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一）供应商的管理制度•供应商的加入经理批准
1.财务部门调查
2.客户指定的需出具确认函件
3.•供应商的调查.工商营业执照，税务登记证，资信登记、注册资本、经营范围1行业资质和资格证书
2.产品、技术、设备、人员、质量
3..资源工厂分布，余数，技术支持，服务等级4客户名单
5.强项与战略计划
6.公司认为必要时由资信调查公司进行财务状况、信用等级调查,也可以安排专门项目调查进行市场调查供应商的审核•供应商的审计•供应商的名单核心供应商、黑名单等•供应商道德与各种方针制定•NO-GI FTLETTEROmbudsman letter二）供应商的绩效管理）SPR（•供应商日（）Supplier DAY•供应商的绩效指标）CRITERIA（•对供应商的反馈）FEEDBACK（•行动计划）Action PLANNING（竞争力考虑）•供应商大会（）•Supplier SEMIANR三）供应商能够的数据库管理系统•MIS合同系统•定单系统•技术与工程•财务与价格•绩效与反馈•四）供应商的合同关系管理合同与协议，合同模型，合同管理，合同关系，法律关系，违约责任，赔偿损失条款，担保条款，保密条款，资产保存和维修条款，价格变动条款，索赔条款等五供应商的关系管理SUPPLIER RELATIONSHIPOmbudsmanPROCESS
八、采购成本控制目的提供精确的成本信息供领导层进行战略性的决策和取得竞争性的价格优势成本与利涧的简要•成本的影响因素•总成本的概念•TOTAL COST的概念•ABC Activity Based Costing成本与利润
1.内部成本占总成本的比例逐年下降某公司年外部采购年为年某公司外196040%;199570%;1995部采购利润-$12B;$13Bo GP=lo3/12=108%如果采购成本降低利润会上升？5%,采购成本利润=12-06M=114M,13+0o6=1,9B毛利涧GP=19/1lo4=166%,利润增长率:lo9-1o3/lo3=46%所以降低成本可祈祷举足轻重的作用、如何降低成本？2成本构成•直接人工7%•RDE10%•OVERHEAD25%•采购材料40%•固定资产折旧5%•在制品WIP5%•其它8%总合100%如何降低成本？•降低成本因素•实施标准化•在阶段进行财务分析及管理RD•降低行政管理和费用OH•通过控制供应过程降低成本•减少供应周期cycletime•降低运输、关税、保险等成本如何降低成本？•跨部门合作与设计、质量、生产、工程、销售、服务、行政、财务计划等部门紧密合作•与供应商合作•与客户沟通、了解需求并反馈给内部和供应商如何降低成本？•部门的早期沟通和供应商的积极参与•客户的影响早对决策影响越大所需投资越少•设计思想越早反映，生产部门的后续成本就越少•项目顺序concept/planning-bidding-engineering-purchasing-manufacturing/erection-sales/start-up如何降低成本阶段生产成本％影响力％（设计）RD Eng570（材料）Materials4020（直接人工）Direct labor255业务开支Overhead305如何降低成本传统采购低供应管理世界级供应商国际选择长期共存战略性伙伴价供应商国多家竞争核心内市场年度侧重考虑价格总成本签约传统做法是基于人工分析经常导致不合理的决定，eg:机会工资，出差，培训/教育，维护价格+返修+保修内维护+行政管理Rework warrantclaim二成本采购部业绩=价格为主的定位，会导致去买价格最低而不考虑货品的实际情况不合逻辑的选择因素预算实际差异因此休假，减少加班间接人工工26002953353资出差多出差700550150培训截短培训内容10015050不合逻辑的选择公司公司A B单价单价¥
0.80¥
1.00返修返修¥
0.20¥
0.02保修保修¥
0.25¥
0.00行政行政¥
0.19¥
0.09总成本¥
1.44总成本¥
1.11总成本二落地价额外负担+产品周Landed cost+additonal in-house cost期成本product LifeCycle cost落地价其他费用Landed cost=CIF price+运输关税额税acquisition costtransportation cost+tariff+tax分发+distribution Additionalin-house cost=adm+inspection cost+handling+holding+addional adm+cost ofpoor quality额外负担费用明细行政出签合同等P0/¥
