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绩效管理学习心得绩效管理学习心得「篇一」我们把公司比做成一个人体高管层无疑就是首脑,他们的职责是高屋建令瓦出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现,那么,一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样,中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带高绩效的中层是公司的“脊梁”聆听完章哲教授的高论,掩卷仔细品味,忽然就有了以上这段感悟章哲教授讲课深入浅出,高深而不隐讳、直白而不媚俗,妙趣横生而又意味深长,用心琢磨,让人受益匪浅起初我觉得,做一个高绩效的中层管理人员,似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”,容不得有半点差池和瑕疵,平心而论,我辈自认不能一一因为,这太难了!退一步又想,身在其位,即使做不了“完人”,但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的高绩效中层的特征,章哲教授讲了很多,给我印象最深的有五个第
一、要清楚自己的角色摆正自己在公司中的位置,用好自己的权利和义务,既不能简单的去充当高管的“传话筒”,照本宣科、上行下达,也不能盲目的去做员工的“民意代表”,了无主见、人云亦云中层,上对高管层下对一般职员,要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工,一方面,既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号,又要善于对“上意”进行再加工,做一个信号“放大器”;另一方面,实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的,高效的中层要善于对实践检察要以抗准为基础,改判为目标;职务犯罪侦查要规范使用侦查权,严控撤案、不诉以及无罪的比例在考量程序规范时,应以“理性、平和、文明、规范”为标准,减少办案程序的恣意,强化检察权的自身监督制约,确保办案全程公正、透明,做到查得清清楚楚,诉得干干脆脆,判得服服帖帖,力争办理一案,教育一片注重质量、效率和效果的统一案件质量是检察工作的生命线,应当始终把质量作为考评的重中之重在注重质量的同时也不能忽视效率和效果迟来的正义不是正义,刑罚的惩罚离不开时间的约束要快侦、快捕、快诉、快审、快结,切实防止久审不诉、久侦不决,民行案件久审不结不抗,控申信访久审不复,有关工作久拖不决、久办不结等现象发生严格遵守程序的时效性要求,严格控制反复退查和延期手段的使用,不给公平正义留下无限猜疑的空间坚持法律效果和社会效果的统一,坚持守护公平正义的检察工作价值取向,在法律效果为前提和首选路径的基础上,注重检察公信力的养成和人民群众认同感的培养,准确理解法律,恰当适用法律,追求办案效果最大化和最优化坚持正确导向,制定科学标准,注重质量和效率、效果的高度统一,是整个检察工作绩效考评必须牢牢把握的几个关键绩效考评是检察工作的导向,是衡量工作水平的标尺,更是检察事业发展的推动力,所以,对待绩效考评必须有科学的态度、平和的心态、理性的方法、规范的手段和严格的程序绩效管理学习心得「篇五」近期,在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的学习,本次学习的收益是让我正确理解了绩效管理的理念,认识到了绩效管理的重要性,学习绩效管理的方法和工具绩效管理是团队与个人利益实现双赢的契机科学的奖金分配方案对公司绩效全面实施有着举足轻重的作用,下面我就谈谈我的一些想法
一、绩效管理体系建立的原则TP绩效管理体系是公平、公正的,体现企业战略发展导向,切实推进与提高个人和组织的绩效其中,完善的薪酬管理体系对绩效管理的有效推进是非常关键的,薪酬体系和绩效体系是紧密联系的’,完善的薪酬管理体系具有激励作用,能体现内外部公平尤其是奖金分配方案,对员工积极性的带动以及对公司整理利益的提升有着强大的推动作用人力资源部门需制订符合公司发展战略的KPI指标体系,其中的具体细则可参考各部门根据自己实际情况,当然,各部门的数据汇报必须在当时社会条件、市场竞争的影响下于同行业有差距的业绩指标在各项指标值确定的基础上,再从奖金的基础、奖金的设计和奖金提升三个层面着手来安排奖金体系,使奖金体系设计体现公平的原则,从而符合公司发展的整体需要
