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采购与供应管理第一章绪论采购是指在市场经济条件下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品对获取水平的渠道、方式、质量、价格、时
1.间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程.采购是以各种不同的途径包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品及劳务的使用权或所有权2,供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程
3.采购管理为了达成生产或销售计划从适当的供应商那里在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格购入适当4数量的商品所采取的一系列管理活动.采购管理对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动
5.采购管理一般由高级管理人员承担
6.采购只是指具体的采购业务活动是作业活动
7.供应管理即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品对采购、储存、供料等一系列供应过程进8行计划、组织、协调和控制以保证企业经营目标的实现.采购管理是以交易为导向的“战术职能”而供应管理是以流程为导向的“战略职能”9对采购职能总体目标的标准描述它获得的物料应该是货真价实的数量是符合要求的并以准确的时间发送到准确的地
10.点，物料必须来源于合适的供应商采购与供应管理的具体目标表述:提供不间断的物料、供应和服务以便使整个组织正常地运转使库存投资和损失保
11.12持最低限度保持并提高质量发现或发展有竞争力的供应商当条件允许的时候将所购物资标准化以最低的总成本获3456得所需的物资和服务在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作以可能的、最低水平的管理费用来实78现采购目标提高公司的竞争能力
9.采购与供应管理的作用利润杠杆作用资产收益率作用信息源作用营运效率作用对企业竞争优势的作用
1212345.利润杠杆效益采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象
13.资产收益率指总利润与总资产的比率，它还可以用投资周转率与利润率的乘积来表示
14.提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来实现
15.采购分类:采购范围分（|国内采购、国外采购）采购时间分（长期合同采购、短期合同采购）采购主体分（个人16123采购、企业采购、政府采购）采购制度分（集中采购、分散采购、混合采购）采购输出结果（有形采购、无形采购）（个45分类的优缺点）.采购部门不同层级的职责
（20）17采购的基本思想在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当物品第二章采购与供应管理
18.JIT.企业战略的层次公司层次、业务层次、职能层次、经营运作层次
1.多元化公司企业战略的层次公司战略（责任在公司层次的管理者）业务战略（责任在业务层次的总经理）职能战2:123略（责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导）经营运作战略（责任在生产工厂的管理者，地理区域单元4的管理者以及更低一些层次的主管）.企业总体公司战略的特点从形成的形势看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员从参与3:12战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员从对企业发展的影响程度看，企业3总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性从战略构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素4•业务战略的特点从形成的形势看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动为企4:1业的整体目标服务从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理从对企业发展的影响程度看，业23务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现从战略构成要素看，资源配置与竞争优势通常业务战略中重要的组成部分4,职能战略的特点从形成的形势看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略51能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制2定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协3调一致才能更好地促进企业的发展从战略构成要素看，协同作用和资料配置是职能战略的关键要素而对经营范围的影响4作用较小•企业战略类型成本领先战略差异化战略集中化战略最优成本供应商战略（定义、特点、实施途径.有效）6:123438—417的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来，因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的机会和问题.采购与供应战略在企业战略上的作用主要体现在与供应商建立伙伴关系