2.0检验¥
4.0搬运分拣标识等¥
8.0装箱上架打包¥
3.0质量损失/数量短少¥
30.总成本二供应商选择过程提高Supplier Selection+Process Improvement（比价）（评估）Spplier Selection=comparison+evaluation+negtiation（谈判）（了解过程费用的来源）+Process Improcement=process cost（除无价值的额外劳动）+non-valued addedactivities*几个关键的问题材料成本供应商是否使用了最经济的材料？如何消除报废？人工人员工资增长是否随生产率的提高而增长？是否考虑了学习曲线？管理费是否在精确财务成本基础上合理分配到不同产品中？总体与行政随客户的成熟，成本是否降低？ActivityBasedCosting asa basefor understandingthe sourceof是一种基于对过程成本理解的方法论process costABCo定义是一种衡量企业活动，资源，成本对象的成本及表现的方法ABC论资源被分配到每一种活动中，这活动基于用途分摊到某个成本对象上认知到成本驱动与企业活动之间的不寻常的联系ABC------摘自《Journal ofCost Management》杂志
九、采购流程的设计与实施、采购流程与内部流程1内部申请流程•内部审批流程•采购流程•形成PO/CONTRACT•审木匕流程PO/CONTRACT•付款与验收流程•文件控制流程•内部审计•外部调查•、采购流程2目的满足申请人的要求、控制成本、确保质量、服务、交货符合公司的各项规定控制点节省开支、符合公司规定、无道德品质方面问题、供应商管理、无未经授权的采购＞采购申请的审批BY-PASS公司内部的规定•固定资产购买财务处•融资租赁、不动产购置•集团内购买•涉及竞争对手的采购法律部门•涉及知识产权、专利、软件等•涉及大型项目转包性外购•涉及进出口/转口贸易/保险/财务等/HR采购申请的审批•采购申请的批复权限各级部门经理、财务经理、总经理及董事会的权限•采购申请人的规定如生产计划负责材料申请，生产部门负责设备及辅料，负责招聘费用等等HR采购流程•的接收与审核PR•专人/记录/汇总•分发/登记/询问•采购员的分工•按支持部门分;按购买物品分;按负责的区域分COMMODITY•高于某个界限）必须适用采购技术clip level:（•竞标/竞争性评估/价格比较/供应商的早期参与/客户指定/产品授权/唯一来源•采购成本降低目标保证总体价格降低水平要求•在量化考评的合格以后供应商需要填写有关表格及提供商业执照等•供应商上述信息输入计算机中的计算机MRPsystem/financial（）system,PO module•与供应商谈判，确保他的质量和交货都能满足我们的要求•供应商选择综合要阐明选择的原因（见上）并征得上级的批准•阐明的原因必须有明确的文件支持（如传真报价，）等，必要E-MAIL时要有申请人及其经理的签字•供应商信息调查表（含财务信息等）要有财务部门的资信调查•出口限制性国家名单，标书签发，赢/败标通知书的签发•紧急/特殊需要下，价格居高不下但不得不接受的情况，需向上报批•如涉及外汇金额超过一定数量，需报财产/金融/财务部门审批•假如合同涉及竞争对手，知识产权，特殊条款，需报法律部门审批•假若购买物品涉及条款中应有限制条款Y2K,Y2K•有授权的采购员应在经理批复合同前在有关支持文件上签字/PO•经过授权经理签字有效的合同，应首先传真给供应商，正本邮寄给PO/供应商，收货人（库房或申请人）及采购存档•请供应商确认合同的收到并确认接受合同的全部条款•有时我们需要和供应商签署不扩散及保密合同•必要时向供应商催货；有预付款要实现安排和报批•生产物品收货应由库房管理，质量保证部门等的认可•内部货品及服务的签收要有申请人及其负责人签字•验收生产部门、质量部、工程部；报验/库房•入库库存管理负责输入系统•质量/数量投诉采购在接到来自质量或库房的报告负责与供应商联系确认索赔、补偿等事宜•确认无误，准备付款、付款条款与验收条款3付款一般为货到验收付款，预付小于50%•国内贸易一般为人民币，期限为发票天30•对生产部门、质量检验部放行，库房验收报告是付款的前提•对提供服务，申请人必须确认收货方可申请•申请付款日期要看发票日期和付款条件•、职责划分4•申请人，采购人，付款人，收货人分开•任何部门或个人均不得兼管上述两项职能•特殊情况须请财务总监或总经理或流程控制部门批准并且定期检查风险是否在可接受的范围、无授权采购5BY-PASS•定义没有采购部门参与也没有得到内部负责人的授权批准的对供应商的承诺•危险与损害造成直接经济损失，破坏与供应商的关系，损害公司的形象，有潜在道德的问题•防范、1No PO,No Work,No Paymento、对供应商管理，无无付款2PO,、对犯规者及其经理进行批评教育
