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绩效考核为何屡屡失败 随着公司规模的不断扩张,作为公司的创始人,王总觉得有必要在公司内部引入绩效考核体系了因为只有这样,才能帮助员工发现自身工作中存在哪些需要完善和改进的地方一方面,员工个人的能力会得到提高;另一方面,公司整体绩效也会有所提升 考虑到一方面,公司现在的规模不算大,员工仅百余人,请__公司不仅费用高,而且他们没自己更了解公司的实际情况;另一方面,自己曾在某大型外资企业做过部门经理,对绩效考核有一定的认识和实践操作经验,王总觉得没必要请外面的__公司来做此项目,自己亲自来做即可 王总自己创业前曾在一家大公司工作过几年,对绩效管理略有所知于是,他将以前保留下来的绩效考核相关资料翻了出来,进行了仔细研究在参考了绩效管理方面的权威著作后,对绩效考核大致形成了一套基本思路王总授意助理根据其想法起草了一个绩效考核方案,并在例会上提了出来 在会议上,王总讲了很多,虽然大家多少都有些异议,但因为是王总制定的,因而也没人提出不同意见总体来讲会议开得比较顺利,王总在会议上明确提出,一个月内必须完成各部门绩效考核目标的设定工作按照分工,王总需要对几位直接下属,即几位高级经理进行绩效考核,因此,在接下来的一个星期里,王总与每个高级经理进行了简单的面谈,并确定了绩效考核目标 看起来绩效考核工作已经有序地开展,一切都很顺利但半年后,在正式执行绩效考核时发生的事情却让王总感到非常震惊,有两位高级经理向他提出了辞职,并加入了公司竞争对手的队伍王总百思不得其解,___会出现这样的局面?原本想通过引入绩效考核来帮助员工提高工作绩效,反而却使得员工离职?王总到底错在哪里? 很多时候,我们都会遇到这样的情形动机是好的,但结果却南辕北辙案例中王总的初衷是好的,即通过绩效考核帮助员工和企业发现问题,提高绩效,期望的是员工和企业之间的双赢但现实却背道而驰,员工根本无法接受,甚至选择了离职王总向笔者诉苦“真不如不引进绩效考核”王总问我,是不是他当时一时冲动,作了一个错误的决定 可以明确地说,引进绩效考核体系不但没有错,而且应该认真做但是,在具体操作的过程中,确实有许多具体工作需要完善
一、设计考核体系,应避免借图建楼 王总作为公司的老总,直接承担起了绩效考核体系的设计者角色,是值得商榷的,但其设计绩效考核整体方案的过程本身确实是不妥当的 作为绩效考核体系的设计者,应该具备相关的人力资源管理专业知识,不仅应明确绩效考核工作的基本内容,更要明确绩效考核与人力资源管理体系中其他环节之间存在怎样的关系同时,就绩效考核本身而言,考核的对象是什么?考核的内容是什么?对于考核体系的实施,遇到阻力时该做何反应?等等一系列的问题,都应该在绩效考核体系设计之初便了然于胸尤为重要的是,应将这些专业知识,与企业自身的实际情况相结合,在此基础上形成适合企业发展的绩效考核体系 王总在仅仅是对绩效考核有一定了解,看过一些相关书籍的前提下,将曾经任职公司的绩效考核表格找出来,稍微进行一下改动,便用于自己的公司,这种做法明显是犯了“借图建楼”的错误如果你想建一栋楼房,为了图方便而直接套用别人的楼房图纸,等建好后,你会发现这可能并不是你想要的那栋楼房因为你所处的环境以及你想达到的目标与别人是不同的同样道理,任何企业的绩效考核体系都应建立在企业自身发展的基础上,都应结合企业的实际情况,不可生搬硬套