二、奖金基础和标准设定部门获得奖金的来源是公司在部门完成指标情况下获得固定的奖金;超额完成指标的情况下,可获得额外比例的奖金而在没有完成的情况下,要根据比例扣除应获得的固定奖金员工获得奖金的原因不外乎两点第一,达到岗位任职要求;第二,按照岗位要求完成了各项工作的具体表现但究竟什么是岗位的具体要求,怎样评价完成具体工作的成绩,需要公司人力资源部门与各部门编写职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作我个人认为可以实行季度考核奖励,公司的中层管理者也应该参与进来,体现全员参与性;关键指标的完成性有据可依,但是部门与个人绩效考核一般指标的评定可通过公司、部门内部的民主生活会议来评定,体现公平、公正性人力资源部门首先需要分解公司经营活动,确定相应的工作岗位,并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起,是确定岗位固定奖金的基础同时,为了评价完成具体工作的状况,人力资源部门需要建立员工绩效考评体系,包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现,确定其为公司业绩作出的贡献,进而确定员工奖金的发放比率员工可能超出岗位对业绩的基本要求,也可能达不到这个要求,这些都直接影响他们领取奖金的额度员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础但是,由于岗位价值评估不可能完全准确,企业往往引入业绩奖金制度,目的是使奖金结构更公平、更加具有竞争力和灵活性,从而激发员工的积极性业绩奖金主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金一一从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异除此之外,公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金
三、员工发展和奖金提升合理的奖金饨系要能推动员工奖金水平不断上升人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线,完善培训制度,为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会一方面,人力资源部门需要主动实施培训计划,给员工提高技能的机会员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升,这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要培训能大大提高员工素质,激发员工积极性,是一条重要的辅助性管理措施另一方面,公司应提供公平上岗的机会,使员工职业发展之路切实可行公司可通过竞争上岗,推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会如竞争上岗,员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位,当竞聘不上的时候,奖金比别人拿得少,也就无话可说这竞聘不应是一次性的,而应是定期的例如每年一次,这样就给了每个员工均等的机会,也鼓每个员工奋发向上成功是需要责任与合作的每位员工只有敢于承担责任,每个季度多努力一点,公司效益提升之后,相信公司会对所有勤劳付出的员工有所回报的绩效管理学习心得「篇六」虽然从事人事工作近二十年,真正接触绩效这个词还是在现在的单位,年初硬着头皮搞了点皮毛,并不明白真正的道理,这些天我在系统的看有关绩效考核的书,确实受益匪浅,起码有了条理以后我逐章的将学习心得写出来,望老师和大家指教第一章要求我重点掌握以下五方面知识