3、总结:6•采购部是采购流程的OWNER采购流程要在控制范内尽可能提高效率和反映能力降低I•采购流程要体现采购活动的增值性提高内部客户满意度TURN AROUNDTUME,•采购流程对供应商要透明
十、采购技术与招竞标实务传统采购部门没有所谓的技术，比较重视价格的相对低廉一如货比三家因此采购经理与采购员们比较重视谈判但效果甚微跨国公司中有很多专业分工的采购员去做供应商的筛选、评估和认证工作，在与供应商的接触中，他们需要规范地获得信息和了解供应市场的竞争状况好的采购技术是在了解市场和供应商的状况下，最大限度地加大供应商之间的有效竞争一般来说，采购技术有竞标、竞争性评估、费用明细和价格比较等方法这些方法各有千秋也各有各的适用范围使用时，请注意对应的局限性下面简单介绍一下招标采购技术年月日，《中华人民共和国招标投标法》开始实施，为引入200011采购技术开了先河招标至少可以分为国际公开招标、企业公开招标和企业选择性招标企业一般采购金额相比大型项目而言，不足以吸引社会上所有供应商，同时，交货时间短和专业性较强比较适合选择性招标即企业根据购买物品的规律和供应商的状况，邀请企业的合作伙伴和新供应商参加企业的供应项目的报价活动，评估结果最好的胜标，获得作为这项采购的供应商资格未被邀请的企业无资格参加投标活动这种招标办法简单易行，评估可结合企业需要，节省时间和精力，企业可掌握时间，主动灵活，运用得当，效果会很好招标的适用性市场上产品差异小、供应商多、供应稳定，产品成熟，各种规格齐全，标准化程度高招标几个原则招标自始至终都要保持对供应商的公正、公平，了解市场动态，有计划和及时反馈招标和投标方都了解这些原则并信守合同和承诺违反这些原则，招标很难收到实际效果，同时也可能遭到供应商的投诉、注意事项1）避免产品性质或规格等等倾向某个、某些供应商，典型例子-指定某种1品牌-它会破坏竞争）避免不合理的要求等等不符合业内规范和实际的要求2）根据具体情况，给供应商必要的报价准备时间
十一、采购谈判原则、方法与技巧——采购员的基本功采购谈判目的通过沟通，了解谈判双方的要求和分歧原因，寻找解决双方矛盾的途径达到双赢的结果采购谈判注意事项、谈判双方不断调整各自需要而相互接近最终达到一致意见的过程
1、谈判不是“合作与冲突”的选择而是矛盾的统一
2、谈判双方要关注彼此的利益界限而非一方的利益
3、谈判成功不一一■方的预定目标为唯一标准而是有一系列综合价值评4判标准的、注意科学性与艺术性的结合5商务谈判的特点、以获得经济利益为目的
1、以价值谈判为核心
2、注重合同条款严密、准确和完整
3、涉外商务政策性和国情性强
4、涉外谈判要以国际商法为原则，以国际惯例为基础
5、注重并尊重国家之间文化、价值观、思维方式及行为方式的差6异谈判方法的比较软式谈判硬式谈判原则式谈判目标达成协议赢得胜利圆满解决问题采购的影响由内及外延伸至客户，延伸至研究开发采购的内涵与外延3SOURCINGFUILFILLMENT订单操作-供应商筛选-谈判-签合同-跟踪-供应商管理/项目管理-流程的完善-数据处理和分析-计划和控制采购活动范围与公司绩效的关系:4随着经济的全球化发展，公司的核心竞争力始终是成败的关键采购部门通过对供应商资源的开发和对供应链的培育，对成本优势、供应渠道优势有着不可替代的作用，波特的竞争战略也说明采购的谈判能力是竞争成败的五大因素之一采购管理的发展5现在发展战略原则日常操作/执行客户满意、供应商管理、业务流程重整以向客户物品采购专家组、市场提供增值服务、获得竞机智争优势行政管理、减少采购资流程增值、资源增值构建组织能力提高效率源和价值减少手动操作和重复作自动化和系统化-目录无纸化办公、自我服务业采购、采购卡、木匕量模式空白订单采购、战略采购与采购战略2制造与采购的选择1是财务决策的重点随着供应商队伍的专业化的Buy/make