二、形成考核体系,有赖于多方互动 我们应该明确,形成一套行之有效的考核体系,有赖于上级和下属、考核者和被考核者之间富有建设性的关系 事实上,绩效考核体系的推动者是王总和各位经理,而不仅仅是王总本人作为推动者,各部门经理一定应是绩效考核体系设计的参与者但王总认为绩效考核体系的建立只要开一次会讲一讲,大家没意见即可执行了,这就大错特错了原因在于绩效管理不是偶尔为之的行为,而是一项日常性的工作,其有效实施离不开部门经理的支持 在会议上,之所以各位部门经理不__王总___,并不是众人没有意见一项新的方案,在其形成过程中,如果没有不同声音,那么,在其实施过程中,必定会步履维艰众人之所以没有__,更多的可能是对王总的__式管理风格有所顾虑而事实是王总并未意识到自己的做法已与企业的实际情况严重脱节,在会上公布自己的方案后,他被所有成员“意见一致”的假象所迷惑,忽视了各部门经理的不满情绪而绩效考核体系与其他的制度一样,在制度实施前是很难发现其问题所在的但一旦问题发生,就像两位高级经理突然离职,就往往令人猝不及防 假如王总能在绩效考核体系形成的过程中,详细地与这两位高级经理一起讨论,并结合他们___做出修改,最终形成意见一致的绩效考核方案后,再付诸执行,两位经理突然辞职的情形可能就不会发生
三、培训考核体系,不应仅仅走过场 绩效考核前的培训工作是非常必要的只有人们在培训的过程中,理解并接受了绩效考核,才会减少绩效考核工作的推行阻力,并避免在考核过程中由曲解所引起的工作偏差严格意义上来讲,王总只是走了“培训”这个环节,但在此方面投入的时间过少,使得培训的目的没有达到 考核制度培训一般包括四个方面的内容,即需要明确考核方案、培训结构、培训技巧和风格、培训情绪等内容 明确“考核方案”,需要考核者和被考核者了解,在考核前需要作哪些准备,考核的主要内容是什么,如何充分利用考核表格,考核结果如何应用等明确“培训结构”尤为重要任何会议都应该有议程先讲什么后讲什么,会议节奏如何控制等,都应在事前计划好明确“培训技巧和风格”,主要是告诉人们在考核会谈中需要注意些什么,面对不同的被考核者应运用哪些沟通技巧等内容明确“培训情绪”旨在告诉人们,每个人对不友好的态度和批评都会有不满情绪,作为考核者如何与有情绪的被考核者沟通,如何防止出现不满情绪等等一系列的内容而所有这些内容,王总均忽略了,王总觉得对部门经理进行培训了,但实际上部门经理又了解了多少呢?在所知甚少的前提下,部门经理又该如何对其下属进行培训?真实情况更可能是部门经理将考核表格发给下属,说了声“填表吧”;而下属则虽然不明所以,却不得不埋头填表结果可想而知,这样的考核怎能起到积极的作用呢?返回职场潜规则你知多少人在职场,可谓步步凶险,稍有不慎,便可能遗恨终生而这些凶险中,几乎都藏有潜规则的成份使人难以成长进步的,往往不是工作的艰难和环境的恶劣,而是对潜规则不甚了然潜规则之一别人可以不守规矩,但你不可以,有规矩就需要人来遵守该由谁来遵守呢?当然非你莫属!潜规则之二最好的老师是你的敌人单位不是学校!__不是老师!同事不是同学!团队不是班级!业绩也不是一张__所反映出的分数!工作中的所谓正确答案,则绝不唯一潜规则之三适应环境不是勉强改变自己,而是要完全忘记自己是谁你不能要求一个终年为生存而拼搏的企业,还能有高等培训机构的资质所以企业对精神需求的忽视,几乎可说是必然的大家冷淡你是正常的,要大家喜欢你则是需要理由的!潜规则之四可以打杂,但要看是为谁蘑菇是可以做的,但将来是长成灵芝、家常菜,还是毒蘑菇,则既取决于环境条件,也离不开自己的修炼给皇上打杂的事,抢破脑袋也有人干;而若只是给土财主打杂,那就多半是给多少钱干多少活潜规则之五不管对错,一定要站到主流阵营的一边在单位里遇到对立的双方,先想谁对谁错,便无异于小孩看电影时总要问谁是好人坏人你在这种时候需要做的,就只是看谁是主流,而不是张扬你的所谓正义胸怀潜规则之六单位的树枝上,条条都带刺无心可以成为让人原谅的理由吗?你又不是小孩子了从社会角度讲,童言无忌绝不是优点,即便所谓的秉笔直书,其中也往往包含着诸多特定策略潜规则之七技痒难忍是职场的死敌自古以来中国的很多聪明人往往都没有好下场凡少年得志的才子,一生走下来总难免血泪斑斑,除非他中途痛改前非,努力将自己变作了傻瓜状态因为这种人解决各种“智商型”的问题太容易了,必然会在“情商型”问题上漫不经心,从而站到了公众的对立面上潜规则之八企业文化全都是忽悠文化在老板们心目中,企业文化究竟是一种什么工具呢?