一、什么是绩效?通俗地说员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表现极其结果绩效对组织而言,就是任务在数量、质量、效率方面的完成情况对员工而言,就是上级和同事对自己工作状况的评定绩效可以是看得见的成果,也可以是分不太清楚的行为和能力例如体力劳动者、事务性工作的人员,就是完成了的工作,他们的绩效就是行为;而高层管理人员以及具有可量化工作性质的人员,绩效就是结果和产出,是行为和素质
二、什么是绩效考核?绩效考核就是用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果即以工作绩效为基础,以工作事实为依据对工作进行评价绩效考核是员工满足高层次需求服务的一种体现,它是一种激励方式其目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标,提高员工的满意程度和未来的成就感其结果是用于工作反馈、报酬管理、职务调整、工作改进为什么要搞绩效考核?绩效考核是现代企业管理的重要组成部分,它为人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等提供必要的数据
三、绩效考核当前面临的困难
1、信任危机首先考核者对人力资源部的信任危机如怀疑人力资源部能否做出好的考核方案,是否闭门造车,暗箱操作?其次员工对人力资源部的信任危机如他们怀疑考核的公正性,以及考核结果能否兑现,如果有委屈能得到公正处理吗?再次员工对考核者的信任危机他们认为考核是领导手中的王牌,想整谁就整谁,另外人际关系决定考核结果
2、索然兴趣生硬冷漠的组织、简单粗暴与谨小慎微的考核者、得过且过的员工
3、误区重重,流于形式形式主义泛滥、管理者和员工对绩效考核都充满偏见、绩效考核职责权限不清
四、绩效考核流程绩效考核是一个系统的流程,不是单纯设计表格、填表、存档等完整的绩效考核流程如下
1、设定绩效考核目标一一上下级建立的绩效合约
2、制定标准一一企业、员工共同制定,年中修改
3、选择科学合理的考核方法一一如平衡计分法
4、实施考核一一确定时间、周期、绩效记录
5、考核结果反馈一一使被考核人了解结果,有待改进和提高
6、考核结果的运用一一人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等关键环节
1、培训一一让大家明白考核的目的,掌握方法
2、持续沟通一一持续在整个过程中,目的是增进理解,减少分歧
3、建立考核的公正保护机制
五、人力资源部在绩效考核中的职责
1、负责构建公司绩效管理体系
2、组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标
3、组织实施绩效管理过程中绩效计划制定、辅导实施、考核评价以及结果应有等环节工作
4、为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训
5、监督和评价绩效管理体系
6、负责组织定期召开绩效考核工作会议通过学习,我认为从理论上应该掌握这些知识绩效管理学习心得「篇七」8月19日下午2点,由山西建筑(集团)总公司在梅苑山庄举办了第三期管理人员(人力资源)培训的学习这次我有幸参加了这次学习,学习中会更加对人力资源中要绩效管理、社会劳动关系、工程管理、安全质量等方面的相关知识有了进一步的了解首先由集团公司总公司副经理史春华做动员讲话,对企业人才的导入、规划人才、战略部局开发人才、讲究艺术征调人才、合理定位发挥人才,在人员挑选要适应企业的文化,企业的发展等五方面做了详细的讲解通过绩效管理这门课程的学习可以看到很多绩效管理的知识知道了什么是绩效管理,绩效管理是通过把每一个员工或者管理者的工作终极目标与集团整体使命联系在一起,来经销强化一个公司或组织的整体经营目标,在这门课程的学习之中,了解到绩效管理系统对企业信息系统带来的竞争优势,也慢慢了解到绩效管理的概念组成作用包涵及其系统的构成,它包括制定绩效制定、绩效计划、目标设定、绩效的沟通、绩效的考核、绩效的作用我认为沟通是最重要的,这个是一切管理者所不可缺的重要手段管理者和员工共同工作以分享有关信息的处理过程,就是持续逐渐的沟通,缺更何况沟通一定会出现很多问题,很多予盾,要想实现有效管理模式的绩效管理企业,必须从绩效计划、绩效实施、绩效考核到相关材料绩效书面材料这些过程中,制定向需要管理者和员工实施双向沟通,绩效管理系统的每一个环节,都离不开沟通,不仅是在绩效管理中会,我们有时候的生活和学习每时每刻生存环境都离不开沟通二字我们知道常用的绩效管理工具有目标管理、KIP行政管理和平衡积分卡其中我对既定目标管理的方法印象最数学方法深刻,因为当一个人明确了自己的目标,就会制定与之相对应的计划,这样可以地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时,动机就会得到仍然维持和加强,人们就会责任意识地克服困难,从而努力达到目标通过人力资源的学习我对自己有了更高的要求,作为人才队伍个人而言为了成为企业发展的人才,对于现在的我而言要这两项加强在各项技能上为的.