decision:发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势PPCA,GPCAO近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买如办公设备、设备IT等对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工专业化生产商与集成型生产商2我们采购的大多数物品存在着大量的供应商，这些供应商中有些只生产这类物品，我们称之为专业化供应商，而有些供应商则生产不止一个类型的物品，而可能涉及某一个领域或行业如生产电视机的企业，不同于家电企业生产计算机不等于是企业IT跨国经营与国际化采购3中国进入后，给所有企业打开了与国外企业采购与销售WTO出发为增进关系而作出要求对方让步而不让步点顾及关系问题和关系分开，解决问题增进关系作法找出对方能接受的找出自己愿意接受规划多个方案供双方方案的方案选择双方意志力的较量表现尽量避免意气用事根据客观标准达成协议结果屈从于对方压力之施加压力使对方屈屈从于原则而不屈从服于压力下谈判进程的把握准备阶段、自身分析目标1SWOT,、对手分析势力、需求及诚意、谈判人员2DECISION MAKER、谈判人员及地点安排3接触阶段、营造谈判气氛
1、了解对方
2、修正方案3实质阶段、正确报价卖方慎重，尽可能晚的出价，买方决不能自作主张抢先出1价或透露心目中的价格与现价的差异、反复磋商指出或询问价格中报价的依据，讨论合理中的不合理因素
2、善于沟通和说服技巧3建立融洽的气氛1加强自身的修养，善于从各种角度包括从对方角度考虑和理解问2题谈判过程的把握继续注意倾听对方的意见3注意正确和明确表达自己的意见，言之有物4随时检查双方沟通的有效性，以保证彼此确切了解对方的意见及5问题谈判的协议阶段、促成交易，切忌盲目乐观
1、合同的起草与签署2）谁起草很重要1）适用法律也很关键2）条款严密，控制风险谈判过程的把握（继续）3谈判要点、抓住双方关注点
1、抓住主要矛盾
2、实事求是抓住事实
3、抓住中国国情和法律特点
4、市场竞争）5MI（价格谈判价格谈判是任何商务谈判的核心原则、商人没有做亏本生意的
1、不要剥夺卖方的合格利润
2、双赢原则否则损失的一方会从其它方面弥补他的损失价格3的关键是合理影响价格的因素、技术要求的确定精度、标准、设计方案、专利/专用技术等
1、交货期长短
2、付款方式与币种
3、采购渠道
4、保险途径
5、运输方式
6、主要商品与辅助商品的价格关系7几种价格、积极价格与消极价格
1、实际价格与相对价格
2、硬件价格与软件价格
3、固定价格与浮动价格
4、综合价格与单项价格
5、合理价格与合算价格6货真价实、价格谈判中双方不存在谁胜谁败，有的只能是双方都能接受的价格
1、合理的价格是能体现双方的共同利益的价格
2、合理的价格才能满足双方长期合作的要求
3、合理的价格是局部利益服从全局利益
4、合理的价格是技术要求与经济要求的统一6
十二、采购人员的考核和管理——商业道德与公司利益公司内部监控与外部调查•内部审计的必要性Business conduct/Internal audit•外部环境的要求suppliei7competitor•采购员教育/培训Skill develop•采购员商业道德的考量business ethics•采购员绩效的评定performance review公司内部监控•独立的员工商业行为调查监控部门•独立的商务行为控制部门•公司审计/稽查部门•职责的划分•采购内部的审批程序•采购授权•系统控制•合格供应商评审及年审结果•库存物品盘点•不合格品记录•冗余物品清单等公司外部监控•国家财税检查流程、采购文件、技术文件、报关文件、付款文件、报税文件等GSTVAT•质量管理检查认证，认证，产品鉴定等CCEE IS09000,ISO14000•咨询机构会计师事务所DA,供应商管理•应商关系管理调查官员舞弊的政府官员使供应商投诉有门致供应Ombudsman商的公开信•供应商管理商务行为是否有欺诈，贿赂等行为有否违法、违规及超越其能力的承诺定期的供应商的交流大会授权/评定证书的周期性的评估采购人员的管理流程•采购人员考察•定期（每月/季度）商业道德的教育•公司内部具保可直达总部•至宝的考核及压力•采购过程的考察文件支持/成员之间的向后核查（）PEER AUDIT•竞标名单及价格的合理性•几个的竞争性/公司及申请人的预算•采购人员的管理流程•采购人员的结构•梯度管理（知识结构/能力）•分项目管理•轮流/交换管理培训•公司规章制度（采购流程）•谈判技巧/合同管理/竞标实务•采购系统）MRPHPO（•英语/国际贸易/法律H
7、
1、采购员必修的课程
2、知识产权法律概念采购谈判3竞标与评价的概念客户关系管理有效采购技术供应商的差SOW、4异管理法律常识采购的财务基础产权法概念、5国际贸易及风险分析合同模式及管理异国文化背景差异多文化背、6景团队的协同、
7、采购入门
15、
8、采购及筛选策略的培训
16、
9、
10、战略成本管理
17、
11、战略供应商关系管理
18、
