition,McGraw-Hill,
2000.**以上的书籍将有利于你完成相关方面的作业可以运用做展示,但是必须保留复件
1.PPT所有的材料和图形都要打印出来并保持整洁
2.请在上课之前将电子版的材料交给老师
3.请按照后页规定的格式安排案例作业,如果你对案例有什么疑问,请向老师询问
4.在陈述之后将由老师安排课堂讨论
5.陈述的材料应该在小组成员之间分享请在上交教师的文件的首页上注明每位小组成
6.员的分工小组成员将根据分工不同而回答相应的问题小组成员应该就公司的财务走势做详尽的分析简介
1.公司背景介绍A.公司的任务B.公司的主要目标C.案例扩展材料(可在图书馆查阅)D.产业分析
2.产业定义E.产业特征F.五种竞争力量模型G.驱动因素H.产业环节分析
3.战略群图I.本环节最必须的成功因素J.竞争最激烈和最薄弱的环节K.公司情况分析
4.财务走势L.分析法M.SWOT价值链分析N.一般战略O.竞争优势定义(分析法)P.VIRO分析Q.Stakeholder建议
5.应遵循的战略的类型R.战略的各个关键要点S.实施战略的成本T.实施战略所需资源的来源U.列出各个主要的前提假设V.第一部分-介绍公司背景A.公司背景应该包括三个到五个有利于理解公司产生和发展的特点这些特点是建筑在公司战略发展方向之上的公司的任务B.请用一段话简要描述公司的任务并且应该包括以下内容公司是谁?公司干些什么?公司发展的方向是什么?这些内容经常揭示了关于产品或服务的定义、关于产业和目标顾客及技术功能描述应该是面向未来的,不应包括具体的对象案例扩充性知识C.补充的材料应该有利于了解公司的现状,并请关注对公司战略发展方向有影响的各个因素补充性材料包括:(近几年的信息)-ABI-Info onCD-ROM-Business PeriodicalsIndex(特别是每年的第一期,上面包括了上年度的产业调查)-Forbes-Fortune-Business Week()-Current U.S.Industrial Outlookat referencedesk-The Disclosuredatabase()-Value LineInvestment Surveyat referencedesk-Moodys IndustrialManuals请注意扩充性材料的搜集时间不要超过完成案例整体事件的15%公司的主要目标D.这个部分应该包括对公司长期目标的描述目标应该详细而具体完成时间表应该列出短期目标不应包括在内,但可以再见一部分整合提出而长期的目标应该列出)销售增长百分比(%)12)精利率(%))市场占有率3长期目标应该使未来五年的目标第二部分-产业分析产业的定义A.应该通过产品对产业的定义而明晰产业的定义产业定义应该清楚的与替代品竞争者区分开来,尽量做到产业定义的精确产业特性B.市场大小(年度销售额或销售量)竞争角逐的范围(地理范围)市场增长速度(用百分比表示)产业生命周期(开始,成长,成熟,衰落)产业中公司的数量(数量和规模)顾客(数量和特性)整合程度(广度和深度)产业进入壁垒(用种竞争模型确定进入壁垒)5产业推出壁垒(用种竞争模型确定推出壁垒)5技术革新的方向(速度,大小,持续性)产品特性(标准化程度)规模经济(如果可能,确定最小生产规模)学习和经验效应生产能力利用率(确定的)行业赢利水平(quantify-ROA,PM)需求的稳定性成长潜力产业特殊问题对每种竞争力量的强度的评价:竞争者(非常弱,弱,强,非常强)促使竞争者之间竞争更剧烈的因素•竞争者增多竞争者规模相趋一致产品需求增长缓慢量很重要(对砍价能力有影响)一些竞争者对市场分额不满战略变动会带来较高的收益推出壁垒较高,,比如-特殊资产-业务间的相互影响-退出的固定成本-感情上的障碍-政府的约束竞争者生存的巨大差异性大公司对市场的垄断的持续威胁产业有很高的固定成本转换成本很低增加的产能非常大潜在进入者(非常弱,弱,强,非常强)促使潜在进入者威胁更大的因素(较低的进入壁垒):-规模经济的门坎较低-容易获得技术和专业诀窍-学习和经验曲线效应较低或没有-品牌偏好和客户忠诚度较低-对投入的资本要求较少-没有与规模无关的成本优势-存在公开的分销渠道-不存在阻止进入的政策-关税及国际贸易方面的限制较少-现有业务贡献不大(产业)替代品/列出主要的替代品(非常弱,弱,强,非常强)影响替代品更强大的因素-替代品的生产固定成本较低-替代品的质量和功能占优-较低的转换成本-替代品来源于盈利较高的产业购买者/列出主要的购买者群体(非常弱,弱,强,非常强)影响购买者更强大的因素-购买者集中并且购买量较大-产品或服务对购买者很重要-产品没有差别极少差别-转换成本很低-购买者利润率很低-购买者后向合并到厂商所在产业的威胁很大-产品或服务对购买者的产品质量影响不大-购买者又充分的信息供应商/列出主要的供应商(非常弱,弱,强,非常强)影响供应商强度的因素-供应商被一部分公司所控制-供应商产品存在较少的替代品-本身不是供应商的主要购买者-供应商的产品对于公司本身很重要-供应商的产品具有独特性或由转换成本-供应商前向整合到厂商所在产业的威胁较大互补产品/描述(非常弱,弱,强,非常强)影响互补产品竞争力强弱的因素-增强购买者愿意为产品支付的意愿-降低供应商产品的价格•是产业标准或一般模式的主体-显著的市场增长-相对于竞争者更为集中•转产成互补产品的成本很低-缺少分类计价的机会-牵引力的强度-不对称的威胁D.驱动因素(促进的,相反的**)一些常见的驱动因素包括-行业长期增长率的变化-产品买主以及卖主的产品使用方式的变化-产品革新-技术变革-营销革新-大厂商的进入或推出-技术诀窍的扩散-行业日益全球化-成本和效率的变化-差异性的变化-管理当局的影响力和政府政策的变化-社会关注点、态度和生活方式的变化-不确定性和商业风险的降低**通常不会超过三个适用的意向第三部分-战略环节分析。