学习,提升自己的专业能力,没有好的个人能力和过硬的技术水平就没有好的发展,或许或许企业的一扇大门都进不了,专业技能,重要环节专业知识的提高是必不可少的人力资源管理根本就是对于现在的我而言与其说是去管别人,不如是对自己的发展规划管理,对自己预计未来的期望通过这次为期三天的增长了我的知识,也开阔了远见,在今后的工作中不管工作多累都要学,积极创新,大胆工作,才能更多的能否为我们的企业添砖加瓦,尽自己的一份清贫之力特别是对考评客理制订方面,老师用了大量的安例成功进行说明,通过smart原则,对于绩效制订的具体具体函件事项;是否具有可衡量性,比如在数量、时间、质量、成本等现阶段的制订;是否具有可行性(挑战性);是否有相关性;是否有时间性;在绩效制订过程中和绩效考核过程中,绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用通过辅导和沟通,让员工和管理者之间就绩效本身缔结达成一致,比如对于绩效告之面谈的技术方面,就讲述了,作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作关键是在绩效管理体来中,通过对员工个人项目管理绩效的管理,展示员工对本职工作的认识,对不足之处需要进行改进,找出车间优秀人员,以此为榜样,全体员工的工作积极性和工作责任心从此,通过绩效管理培训课程的了解,改变了以前对激励机制管理认识,项目管理不中为了考核而做,不是为了考核员工而作;而是企业为了产业发展,面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展绩效管理学习心得「篇八」7月11H-12日,公司邀请资深咨询专家汤永先生对公司中层以上骨干人员进行为期两天的战略绩效管理知识方面的培训,通过这次管理知识的培训深有感触,概括来讲主要体会有两点1绩效管理的本质是人本管理2没有量化就谈不上管理项目发展部从20xx年8月成立将近三年了,在这三年时间里,大部分人员通过努力得到了提升和锻炼,也有部分人员因适应不了公司和中心的发展而被辞退或离职20xx年上半年项目部的工作总体上处于被动管理的局面,团队组织涣散,项目推动不力今天召开项目发展部专题会议,在此向大家做个检讨
1、上半年项目发展部绩效达成率和计划达成率在中心四个部门中是最低的,因此下半年项目发展部的工作首先从整顿自身队伍开始,把整顿人员的思想意识作为工作出发点,通过整顿队伍提高大家的思想认识,跟上公司对项目建设的要求因此各项目部首先要做好公司、中心和部门会议精神传达和贯彻,并要限期上交个人心得体会目前人员从数量上不够,从素质上还不高,今后将根据项目建设需要,项目发展部人员实行动态进出机制
2、项目部KPI指标的设置要进行修改完善,其中项目现场管理的权重比例不应低于70%,对工期进度、质量、安全、信息沟通与基础管理等这些指标进一步量化如何量化?就是在每周工作总结中围绕工程进度、成本控制、质量控制进行量化,总体进度要量化到天数,质量控制要严格执行工程变更签证和材料取样封样这两个制度要求项目建设关键指标量化后,在今后工作中要不断纠正和纠偏,在项目施工管理上还要进行不断强化,这项工作从下周由综管信息员重新梳理编制出模板后开始执行,没有进行指标量化的周总结一律返回今年上半年新建项目不多,除两个新建项目外,下半年将有唐山众品项目、大学生公寓、油脂加工、驻马店生鲜物流等项目陆续开工建设因此,围绕下半年项目建设,首先要求项目经理要带好自己的队伍,以往项目管理经验证明哪个项目经理管理到位项目工程就会有好的结果,否则就会出现这样那样的问题作为项目主管,一定要清晰工程进度,掌握关键工序,对问题快速反应,对内外现状了如指掌项目经理一定要负起责任,项目经理责任书要重新修订,重新签