12、采购流程电子化管理
19、
13、采购合同电子化
20、
14、供应商资料的电子化管理21采购人员的管理流程绩效的考评•内部反馈申请人内及使用者•市场调查•文件的准确率及自圆其说•对公司目标的贡献•所涉及供应商的质量及反映•水平有无提鬲•采购队伍的成熟与激励•对来自申请人/使用人/其他相关部门/供应商的意见及时反应，奖罚分明•目标明确，措施得当•市场行情及时把握•及时提拔和奖励突出表现•建立采购部门商业道德的信誉•长期/稳定的突出贡献者重奖•及时发现较差人员，培养教育/观其后效•及时剔除表现平平者•商业道德败坏者无法立足
十三、采购合同管理、合同授权管理1•采购授权•销售授权•财务授权•法律授权•其它授权、合同内容管理2合同主要条款•标的数量/质量•价款/费用•履约期限，地点，方式涉外合同、当事人人名称，主管业所在地
1、订立日期及地点
2、合同类别/合同标准
3、合同标准的技术条件，质量，标准，规格和数量
4、履约地点，期限和方式
5、价格条件，付款金额，付款方式，附带费用
6、合同可否转让及转让条件
7、违反合同的赔偿责任和其它责任
8、合同争议解决办法
9、合同适用文字及效力10公司的合同管理、公司合同模式服务，产品，技术转让，知识产权，财务，资信调查1等、条款规定付款条款预付、货币种类，交货条款交货地2CIF/FOB,点，保险条款，违约条款、适用法律/仲裁条款
3、合同的组成结构4Agreement,Statement ofWorko OrWorkAuthorization合同的行政管理、合同的审批律师/法律顾问/财务/金融
1、合同的签署法人代表，部门主管/对方资质及代表人
2、合同备案检索/唯一/保存年限/电子化
3、合同的存档印花税
4、集团合同5GLOBAL/REGION/XONTRY采购合同条款管理采购人员授权1供应商名单/资信•采购系统•合同系统•标的与COMMODITY•条款2B2B）付款条款（分期付款，预付条款）3）交货条款）4BYMILESTONE（）验收条款5）违约条款6保修）7WARANTEE,MA）（）赔偿条款8）合同中止9）保险/担保条款10）提前中止条款11）违约中止条款12）转包禁止条款
13、采购合同行政管理6）合同编号年代-采购员代码-序列号1）合同保存年26+1）合同模式3标准条款（法律等内容）工作内容及要求付款条款、交货及验收条款）合同审核法律顾问/商业行为控制4）合同的集中管理专人负责存档案（自查和审计的需要）5）采购合同行政管理6•序号的管理•印花税的交纳•合同的软件集中记录的准永久保存与查询（）CD-RW合同数据库管理和共享
十四、采购风险控制、采购风险1价格失去优势险•人员受贿险人员错误险合同诈骗险灭失•合同违法险货物险货物质量险短少•货物包装险货物险产地证书险迟缓•险关税多交险交货•外汇变化险利率变动险价格变动险•国家风险战争险不可抗力险•技术过时险合同违约险系统控制险•信息流失险、风险的分类2•法律的风险•合同的风险执行的风险•道德的风险•素质/能力的风险•流程的风险、风险的防范3风险高低/损失大谁造成如何防范小双方法律问题，授权控制，培训法律的风险高/大双方大法律顾问，合同管理，合同审核与合同的风险批复执行的风险中对方资质认证，资信调查，第三方认证（假货、质）CCEE,UL SPR（量、交货问题等）道德的风险高/大对方（自己方面更重设立审计部门，举报监督，职责分要）清，规章明确，人员轮换，调查己方高/大主管部门定期审查流程，规定必要流程的风险考评、审计的制度素质/能力中/小一己方人员培训，系统监控，分级管理，的风险大双检，有限授权
十五、采购审计的协助审计对象发现未知或虽知但未能即使解决的问题，提示J审计对象及其管理者改正，确保路程与实际执行的差异得到纠正审计组的组成独立的审计/财务/法律等高阶管理人员审计种类（内部）:教育/培训、评测，正式审计审计的流程•审计准备
1、审计手册
2、被审计对象的现在流程
3、授权表
4、设计对象人员SOD metrics
5、审计工作量的计算
6、设计组的组成•审计的流程、审计通知1发给被审计对象的最高管理层和被审计对象极其上级（含审计期间，审计内容，问题清单）回复截止日期，审计组成员名单，需求清单等）RFI,（、审计流程2•介绍审计流程和时间安排•听取被审计部门的流程/系统/范围/覆盖和任何已知的问题及风险处理措施•Q/A•到场安排•审计开始审阅及RFI SOD审计任何local procedure审计主要采购数据总定单数量，金额，高于定单数量Clip level审计合同管理流程审计系统进入报告审计流程抽样定单、合同、保密协议抽样原则、主要涉及大金额
1、涉及主要采购员
2、涉及新采购员