告诉你吧,只是一种成本最低、而收效却可能最高的管理手段而已在中国的公司里,上层给下层、老板给员工最喜欢讲的就是__主义,强调奉献、服从的义务,却往往忘了自己培养、照顾员工,关心员工利益的义务这才是最广泛存在的中国式企业文化,其实质就是以__利益为幌子,来满足上司自己的私欲潜规则之九说与做绝对是两回事即便你做的是一些无比应该、完全正常的事情,也完全没必要将自己的动机、实情、背景、资源等所有要素,跟别人统统交代清楚毕竟,他们不是你的徒弟,更不是可为你打分、让你晋级的评委相反,他们倒是随时准备挑剔你,等你出麻烦,期待你干砸,然后最好能将你取代的人潜规则之十世上没有公道,付出不一定有回报公平之难,是因为世上没有绝对的公平存在每个人心里都有一套公平的标准,而这些标准却又是彼此对立的很多时候,我们总喜欢将“付出自有回报”之类的说法绝对化,其实只是用来掩饰自己的不自信罢了潜规则之十一除了你自己,没人会真正为你着想你倒不如提前想一下,别人会怎样约束你、挑剔你、压榨你、利用你,拿你当枪使,让你背黑锅,给你下套,骗你卖命放弃对别人的所有期望吧,所有的冷漠、锤炼、孤独、中伤,都是应该出现的你也惟有在这样的环境中,才能真正修炼出__生存的能力潜规则之十二跟最坏的人都要能成为朋友你是由于工作的原因才呆在这个位置上的,也就是说,这里并非一个业余时间内的个人小圈子,由不得你依照个人喜好来随意选择朋友那些刻意向你示好的人,其用心也不见得就有多么单纯,只为性情相投,才交你这个知己职场上的所谓朋友,谁没点功利心呢?潜规则之十三做人可以笨,做事要聪明现实中有太多“做人很灵巧,做事很笨拙”的人职场三要素,石头剪子布我们提倡这样三种职场精神要像石头一样,抗击打,有冲击力;要像剪刀一样,善于有条有理的解决问题;还要像一块大布一样,善于包容所有事物潜规则之十四要会讲正常人的话,学会见人说人话,见鬼说鬼话很多只会念书的学生简直就不会讲“人”话,更不会讲鬼话中国的学生学得最多的是语文,最受公众轻视的课程也是语文,而从最终的客观效果上讲,学得最差的还是语文潜规则之十五时尚是办公室外面的事情在今天的职场上,那些有权力鉴定你的人,基本也都不会认同现代的许多潮流最高的技巧是无技巧,最好的化妆是让人看不出你化了妆潜规则之十六礼仪比工作内容更重要在东方人心目中,“人活一张脸”,你在礼仪上所表现出的每一细微之处,都会使对方__到自己的份量究竟几何你在公开场合下的表现,那不叫一般性的礼貌,而是对一种仪式的表演能力,是一种能通灵的东西潜规则之十七顺利的开始未必是好事他大概以为,在别人看他的目光里,会充满讥讽和嘲笑这其实还是太拿自己当大人物别人也都有自己的难处和烦恼,谁有功夫天天把关心你的遭遇当__生大事?不犯小错的人往往就是在犯大错潜规则之十八跳槽是第一生产力在一个企业呆久了,除非个别的几个明星人物,除非有很大的建树,否则大多数员工都会逐渐淡出__的视野,得到的关心和支持也就少了,成了公司的隐形人事实上,工资和职位往往就是通过跳槽跳高的,而不是待在那里慢慢涨高的我们对潜规则的认知大致有以下阶段
1.看不到潜规则迷迷糊糊的阶段,只要在企业打拼过一段时间,并具备正常人的观察和思考能力,便一定会__到这种隐形力量的存在与制约
2.发现潜规则当一个人认识事物的背景思想发生了变化,所谓的“潜规则”便会得以凸显,成为他思考时主要的指导依据与行为准则他会明白,有人的地方就有是非,有利益的地方就有__同时,他也开始学习认同潜规则,接受潜规则,思考问题的深度更在不知不觉中发生着变化