订人员自身观念要转变,下步要严格按照KPI指标每月进行考核,把制度切实落实下去作为项目经理要在工程进度和质量保证、队伍管理上狠下功夫下半年要在人才储备上做好准备,首先认清自己,提高个人认知度,更新观念,要硬起手腕大胆管理现在有些人员是有能力的,但是认知度不高,不能负起责任,从而导致工作拖沓,工作没有主动性,绩效不高,因此没有好的人本管理也就谈不上好的绩效管理总之项目发展部下半年的工作与上半年相比任务十分艰巨近期天津项目和6万吨肉制品项目设备合同要尽快招投标和商务谈判,提前把合同定下来,占据主动,错过了时间就错过了一切绩效管理学习心得「篇九」8月份遵化分公司有幸成为绩效考核试点单位,第一次参与内部考核感慨良多,对于绩效考核的优点和不足他们进行了总结,在这里与全体同事进行分享优点:中的各类信息进行归纳、整理和总结,去粗取精、去伪存真,并及时向高管层提出建议或报告,以便于其不断修正和完善公司决策,形成更加科学的“上意”第
二、要有明确的工作目标在具体工作中,目标就是一种追求和努力的方向,一个高绩效的中层,要善于根据公司的经营目标来制定符合公司要求的、切合本部门实际的发展目标,做到长计划、短安排,并且善于总结、勤于反省以我们的实际工作为例从上年度开始,行里在大的发展思路之下,实行了无指标考核的管理模式但无指标考核的管理模式不等于没有发展目标,而是意在通过绩效政策的合理引导,让大家去能动地确定更高的、不设限的发展目标建立这一考核模式,实际上是向全体中层尤其是向各支行负责人及市行担标部门的中层传递了一个明确的信息本支行、本部门设定怎样的目标,才能既达到行里的要求又符合本支行、本部门的利益?说白了,行里就是希望通过授权支行及部门自主制定各自的工作目标,来激励和促使大家不遗余力,不断冲击新高度,最终达到按照全行发展思路实现全行经营目标的目的第三,要有好的激励政策,以促进实现工作目标根据全行的发展思路和经营目标来制定本支行、本部门的工作目标是一种态度和愿望,但要“心想事成”还必须制定好的激励政策或者说是“游戏规则”制定“游戏规则”的过程实际上就是一个分解指标、落实责任的过程无规矩不成方圆、无规则难分胜负现在看来,业绩无疑是衡量下属贡献程度最重要的一把尺子,所有政策或规则都要紧紧围绕业绩这个中心来制定,并配套相应的奖罚政策,客观考核、奖优罚劣,才能在支行或部门内部营造你追我赶的良性竞争氛围,促进实现工作目标否则,不管是规则不公正还是尺度有弹性,都很难让部属工作起来心服、气顺第
四、要聚合团队精神、群策群力,切忌“单打独斗”
1、将工作以计划形式一一列出,清楚明了、先后有序、工作具有计划性、阶段性;
2、以权重形式评定工作结果,有形更生无形,给员工加压,压力是最好的动力,不仅员工工作更加积极主动,各部门间的沟通协调也更加顺畅、配合更加紧密T,而且对工作的意义、对结果导向和执行文化有了更深的理解,工作效率因而大大提高;
3、绩效考核分数与工资直接挂钩,员工拿自身结果和价值与公司进行交换,不仅体现了企业与员工之间的公平,而且员工个人的价值观与公司的价值观更加统一,能够自愿接受公司价值观,自觉按公司价值观行事;
4、遵化中层干部通过绩效考核,与公司价值观更加一致,对公司文化更加认同;不足
1、前期宣传不够、准备工作不充分,有些方案、制度还不够健全,实行绩效考核时有些仓促,实行起来存在一定的困难,eg定了80分,80分以下扣了绩效工资,但是80—100没有绩效奖励,有罚没有奖,第一个月就感觉不公平,那么我完全可以做满80分,其他的下月再继续;
2、对于计划“多不多、少不少、对不对”没有明确界定,充分体现在绩效考核成绩上,eg对外客户,存在客观的不可调控因素,最明显的例子是收费,开发商就是不配合,就是不给钱,但是绩效考核30分没有结果就是零分,这不公平,对内客户基本都是可以完成的,在制定计划时应该考虑这个问题,在对结果进行评定时,应该关注这个问题,对员工努力的过程忽略不计与企业提倡人性化管理相违背,而且对员工积极性一定程度上是存在打击的;
3、客观因素和借口、理由的定义应该区分开,对员工的评定应该着眼于客观公正,对不可抗因素有一个界定;
4、没有明确的绩效考核制度,制度应该成文并下发;