3、涉及大金额/交易频繁
4、涉及新增供应商
5、涉及有投诉的供应商6审计重点•文件完整性报价单，供应商选择依据，价格选定依据，支PR,P0,持文件，授权签字，合同，合同法律审查•文件的准确性日期的顺次是否符合逻辑，签字是否有效，临时授权信•供应商文件收信人，承诺内容与价格是否与合同、与申请内容金额吻合•供应商选择与考核是否有经理认可，价格是如何确认，有否适用采购技术•竞标项目文件是否完备，有否申请人及经理参与并签字，评标标准是否提前确定，有否及时通知供应商竞标结果•新供应商如何确定，经理是否同意，资信调查结果•供应商的评审与表现是否按要求做并通知供应商，对有投诉的供应商要重点看审计内容•采购流程•采购系统管理MRPII,ASCA,FOX•SOD•采购定单流程•供应商选择及价格判定•供应商管理，评审及表现总结及反馈•应付帐款管理•报销管理•库存管理•资产在供应商•审计内容继续•保密信息管理•国际性采购•商业行为规范合同管理采购部绩效管理Measurement工作场所保密工作信息系统保密审计报告•审计结果满意/不满意•审计报告内容的窗口当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商国际化采购不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合我们的供应Global sourcing链也是一个难得的机会采购组织的中心化与全球化4采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的,必须是全球化和集中管理的对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新技术与系统，以形成强大的采购组IT织是完全必要的战略分包与外包5STRATEGICS OURCINGOUTSOURCING针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战对于自身没有能力做或虽有能力但成本高于业界水平，可考虑外包电子商务与电子采购6公司内部采购网络•采购信息管理•采购规章制度管理•采购人员培训管理/绩效管理•供应商资料及表现查询系统•合同在线查询COLT•全球性采购价格信息系统PSIW•全球性采购节省体统•内部申请的在线申请及审批REQ/CAT•采购申请自动转换为采购定单公司与核心供应商之间建立电子化采购E-PROCUREMENT•在线处理定单、开发票、在线付款等FOX-EDL•各种不同类型的网上订购软件、硬件、招聘、订票、订酒店等等•电子付款E-COMMERCE审计内容审计发现的问题设计部门的建议/意见沟通/修改/确认•被审计部门签字•终稿报告将发送审计经理，审计长，被审计部门最高长官，财务总监，采购经理等审计后工作•针对审计报告所提到的问题及推荐的意见，写出行动计划和完成日期•行动计划有财务总监审阅批复后，请总经理和审计组批准•在计划到期日，上交行动结果案例一米购战略与全球米购一鼠标集中某著名企业公司在考虑它的鼠标采购合并将公司目前的两种鼠标IT M和合并为一种新鼠标这种新产品超过以往所有公司的产PS/1Mighty M品技术规范，更重要的使辂锲钢司在鼠标的价值地位在时常上处于领M先地位目标产品的介绍如下统一一种鼠标用于所有公司的计算机M产品二目前鼠标ID P1公司无偿提供驱动程序和控制模块及标准维修服务Logitech Logitech63产品的系统规范已经完成所有公司的工厂闺房测试并通过鉴定M目前鼠标价格P1=USD6,1FOB TAIWANNET0LOCM1=USD8,25FOB TAIWANNET0LOC目标价格USD5,75FOB TAIWANNet60days背景公司采购两种鼠标为桌面计算机，为零售，同时为满足不同地M MlPl域要求还有数不清的变化虽然目前的供应商不是价格最低的，Logitech但是他们表现出的堪称榜样的质量和技术支持及自有知识产权，使得她成为公司的业务伙伴M公司每年买大约件和件鼠标，主要M1100000P14000000Ml竞争对手使用个供应商公司每年为鼠标空运要花这种2M USD250000,鼠标市场平均价格为远东地区大约要为服务和USD6,35FOB Compaq驱动程序付USD6,60o•交货天，欧洲天USA6030•提前期天公司自身规范）90M（•条款On-site L/C onship date•WARRANTY12M0NTHS•鼠标驱动程序由公司提供M、请与小组成员研究从全球角度来构想公司的鼠标采购战略1M、请从采购供应战略角度为鼠标进行定位，并指定筛选战略2案例