8.采购与供应战略的构成要素采购什么、何时采购、何地采购、什么价格采购、谁负责采购、如何采购、采购多少、质9量类物品年度使用量的价值约占采购总成本的物品数量所占百分比约为
10.A70%・80%,15%・20%类物品年度使用量的价值约占采购总成本的物品数量所占百分比约为
11.B15%・20%,30%・40%类物品年度使用量的价值约占采购总成本的物品数量所占百分比约为
12.C5%・10%,60%・70%分析方法的四项基本原则:控制程度采购记录优先级定货过程表）
13.ABC1234（48分析法的局限性虽有助于将公司管理的重心集中于十分重要的方法，及采购成本但这种方法只根据一种标准把
14.ABC项目划分为、、类，明显地忽视了其他重要的标准，同时，根据分析法我们只能了解某些产品或服务对财务状况A BC“ABC”的相对重要性而面对市场环境和激烈竞争的供应商时，分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术.供应细分分“ABC”15析方法示意图（51*）分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时应把所有的内部因素都集中在一起然后用外部的163W0T力量来对这些因素进行评估分析方法示意强势采购的权利规律性需求采购的公正和信誉）劣势（高度敏感的进口物资）机遇（（173W0T S1231替代产品与某供应商纵向合并的可能外包合作伙伴虚拟公司的形成）挑战来自竞争者对物资的竞争缺乏供应2345（12商货币兑换率的变动）3第三章采购与供应管理流程采购的基本程序:需求确定与采购计划的制定供应源搜寻与分析定价拟定并发出订单定单跟踪和跟催验货和L123456收货开票和支付货款记录维护78,采购手册是企业、政府机构等部门为了指导采购使采购部门在采购时有规则所依以促进采购活动的制度化与合理化而2制定的书面表达的文本手册,业务流程改善的方法:电子采购信息技术的参与采购3123JIT.电子采购（由定义）信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些4CIPS采购和供应是外部还是内部的.电子采购的运营模式买方系统卖方系统第三方系统（垂直门户、水平门户）523采购的作用:大幅度减少原材料和外购件的库存提高采购物资的质量降低原材料和外购件的采购价格6JIT123采购应用的要求:距离越近越好制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系注重基础设施的建设强调供应商7JIT1234的参与建立实施采购策略的组织制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据着重教育与培5JIT67训加强信息技术的应用8第四章采购计划制定与采购预算制定确定物料需求的分类相关需求、独立需求L.相关需求:指某种物料的需求量与其他物料有直接的匹配关系，当其他某种物料的需求量确定以后就可以通过这种相关2关系把该种物料的需求量推算出来.独立需求指某种物料的需求量是,外部市场决定的，与其他物料不存在直接的对应关系，表现出对这种库存需求的独3立性.在定量定货模型中，是没有固定的定货周期和订货时间的
4.定量定货模型的定货批量（经济定货批量）是综合考虑了定货费用和库存费用等一系列因素而计算出来的5•定期定货方式是指按预先确定的定货间隔期进行定货补充库存的一种库存管理方式6,采用定期定货模型的情况:在库存消耗无法连续监测当供应商走访顾客并与其签订合同或者某些顾客为了节约运输费712用而将他们的定单合在一起的情况.定量定货系统对库存进行连续盘点;定期定货模型仅在所定的盘点期进行库存盘点
8.相关需求物料的采购需求确定:物料需求计划分销需求计划91（MRP）2（DRP）.采购计划（广）指为了保证供应各项生产经营活动的物料需求量而编制的各种采购计划的总称（狭）指每个年度的10采购计划，即对企业计划年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署口.采购计划的作用可以有效地规避风险，减少损失为企业组织采购提供了依据有利于资源的合理配置
123.物料采购定单容量的确定:分析采购项目供应资料计算总体定单容量计算承接定单的容量确定剩余定单容量