5、一线员工仍持一定的怀疑态度和抵触情绪,还需进行磨合,现在推行绩效考核容易产生不稳定因素遵化对于工作善于积累、总结经验和不足,并把自己的工作心得拿出来和同事们一起分享有利于工作的交流和改进,充分体现了发扬〃开放分享〃的企业核心文化的精神我们每一位员工都应学会对工作进行总结和分享,防止闭门造车只有〃开放分享〃才能让全公司共同进退,共同提高!作为一个高绩效的中层,自身具备较高的操作技能是件好事但这远远不够,更重要的是能够调动部属的工作积极性、激发部属的工作热情,群策群力,而不是好大喜功、“单打独斗”我个人理解,行里要求工作中“人人头上有指标、人人肩上有压力”,就是提醒我们中层要运用和实践好“众人拾柴火焰高”这个朴素的原理我想这决不仅仅是一句口号,更应当是每一个中层的管理追求和境界“我要干”和“要我干”,两种截然不同的态度,带给我们的感受和由此产生的工作效果是大相径庭的一一这是我在近两年的监督工作中,从各位监督员身上体会最深的一件事第
五、要用科学的理念来带队伍、抓管理但凡会管理的中层都善于在阳光下看人、都善于用自己的人格魅力去影响人任何人都是一分为二的,评价部属要多看他(她)的长处,少看他(她)的缺点,日常工作中的表扬与鼓励要远比批评与惩罚更有效,用人的准则应当看他(她)是否有利于团队目标的实现,而不是仅凭中层自己的远近亲疏俗话说“打铁还须自身硬”,作为一个高绩效的中层应当严于律己、率先垂范,慎用手中的权利才能更好的展现自身的人格魅力,进而在潜移默化中去影响自己的部属;否则的话,在部属眼中,你永远只是一个权力的符号而已一句话榜样的力量是无穷的!三天的课程听下来,与其说章哲教授在帮助我们这些做中层的充充电、不断提高理论水平,还不如说他是在手把手地教给我们如何去做一名高绩效的中层,实用的战术多过抽象的理论,不愧大家风范因为听章哲教授讲课,就像置身于一个神奇的多棱镜当中,不经意间就能从各个层面照出自己的前、后、上、下、左、右仿佛有一种魔力总是在催着你,不停地对比、不停地反省、不停地自问我的工作角色到位了吗?我有明确的工作目标吗?本部门的激励政策有效吗?部属的工作热情高涨吗?部属的工作潜能得到充分展现和发挥了吗?我自己离一个高绩效的中层还有多远?“吾尝终日而思矣,不如须臾之所学也”走出连日来的困惑,让我明白了一个道理每解决一个问题,每克服自身存在的一点不足,就是你向高绩效中层这个目标迈进了一步如此看来,做个高绩效的中层也不难!绩效管理学习心得「篇二」企业作为国家政治经济体系中的重要组成部分,对国家和社会的发展起着不可忽视的作用企业不仅生产产品、创造效益,而且解决就业、培养人才企业从它产生的那天起,就在不断地完善管理、走向规范随着全球经济一体化进程的加快,企业管理的要求越来越高,全世界的企业都在不断地发展和改进自己的管理体系,提高自己的管理水平,以满足产品国际化的要求以前我们谈质量,谈管理,往往都是片面的,或是孤立的抓质量只抓终端产品,而不重视过程质量;抓管理只抓设备生产,而不重视人的管理;抓效益只重企业效益,而不重视环境负担和社会效益;抓目标只重短期效益,而不重视长期战略和缺少大局观这些管理上的片面性在现代社会的竞争中必将使企业处于被动,甚至会使企业走向灭亡qeo三标管理体系和卓越绩效管理模式给我们建立了企业管理的规范和努力的方向,使我们企业的发展不再是盲人摸象,不再会走向歧路而不知觉随着我国加入世贸组织,我们的企业已不可能象从前那样在自己的封闭体系中,在计划经济模式下得过且过了我们的产品必须面对世界各国企业的竞争,虽然在一些行业我们可能有短期的保护,但那只是暂时的安慰我们每种产品,每个企业都必将接受竞争的挑战,我们必须在自己的管理模式上与国际接轨,得到国际通用认证体系的承认,我们才有了与别人竞争的资格,才能拿到进入国际市场的通行证从这一点上来说,在我们每个企业推行oe三标体系和卓越绩效管理模式是势在必行的有的人会说,一会儿是qeo三标体系,一会儿又是卓越绩效管理模式,是不是有点重复,有点多余,有点烦琐答案是否定的,这两种体系并不冲突两种质量管理体系都是从大质量观出发,qeo体系是一个符合性的标准,也就是最低要求,是国际认证的合格评定标准,而卓越绩效管理模式是一个成熟性的标准,它引导企业持续改进和创新,不断完善和趋于成熟,永无止境地追求卓越所以说,qeo体系达标是让我们拿到竞争的通行征,而卓越绩效管理是让我们在竞争中名列前茅,卓越绩效模式是优于qeo体系的,但它又必须有qeo体系的内容来支撑qeo三标体系和卓越绩效管理模式两个体系都是系统工程,它们涵盖了企业管理的各个环节qeo体系包括质量,职业健康和环境三个国际标准的细则,企业要达到