二、供应市场的定位电子公司在其产品中大量采用电容器，其的成本和质量越来越显现出重要性，从附录的数据，可以看出有许多国际供应商备选多样性产品名相对销售产品多样工厂分布平均分供应商名称额性SIEMENS Capacitor101068Thomson Capacitor
7766.5Vishay Capacitor5534AEG Capacitor
3232.5请从所讲采购供应市场分析战略内容，将以上供应商定位请从你所在的公司采购的主要内容挑出重要的一项，分析现有供应商的状况（含相对销售额和多样化指标），给出定位结果并谈谈你的选择战略案例
三、镀膜的价格一年前，按照贵公司的要求，你为镀膜塑料的供应签署了一个合同，合同数量是不确定的，现在，你已经能相当精确的估计你的用量每月在百万英尺使用这种材料的产品在市场上颇受2000MFLT2M FEET=2欢迎，可预计这种产品寿命至少还有三年，但是客户对销售人员施加很大的压力，希望成品价格降低到不超过这种材料占成品价格一直在$200产品市场原价为因此销售部门需要采购部门找到降低原材料成40%,$320,本的方法你要求现在的供应商重新报价，同时你提供需求数量并表示如果达成协议，将续签一年的合同，供应商的销售人员同时指出有鉴于各方面的成本都有所增加，能否只加$
0.
070.87%目前以及续约的成本明细列于下面:镀膜成本明细成本明细目前建议你的建议和原因原材料塑料$
2.00/LB90%
57.
0057.00成品率镀膜合格率90%
5.
555.55原材料合计
62.
5562.55加工成本人工@315MFLT/hr2操作员$20建议
1.
261.33$21加工成本
3.
23.2$100/hr/
31.5包装费
0.
810.81加工成本合计
5.
275.34日常开支0H工程
1.
001.00生产
5.
005.00总务及行政
7.
507.50销售
2.
002.00日常开支总计
15.
515.5利润
8.
338.33销售价（材料+加工+$
91.65$
91.72日常开支+利润）请分组讨论:、把和供应商要谈的问题汇总一个讨论提纲，比如你们需要二个操作1工吗？等等、指定两个人作为采购代表和另外一组两人作为供应商代表进行简短谈2判，注意他们的谈判内容和技巧，并写出他们的好的地方，如果你谈判的话，你会如何作的更好案例
四、价格误区采购员王小姐正看着桌子上的家供应商的关于的投5“CHEM2000”标书，她是于五个星期前发了（）现在小王RFQ RequestFor Quotation,收到了这五家供应商的回函王小姐是模具公司的一位新采购员，MM负责采购生产模压塑料的材料是一种特殊组成的化学药“CHEM2000”品用于生产镀膜塑料，它专门用在模具公司的模具上第一化工公MM司（简记为）是这家公司四年以来的供应商，今年总年度需求量估PC A计在加仑）五家的报价总结如下1000000IMgallon（Total annualPricePer gallonUSD consumptionAmlineChemical
4.464,460,000ACNorthern StarNS
5.135,130,000Drew ChemicalDC
4.684,680,000First ChemicalFC
4.3430,00,00Boston CoatingBC
二、采购组织的地位与作用采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公司客户产生极大作用的组织它是连接公司客户和供应商的纽带对外选择/管理供应商，控制并保证价格优势；对内控制采购流程；保证采购质量和交货周期，能够满足公司生产和市场的需要采购部门的职责•供应商选择与评价包括供应商的筛选，甄别，评价，认证，培养，审核，考察，评审，资料备案，等等•市场价格的专家对市场（国内/国际）的行情有及时的了解，保证公司在采购价格上的优势在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势•采购部门的职责•制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程，确保公司的采购活动能够满足来自生产部门，市场部门，公司内部的各种采购要求•通过不懈的努力，降低采购运作的成本，提高采购效率，提高内部/外部的客户满意度•通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法律风险,杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部门的纯洁性