3.解析潜规则基本领会了现存的潜规则,思想便进入了一个成__在这个阶段里,娴熟的运用潜规则以达成职场的发展目标,就成了最自然的行为正常来看,应该起码可以成为一名管理工__尽管,这一技能的运用从未在经典管理学中得以确认,但这一论断却是无可置疑的
4.改造潜规则当一个人对潜规则已达到太熟悉的程度,并已在它的辅助下,收获了自己的许多成就之后,他对潜规则反倒会生出一种难以言喻的复杂__这__跟感激之类的情绪毫不沾边,相反,他却会有一种类似厌恶,或起码是厌倦的心情而且,他尤其不希望别人也靠这种东西在自己这里获取额外的资源他会希望种种堪称陋习的东西,在自己这里宣告结束返回职场灰色收入调查今年7月初,中国经济体制__研究基金会国民经济研究所副所长王小鲁在著名经济学家吴敬琏主编的《比较》__上发表了自己的一份研究报告,报告中指出中国2008年灰色收入规模达到
5.4万亿元,比2009年__财政总收入还要多报告发表之后,国家___在自己的__上先后于8月24日、25日和30日刊发文章反驳王小鲁的报告数据,一度将“灰色收入”的争论引入到统计方法之上然而这番让我们旁观者云里雾里的“统计理论争议”对现实问题的解决有多大意义令人存疑无论这一数据是否真实,不可否认的是,灰色收入已客观成为国民收入分配中的重要组成部分,但严重缺乏透明度,这作为一个亟待破解的严肃命题,需要直面 质疑与回应 国家_____8月24日发文《也谈城镇居民收入的统计与调查方法》,__为国家___城市经济调查司住户处处长王有捐随后,刊出题为《也评王小鲁__的〈灰色收入与国民收入分配〉》的署名文章,__为国家___国民经济核算司官员施发启 两篇文章都是从调查样本和推算方法等方面,质疑王小鲁7月份完成的《灰色收入与国民收入分配》(下称“报告”),认为王小鲁估计的
5.4万亿元灰色收入偏高同时,___均声明这两篇署名文章只代表个人观点 除质疑样本数量太小和未采用随机方式抽取样本外,施发启提出,王小鲁所调查的家庭收入和消费数据是由受访者根据记忆提供的,没有规范的统计台账,调查数据的可靠性无从检验 对此,王小鲁表示,根据记忆提供数据不如记账准确,但是这类误差是随机的误差,有的人可能记多了,也有的可能记少了,在整体上两个方向的误差会在很大程度上互相抵消 “随机的误差对最终结果的影响是有限的,因为我们要的不是某个人的信息,而是整体的信息但是如果存在系统性的误差,比如____有意隐瞒数据,或者调查中遗漏了高收入样本,才会导致误差向一个方向倾斜,从而造成数据失真在这种情况下,即便具体的调查方式或者记账方式在理论上再好,也不能解决失真的问题”王小鲁表示 王小鲁在推算全国居民可支配收入时,采用了城乡年末人口而统计部门一般是用年平均人口施发启认为,根据报告的计算方法,如果按城乡年平均人口推算,2008年全国居民可支配收入会比按城乡年末人口计算结果低
0.6万亿元 对此,王小鲁评论说,采用年末人口还是年平均人口推算,误差最多在1%左右,而且按统计数据和按他的推算数据这两种方法计算居民收入总量,误差是同方向的,对两者差额的影响更小,完全改变不了得到的结果 高估还是低估? 根据王小鲁的调查,2008年全国城镇居民人均可支配收入为32154元,是国家___相应数据的2倍左右;全国居民可支配收入为
23.2万亿元,比国家___按城乡住户调查放大推算出的全国居民收入高出
9.26万亿元,比2008年全国资金流量表中居民可支配收入高出
5.4万亿元 正是这
5.4万亿元,被王小鲁估定为灰色收入的大致规模他发现,灰色收入并不是均匀分布的,而是主要集中在高收入群体 施发启认为,王小鲁的推算结果明显高估了中国城乡居民收入水平他在文中没有给出更多的证据,而是用一笔算账的方法提出质疑 施发启认为,如果采用报告中的计算结果,2008年居民可支配收入占GDP的比重将达到
73.9%,占当年国民可支配总收入比重将达到