标准的要求,就必须从建设、原料、生产、销售、人力资源等方方面面每一个细节上把关,做到精细化管理而卓越绩效管理从领导、战略、顾客和市尝资源、过程管理、经营结果、测量分析和改进七个方面展开pdca循环,它特别强调大质量观、强调以人为本、强调社会责任、强调战略的重要性、强调对结果的评价和改进卓越绩效管理模式将使企业的发展与社会的进步融合得更紧密,是真正的可持续发展,是真正的科学发展观两种体系无疑都是动态的随着社会的发展,人类生存环境的变化,人们对生活质量的要求的提高,对企业产品的要求肯定也会不断变化,所以任何体系都不会是固定的死框架,不会一成不变,也不会有绝对完美的体系我们必须不断地更新管理体系,以适应社会和人类的需要所以,卓越绩效管理模式的灵魂就是“改进和创新”,强调实现双赢任何体系都是死的,只有我们把它用起来,落到实处,体系才能发挥作用,才能真正地造福社会,造福人类我们在企业的日常生产经营过程中,要真正做到过程管理,将体系中的标准和要求贯彻到每一个细节中,才能使我们的管理见成效,才能达到卓越管理如果我们只是学学体系,然后埋头编数据,造文件,应付审核,我们就背离了管理的初旨,长期下去,不仅我们的管理模式丧失了作用,我们自己企业也将为此会出惨痛的代价要让两种体系良好运转并发挥作用,仅仅靠企业的自觉和良知是不够的三鹿集团就是一个很好的例证,三鹿曾经得到过各种荣誉,通过了许多体系认证,被各种媒体和名人大肆宣传,还是全国驰名商标,老百姓对其产品高度信任,其结果却是让数十万儿童受害由此可见,一种认证体系若没有有效的监督体制和制裁措施,其危害比没有这种体系更大数倍我们可以设想,一种三无产品或是名气不大的产品,我们使用它必定是小心谨慎的,一旦有不好的影响我们必弃之不用,而一种驰名产品,我们用它毫无防范心理,即使有了坏结果我们也宁愿从其它方面找原因,这种危害日积月累,就会酿成三鹿事件一样的弥天大祸所以,要让oe三标体系和卓越绩效模式这两种体系发挥其作用和长处,我们必须在立法和监督上加强,要对获得体系认证的企业建立长效监督机制,要用法律来约束体系论证机构,合格企业和产品出了事,认证机构要负连带责任这样才能避免论证走过场或是用金钱来交易,才能让体系成为一种推动生产力发展的积极因素两种体系是社会和企业发展到一定阶段的必然产物,是全社会和人类的一种需求,是经济全球化的一种规则,我们每个企业必须要遵守这种规则,并不断地追求卓越,才能在激烈的竞争中立于不败之地绩效管理学习心得「篇三」绩效管理学习也有一段时间,根据所学结合我局基层实际我谈以下一些看法绩效是一个体系,该体系包括个人绩效,部门绩效以及组织绩效,它们之间相互联系,其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁企业实施绩效管理的目的和实际用处在于绩效管理促进组织和个人绩效的提高;绩效管理促进管理和业务流程优化;绩效管理保证组织管理目标的实现推行绩效管理,要讲究科学,企业需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核考核应按企业、部门实际需要,重点解决一两个问题,而绩效管理是全方位的绩效考评、360度评估,强制排名等方式方法的运用,都不是千篇一律的,适合的部门及工作实际不尽相同对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用绩效管理应是整个企业的大事,是“大合唱”而非“独角戏”,绩效管理需所有部门共同参与,而不是只有人力资源部唱独角戏;任何部门、任何员工都应该重视
一、结合我局实际,我认为职工普遍对关键业绩与非关键业绩理解不够,两种指标之间的矛盾同时也无法避免我局自上而下统一推行了以KPI为核心的绩效管理,大部分部门及职工不能够充分理解何为KPI,就算知道这个名词的含义也无法将关键与非关键区分开来既然是关键业绩,业绩指标不能太多,但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容,企业是一个整体,某一个部门的关键业绩,还在于别的部门的配合,而别的部门的配合工作,对于这个部门又是一个非关键业绩如果都考核,就会发现考核指标太多,不考核,又不全面在某种程度上就造成部门之间相互推诿责任、“事不关己高高挂起”的局面,出了问题不能统一协调,造成资源浪费,降低企业效率