121234.采购预算是一种数量来表示的计划，是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是经13营决策具体化、数量化的表现.采购预算的作用保障企业战略计划和作业和作业计划的执行，确保企业组织目标一致协调企业各部门之间的合1412作经营在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的有效率对企业物流成本进行控制、监督
34.采购预算编制方法:弹性预算概率预算零基预算滚动预算（区分）第五章供应商选择与供应商管理
151234.供应商调查分类:资源市场分析供应商初步调查供应商深入调查
1123.供应商初步调查的特点调查内容浅，只要了解一些简单的基本的情况调查面广最好能够对资源市场中所有供应商212都有所调查、有所了解，从而能够掌握资源市场的基本情况.供应商深入调查:准备发展成紧密关系的供应商寻找关键零部件产品的供应商
312.供应商选择指标确定原则:价格质量服务位置供应商存货政策柔性
4123456.供应商的产品质量:认证过程中的质量控制512,认证过程中的质量控制:初选供应商的质量控制样件试制认证的质量控制中试认证的质量控制批量认证的质量控61234制,质量与成本之间的关系最常用的是使用“性价比”来平衡7,供应商质量管理在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户期望或需求的能力一贯符合或超出标准绩效的能81力现在或未来的客户期望或标准供应商质量部仅仅是指产品的实体特性23,供应商质量管理的意义:供应商对产品质量的影响供应商质量高低会影响到供应商现在及将来的绩效水平供应商的9123质量管理还是供应商持续改善的必要途径许多公司从供应商那里采购完全配件甚至最终产品4供应商激励的目的充分发挥供应商的积极性和主动性，促使其努力搞好自己所承担的物资供应工作以保证本企业的
10.生产生活正常进行并和供应商逐渐建立起一种稳定可靠的关系供应商激励的方式:企业可以和供应商签订一个较长时间的业务合同关系有意识地在供应商之间引入竞争机制当供
11.123应商经考核转为正式供应商之后将优质供应商的货物由验货收货逐渐转为免检收货企业领导的碰头会
4.供应商分类的矩阵法是依据供应商对本单位的重要性和供应商的重要性进行矩阵分析并据此对供应商进行分类的一12种方法（看137）.传统模式和供应商合作伙伴关系的模式区别（理解）
13139.合作伙伴关系发展过程（图14145）.合作伙伴关系评价:具有正式的沟通程序致力于供应商的成功共同获利关系稳定，不依赖个别人始终仔细审1512345视供应商绩效双方对对方具有合理的预期/期望员工有责任遵循职业道德共享有益信息指导供应商改进基于采购678910的总成本进行非敌意切磋，共同决策.避免合作伙伴关系失败的要点高层管理的承诺严格的供应商选择过程持续努力地改进目标一致合作伙伴关1612345系支持体系和文件不断关注双赢机会广泛沟通和分享信息建立信任资源让步关于联盟与合作伙伴关系678910目标和期望利益的内部教育人员发生变动时，保持联盟与合作伙伴关系的能力11第六章采购定价与合同采购价格企业进行采购作业时通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服务的价格L.采购价格的种类:送达价出厂价现金价期票价进价毛价现货价合约价实价（区分）
2123456789.采购价格的影响因素:供应商成本的高低规格与品质采购物品的供需关系生产季节与采购时机采购数量交货3123456条件付款条件7,生命周期成本就是那些涉及购置、调查、开发、设计、生产、维护、更新和报废等成本以及在资产拥有期间相关的支4持、培训和运作等成本对目标成本的定义源于市场竞争价格推导出的产品成本估算，它被用来不断改进和更新技术及生产程序以降低成本5cMA.谈判方法的分类:价值型谈判法强硬型谈判法温和型谈判法6123,采购谈判的内容:商品的品质条件商品的价格条件商品的数量条件商品的包装条件交货条件货款的支付条件7123456货物保险条件商品的检验与索赔条件不可抗力条件仲裁
78910.采购谈判的影响因素:谈判参与者谈判形势谈判时间8123•采购合同是经济合同的一种是供需双方为执行供销任务，明确双方权利和义务而签订的具有法律效益的书面协议随9着商品流通的发展，采购合同正成为维护商品流通秩序和促进商品市场发展完善的法规.采购合同的特征采购合同是当事人之间的经济法律行为，而不是一般的行为采购合同是当事人之间的合法行为10123采购合同具有明确的目的性采购合同的当事人必须是具有法人资格的社会组织采购合同必须是等价有偿的，签订采购45合同应当遵守等价交换的原则采购合同的签订原则合法的原则平等互利、协商一致、等价有偿的原则
11.:
12.采购合同的种类:按有效性的合同分类有效的采购合同效力待定的采购合同无效的采购合同可撤销的采购（1211234合同）特殊的合同分期付款的采购合同凭样品采购的采购合同试用的采购合同招、投标的采购合同）2（
1234.采购合同履行的基本原则:全面履行原则协作履行原则
1312.采购合同纠纷解决的途径:和解或者调解仲裁诉讼14123购哈*同纠纷（）15I