72.6%,而当年全国财政收入占当年GDP比重为
19.5%,__可支配收入占国民可支配总收入比重为
21.3%,按此推算,企业可支配收入占国民可支配收入比重仅为
6.1%,这一结果明显是不合理的 对此,王小鲁表示,报告原文对此已经做了细致的解释他分析,如果居民可支配收入的统计数据有重大遗漏,而且其中有大量连经济普查都找不到的灰色收入,那么就不应该假定GDP和居民总收入核算完全没有遗漏,也不应该假定账面上的__收入没有流失只是这两种遗漏未必是对等的关系 “他那个推论是首先假定GDP不变,才得出了所说的那些比例关系但我认为这样的假定本身就不合理”王小鲁说 针对国家___官员两次发文质疑,认为灰色收入估量过高的问题,王小鲁表示,事实上,报告很有可能不仅没有高估灰色收入,反而是低估了 “我们的推算只解决了统计收入低报的问题,并没有解决统计数据遗漏高收入样本的问题,因此实际上这里对最高收入居民人均收入的推算仍然可能在一定程度上偏低”王小鲁表示 中国劳动学会薪酬专业委员会___孙群义表示,灰色收入的边界认定和量的认定都比较模糊,很难找到准确的数据,要调查清楚其规模确实是件非常困难的事 按照王小鲁的调查,以全国居民最高收入和最低收入各10%的家庭来衡量,其人均收入差距大致应从统计数据显示的23倍,调整到65倍将这一因素考虑在内,全国居民收入分配的基尼系数,会显著高于近年来国内外有关专家计算的
0.47~
0.50的水平 值得__的是,新浪网以“如何看待
5.4万亿元灰色收入之争”进行了网上调查,5311人参加了投票,
84.8%的参与者认为灰色收入并没有被高估做“阳光劳动者”还是“灰色富翁”? 人们在热切__灰色收入的同时,不禁将其与那些勤劳工作人群的低收入进行比较,进而对收入分配和社会公平提出了相应的疑问 近年来,对于勤劳致富的讨论也备受__,今年早些时候《中国青年报》社会调查中心对11557人进行的一项调查显示,__.1%的人表示,身边有年轻人因为担心单靠踏实工作很难致富而拟做“炒钱族”对这样的现象有
76.8%的被调查者表示认同,仅
14.8%的人明确表示“不认同”那么勤劳致富和灰色收入又存在怎样的关系? “灰色收入”有进一步扩大贫富差距趋势 事实上这次的报告并非王小鲁对“灰色收入”的首次__,2007年他和体改研究会的研究团队就曾拿出了一份报告,对2005年的“灰色收入”作出了详细研究——这是关于中国“灰色收入”状况的第一份公开报告抛开对具体“灰色收入”数字的争议,我们可以从王小鲁__的报告中读到一些引人深思的趋势 通过这三年间“灰色收入”变化情况的分析可以看到如下几个情况 2005~2008年,隐性收入的增长比GDP增速更快如果按
9.26万亿元计算,2008年隐性收入比按同一方法计算的2005年的隐性收入增长了91%,而同期名义GDP只增长了
71.4% 隐性收入的增长速度远高于正常收入的增长速度在各自包括了隐性收入后,2008年比2005年全国居民可支配收入总额增长了
69.3%,与名义GDP的增长幅度接近于同步而按__统计数据计算不包括隐性收入,这一数字只上升了
57.4%,远远滞后于GDP的增长 如果将各收入层家庭按10%分组,2008年城镇最高收入与最低收入家庭的实际人均收入差距是26倍,而按__统计则只有9倍按城乡居民家庭10%分组,最高10%与最低10%家庭的人均收入相差65倍,而按__统计只有23倍将这一因素考虑在内,全国居民收入分配的基尼系数,会显著高于近年来国内外有关专家计算的
0.47~