二、绩效考核暂时停留在只与奖金挂钩阶段,绩效管理单纯性的成为绩效考核与奖金挂钩合理性值得思考,还有考核维度需要进一步改进将奖金与考核成绩挂钩,本来是为了激励员工但是,在各个部门所指定的考核的指标中,有很大一部分会受到外部环境的影响有时候实现了目标的,不见得是做的好的,没有实现目标的,不见得是做的不好的考核成绩和奖金挂钩,就不是在激励员工,而成为赌谁运气好,在基层为了避免这种情况的发生,采取的措施基本上都为均奖模式,大家都一样,谁也不多,谁也不少有什么问题别问,你看看别人就行而员工本身就会理所应当的认为我每个月都应该发多少,少了我的就不行等等各种负面影响
三、绩效激励不够明显,绩效考核几乎成为管理层的惩罚工具会有管理层经常将类似的话挂在嘴边“你不怎么怎么就考核你,你不服从安排就考核你”,而很多东西都没有在指标体系里面体现出来,也不会考虑到基层员工的工作实际,仅凭感觉进行考核与评价,而对事情或者工作本身的事实完全忽略,不同人,对待同样一个事情的感觉是两样的,而运用事实评价所搜集到的事实,也会受到客观因素的影响更严重的是,跨部门的多个岗位协同完成的工作,奖罚不分明,管理层乱使用考核权利,跨部门无标准地进行考核,一意孤行地认为作为管理者我就有权利惩罚你,虽然我不是你的直接上级但是我就是要考核你,“考核”二字已经变相发展为只是单纯的惩罚而没有激励层面所以绩效激励必须全面,绩效评价应该感觉与事实相结合,避免激励的片面性
四、绩效申诉是否应该考虑在绩效管理范围之内?绩效沟通的渠道是否应该多样化?管理者在绩效沟通中扮演的角色十分重要,有效沟通成为绩效管理中绩效评价合理性至关重要的决定因素所以,绩效面谈是绩效管理工作中一项非常重要的环节绩效面谈是通过面谈的方式,由主管为员工为明确本期考核结果,帮助员工总结经验,不仅要找出不足,而且要与员工共同确定下期绩效目标的过程从而来实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认不愉快的沟通或者不畅通的沟通渠道往往造成基层员工对于绩效管理的消极抵触及排斥心里,有怨言却无处申诉,迫于权威压力宁愿“息事宁人”的想法作祟造成绩效管理流于形式五,绩效管理如何更好的为企业文化建设服务?诚信、责任、奉献、创新,构建和谐企业文化,需要奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、公平公正,这些都是和谐企业文化的关键内容绩效管理需要在这些方面进行努力,而且也只有绩效管理能够将其量化而更好地为其服务创建“努力超越、追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向,只在公司普遍达成这种价值取向,合理设置绩效目标,才能在工作中形成良好的互动,而不是被动的接受才能形成普遍的信任与有效的执行,并且能够超越目标的执行绩效管理学习心得「篇四」年终逼近,绩效考评摆上日程盘点得失,图谋事业科学发展绩效考评的标准、体系及其方法如何确立,成为各级检察机关特别是院领导必须审慎思考的重大问题坚持“三应当”“三防止”绩效考评对检察工作具有鲜明的导向性评得好,就会促进工作发展,评得不好,将可能适得其反多年的经验表明,考评工作:应当突出检察业务这个中心,扭住执法办案这个牛鼻子,引导干警认识“硬道理”,做好硬文章;应当突出重点,对任务和能力要求进行精到的分析与解剖,力戒面面俱到;应当遵循检察规律和司法规律,从检察工作全局出发,既立足检察看检察,又跳出检察看检察,从而推进检察工作可持续发展为此,就要防止顾此失彼,将一个部门的成绩建立在另一个部门的差错之上;防止不恰当地以数据和百分比划分档次;防止机械引进经济领域的考评方法,以抽象的数据来考核鲜活的检察实践同时要努力克服“重业绩轻质效,重定量轻定性,重部门轻全局”等不良倾向,推弃盲目追求“零差错”的完美主义倾向,刹住不切实际地比增长、比规模的苗头设置合理的考评“可控线”要统筹兼顾、立足全局,因地、因时制宜,将一般与个别,普通与特殊相结合,将定性、定质和定量考核相结合,侧重定性、定质应以更为科学合理的“可控线”衡量办案水平,防止“一刀切”和绝对化在考察实体质量时,要合理设定考评“底线”批捕起诉要禁止捕后无罪、捕后不诉、捕后撤案,控制捕后缓、管、免、罚的适当比例;公诉工作要严格控制无罪、撤诉、变更起诉等情况的发生,严格控制事实、定性、情节变更的适当比例;民行。