184.采购合同纠纷的睛偿的损失是合理预见到的损失而不是没有限度的16第七章采购质量管理质量是反映实体满足明确或暗含的需要的能力的特征总和L.采购质量指一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价、验证，从而确保采购的2产品符合规定的质量要求.全面质量管理的核心内涵全面的质量包括产品质量、服务质量、成本质量全过程的质量指质量贯穿于生产的全过程，3:12意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需求终于满足顾客的需要全员参与的质量对员工进行质量教育，强调全员把关”3组成质量管理小组全企业的质量目的是建立企业质量保证体系是全社会推动的质量管理符合了现今生产与质量管理的45要求计划执行检查处理）循环计划阶段；看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题执行阶
4.PDCA（P DC A:12段；实施改进并收集相应的数据检查阶段；对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原目标是否吻合处理34阶段；如果改进效果好则加以推广；如果改进效果不好则进行下一个循环循环特点大环套小环阶梯式上升循环往复，永不停止
5.PDCA123,采购部门的工作内容采购部门本身的质量管理对供应商的评估、认证、监督以及产品的验收采购质量管理体系验6:123证体系的建立和运转.产品验收的作用严把进货质量关，确保最终产品质量进行质量验证对供应商实施事后质量监督发现问题，分清7123责任摸清进货质量状况有利于保管保养
4.缺陷位置调查表常用于产品的外伤、脏污等位置有关的质量问题的分析
8.因果图的基本格式特性、原因、枝干
9.因果图的应用程序确定需要解决的一个主要质量问题画出主干线并在右端方框内填入质量问题确定潜在原因的10:123主要类别并作为大枝分别画于主干线两端对结果有最大影响的原因进行标记记入必要的有关事项45因果图分析分析原因时要从大到小、从粗到细、寻根究底，直到可以采取措施为止
11..抽样方法按产品质量特性分:计数抽样方案剂量抽样方案
1212.直方图的画法:收集数据找出数据中最大值最小值和极差确定数据的大致分组数确定分组组距计算各1312L SR3k4h5组上下限计算各组中心值频数频率绘制直方图6bi fipi
7.直方图的异常型:双峰型锯齿型陡壁型偏态型平台型孤岛型14123456第八章采购绩效评估采购绩效评估的作用:确保采购目标的实现提供改进绩效的依据作为个人或部门奖罚的参考，提高个人和部门的积L123极性促进部门关系
4.采购绩效评估的原则要选择适当的衡量指标，绩效指标的目标值要科学合理评估工作的持续与长期化评估工作2123要有全局意识.参与采购绩“估的人员:采购部门主管会计部门或财务部门生产与工程部门供应商外界专家或管理顾问.效率3123454绩效指标:采购金额采购金额占销售收入的百分比订单金额采购部门的费用采购计划完成率错误采购次数订1234567单处理时间.采购金额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额、原材料采购总额占产品总成本的比例等
5.常见采购战略绩效的指标6
（204）.采购绩效评估的步骤:确定需要评估的绩效类型具体评估指标设定建立绩效评估标准选定评估人员确定评估时712345间和评估频繁实施评估并将结果反馈
6.标杆管理是一种通过和该企业最大的竞争者或者行业的领导者进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行持续8评价的方法.标杆管理实施的条件:结构条件足够的财务能力充足的时间拥有足够的标杆管理知识并能够灵活运用具备竞（911234争能力和发展潜力拥有核心过程的资料）文化条件有抱负有变革的欲望愿意共享资源管理承诺雇员参与）52（123453技能条件有关的过程资料理解不同的运作过程如何影响企业的竞争优势和关键成功因素过程绩效标准）（
123.标杆管理的类型:根据实施标杆管理活动的主体不同划分战略标杆管理运营标杆管理支持性活动的标杆管理）（101123根据作为标杆的对象的不同划分内部标杆管理竞争者标杆管理广泛标杆管理）2（123标杆管理实施过程计划决定哪种产品、流程或部门要实施标杆管理识别标杆管理目标识别需要的数据和信
11.1（123息资源）分析确定为何标杆目标企业会成功确定如何引入标杆企业的最好办法识别未来的趋势和绩效水平）整2（1233合和公司重要成员沟通对标杆企业的发现根据对标杆管理的分析结果制定运营目标和部门目标）实施（124在实施计划形成的过程中，确定负责实施计划的人员建立时间计划，观察并且及时更正目标和计划建立标杆管理（123沟通系统）成熟在企业所有层次中继续使用标杆目标在标杆管理过程中不断提高绩效水平）5（
12.改进采购绩效的途径:营造绩效改进的工作氛围通过强化内部管理提升采购绩效采购新技术提升采购绩效通过*121234与供应商开展更好的合作实现采购绩效的提升通过开发优秀的新供应商降低采购总成本5。
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