三、采购物品的战略分类及策略数量八量大价低项目战略性物资低值需求小一重要关键项目.采购斗额（单价*数量）对量大物资“汇总/整合”、竞标采购
1、探询最低价
2、行业标准3对战略性物资“结盟/伙伴”、稳定和长期共存
1、互利互惠的合作关系2重要重新定位”bottle-neck:、风险分析
1、供应保障
2、尽可能标准化
3、寻找替代品4低值量小减少行政/后勤成本上升，集成•采购供应的战略与目标制定•明确采购和供应链管理的责任和作用•战略采购内容•操作采购内容
四、供应市场的分析•市场调研Market intelligence•现存供应商分析•未来供应商几个关键问题、谁是我们的供应市场的领导者1LEADER、我们打交道的是合适的？
2、他们的竞争性如何？
3、公司会有什么风险？4•供应商的分类供应商的分类按销售额和多样化来衡量销售额［专家级|行业带头人集成/成套低产—脆弱，一多样化专家生产规模和经验丰富、成熟竞争广大市场NICHE PLAYER低量无规模灵活但增长潜力有限，本地市场行业领袖产品品种宽，财务状况好竞争国际市场量小品种多财务不利但可培养、兼并的对象销售额万5000万=5005亿510多样性:地区欧洲、美洲、亚太地区个地区，个工厂0113个地区，》个工厂134个地区，个工厂216个地区，》个工厂237个地区，个工厂31个地区，》个工厂（每个地区）产3310品多样性135810销售额（万元）500SPECIALIST LEADERA50SMALLVULNERABLE►54610多样性战略的材料分析结合整个供应范围定位和制定战略STRATEGICnon-CRITICAL BOTTLENECK对内部影响f LEVERAGE供应市场的杂性战略项目类）价值数量结盟60-74%,25%-量大项目类）汇总，价值数量LEVERAGE,B20%,70%（非关键项目类）价值数量简要订单流程瓶颈项目C10%,5-10%,（量少，技术复杂
五、供应商的评估与选择、多因素比较1）实力）技术、技能、容量、竞争力115%:（）合作/服务意识（）响应速度（）210%:24H/7D）质量）效率、产品设计、（315%:MTBF MEANTIMEBETWEEN（）FAILURE.AQL）时间）交货周期、准时到货410%（）成本/价格（）设计费、制造费、维护费550%实力仁%）Weigh（商家商家商家1#2#3#研究和开发新产品研制公司可以利用的资源多处工厂成本控制下包管理计划灵活性（紧急状态）后勤工作集成度创新性（产品，过程）平均）M（We ightXAverage WXM合作/月艮务％）Weight=（商家商家商家1#2#3#供应商管理层的承诺质量反应速度销售服务行政服务商业道德对问题反应组织结构对改进工作的兴趣对防范问题的反应对讯问的反应平均）M（%平均WXM・质量Weight=%拒收商家商家商家1#2#3#质量保证程序下包商管理1S09000IS014000TQSR平均）M（%•平均WXM反应时间（％）Weight=商家商家商家1#2#3#按时到货供货周期JIT推向市场的时间平均（）M%•平均）WXM（总成本％）Weight=（商家商家商家1#2#3#最小总成本最低成本计划平均）M（%平均）WXM・（总结果商家商家商家1#2#3#实力（%）服务（%）质量（%）反应（%）总成本（%）总结果
六、供应商选择与认证管理一）供应商分级级别名称评价重点级别考察程度批准级0供应商的基本情况，业务单位的要求合格级衡量交货准确率、接受率、服务质1量优先级》供货周期，成本降低，工艺改进230%TQSR认证级》350%TQSR技术合作、技术诀窍转让，人力资源二）供应商认证流程.供应商自我评价填写供应商信息表，熟悉公司的技术规范和标准；1了解审核的主要内容.跨部门的评价小组确定评审范围，订立提高目标由供应经理负责2带队并负责所有供应.评价与反馈应用定量分析工具来分析调查结果，应反馈给供应商，3评价供应商的立场收集数据的技术观察、记录、调查、讨论•整个团队应收集明确目标及达到目标的措施•与供应商双向通过整个认证过程的结果个强项和个尚需改55•进提高的方面，总分和分项得分请供应商在周内对需要提高的方面给出行动计划2•认证小组应及时审阅并将意见反馈给供应商•适当时间个月）再次拜访供应商3•（评分有系统化和防范评估和提高的循良好集成措施环80-100%设计良好的系统经由不断评估/整个系统内很好并由防范集成改进的循环已建立有一•些50-80%有很好的系统存在0-50%没有系统/刚开没有很少/没有始三）选择的依据与打分
七、供应商管理。
个人认证
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