0.50的水平 调整后的居民收入比重虽然显著高于原来的统计,但高出的部分是非正常收入,尤其是最高收入居民的收入大幅度增加,这意味着收入差距进一步扩大,收入分配的公平性进一步下降 “灰色收入”不同于正常的资本回报,对鼓励竞争、改善效率不会有任何积极作用相反,其相当部分可能来自企业收入和__收入的漏失,或者是对正常的居民收入及财产的侵蚀和掠夺这种状况不仅不利于公平,同时也损害了经济效率,并成为导致社会冲突、加剧不安定的主要因素 “灰色收入”增长连年跑赢GDP增长、而社会低收入群体的收入增长连年被GDP跑赢、这些情况指向的现实是“灰色收入”正在越来越多地流向高收入群体,或者说他们因“灰色收入”而更加富裕了 这些趋势所挑战的,就是普通劳动者们通过踏实劳动勤劳致富的简单愿望“阳光下的”劳动者挥汗如雨,守住的只是赶不上GDP的收入,“灰色收入”则在让“灰色的富翁们”更加富裕这是贫富差距加大的最可悲形式之一,它挑战的是劳动者最朴素的理想 “灰色收入”让富人更富? “灰色收入”像一道混合色光,在通过理性的三棱镜之后便会折射出不同的几道颜色它们性质不同,我们要理性看待各类“灰色收入”,认真处理灰色收入问题参考国家___宏观经济研究院常修泽教授的划分,我们可以大概将灰色收入划分为 “浅灰色收入”这一部分收入本应划分为“白色收入”范围之内,但由于当前制度中没有明确规定,虽然这部分收入渠道正当,但却缺乏税务监管,例如自由撰稿人从事文字创作得来的稿酬;在职员工进行工作以外的__报酬,如顾问费、讲课费等等都可以划分为“浅灰色收入”“正灰色收入”与“发黑”的收入这两类属于本质上相近,程度和指向性目的略有不同的灰色收入,前者的危害更多是利用潜规则造成不良的行业风气与社会风气,而后者则可能是严重伤害社会公平的__、贿赂以及商业违规操作带来的收入例如教育人员接受学生家长的礼物和金钱、医务人员接受患者家属的钱物;公务员接受商业机构或者个人的“馈赠”、商业机构通过偷漏税等行为获得的各种收益 对于“浅灰色收入”,我们要做的更多应该是对其进行规范和理顺也许有很多“浅灰色收入”者担心国家的规范过程会带来自己收入的减少,实际情况却并不尽然一方面作为公民,在通过劳动获得收入的之后缴纳合法税负是____责任的一部分,同时有了法律法规的保护,这类“浅灰色收入”也会多一份保障 半月谈网采访的一位自由撰稿人讲述了自己的故事她作为一个年轻编剧曾参与过一些电视剧和电影剧本的编写工作,因为自由撰稿人这个群体在影视圈内主要通过熟人关系介绍而获得工作机会,因为缺乏相关的法律法规保护,常常是制作方拿走了剧本长时间拖欠报酬,或者是将商议的报酬分几次偿付据这位编剧表示,“白干是常有的事,特别是刚入行的年轻编剧,常常‘交学费’或者作为‘处关系’而干一些人情活” 对这样的“浅灰色收入”进行规范,是对这些劳动者本身的保护,是让他们从“灰色地带”走进“阳光之下”踏实劳动的有益举措、是保护这些劳动者应有利益的可行手段 而对于“正灰色”和“发黑”收入,我们要做的是建立健全法律法规坚决打击这些见不得光的收入形式往往体现为以职权谋__、以公权力寻租获利益这类“灰色收入”的产生,经常是在“生产活动”之前,掌握资源的公权力以“灰色收入”为代价将资源转交出去,收买者或者自己利用或者再次售卖整个过程中不断__生隐藏在阴暗处的利益节点,而整条“灰色链条”带动着巨大利益运作其中 无论是精心设计的“天价招标”还是令人瞠目结舌的“天价采购”,无论是各种五花八门的变相贿赂还是商业机构彼此的“行方便”,这背后都涌动着“灰色的金元”,这道暗流在我们国家经济肌体之下潜滋暗长,成为各个部门各个“器官”上畸形肿大的毒瘤,在癌变之日还未来到前,不下决心花力气将之切除,“病入膏肓”“无药可救”这些字眼便不是耸人听闻了 “灰色收入”扩大化将带来贫富差距的进一步拉大,这也对当前面临收入分配问题的我们又提出了一个新的挑战怎样在分配领域实现社会公平?改变以往资本集团和劳动者财富分配不公的现状?那些本来属于劳动者却揣进资本方钱袋的本身就是一种“灰色收入”,他们利用体制漏洞将属于劳动者的财富据为私有,这是未来减少“灰色收入”的一个重要领域返回从法律角度解读何云伟李菁退社案例回放8月1日下午北京电视台记者在采访郭德纲__涉嫌侵占公用绿地一事时被拒绝,并遭郭德纲__李鹤彪殴打后李鹤彪被拘,郭德纲过激言论引发媒体声讨,继而德云社内部停业整顿8月6日凌晨,郭德纲徒弟何云伟在新浪__中发表声明,称已经和创办人之一李菁一起正式退出德云社对于此次退社之举,何云伟也无奈地解释道“内部的管理机制不健全,我和李菁一商量,退出是早晚的事情,那就办吧”而退社的原因是否牵涉到打人__?他表示“这跟打人__无关,希望大家不要把这个事情放在一起”谈及跟德云社的“终身合同”,何云伟说“以前确实签过,但是哪有终身制这么一说啊?后来德云社又跟各位签了一个新合同,我和李菁都没签可以说,这么多年我是碍于师徒情谊参与德云社的演出,实际没有劳务关系(似应为劳动关系——__注),他们也没给我上三险”争议焦点何云伟李菁是否可以宣布立即退出德云社?法律解读正值德云社多事之秋,对于何李二人宣布退社之事,各方评论不一,这里只从法律层面上探讨两人是否可以宣布立即退社而要回答这个问题,首先得搞清楚二人与德云社是劳务关系还是劳动关系前者主要受民法、经济法、合同法调整,后者主要受劳动法调整劳务关系是指两个或两个以上的平等主体之间,依据民事法律规范,一方向另一方提供劳务,另一方依约支付劳务报酬的一种权利义务关系而用人单位招用劳动者同时具备下列情形的,属于劳动关系一用人单位和劳动者符合法律、法规规定的主体资格;二用人单位依法制定的各项劳动规章制度适用于劳动者,劳动者受用人单位的劳动管理,从事用人单位安排的有报酬的劳动;三劳动者提供的劳动是用人单位业务的组成部分简单地说,如果二人并未接受德云社的劳动管理,接受演出任务完全需本人自愿,演出费用有一笔算一笔,没有演出任务也没有保底工资可拿的,一般属于劳务关系;反之,可能属于劳动关系如果属于劳务关系,实际上二人是___职业者身份加入德云社,宣布立即退社无可厚非,当然有关演出好应遵守双方依法签订的劳务合同如果属于劳动关系,二人就是德云社的员工而员工提出辞职应遵守劳动法的规定二人提前解除劳动合同尽管不需要理由,却应当提前30日以书面形式通知德云社;在试用期内提前解除劳动合同,应当提前3日以书面形式通知德云社,否则也属违约,德云社可以依法向二人主张未提前通知而带来的实际损失有人说,德云社都停业整顿了,还不许员工立即辞职吗?但需注意法律只规定用人单位被依法宣告破产的,或被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的,劳动合同终止,此种情形下职工离开单位还能获得经济补偿,而停业整顿并未在此之列但是《劳动合同法》第三十八条规定,用人单位未依法为劳动者缴纳社会保险费的,劳动者可以解除劳动合同当然劳动报酬和社保金的计算标准,在实际操作中往往比较复杂在司法实践中,有的地方明确用人单位因主观恶意而未“及时、足额”支付劳动报酬或“未缴纳”社保金的,才可以作为劳动者解除合同的理由何李二人已在德云社多年,如果德云社确实从未给二人上“三险”(养老保险、失业保险、医疗保险)的话,当然不属于因客观原因导致计算标准不清楚、有争议,导致用人单位未能“及时、足额”未缴纳社保金,二人可以此为由即时解除劳动合同综上所述,无论二人与德云社是劳务关系还是劳动关系,宣布即日退社未必有什么不妥返回【前沿理念】事情做半对,结果却最好生活中有些时候,我期待事情__比如,当我打开新买的苹果__cBookAir笔记本电脑箱时,或从ATM机取钱时然而,大多数情况下,我不期待__在__里,我认为那不是件坏事——但不是那种“如果我等到的是不__也不失望”的感觉我不是建议你满足于不__而是告诉你去争取__好几年前,一家大型金融服务公司让我帮他们给2000名员工__新的绩效管理流程“___让我来呢?___你们不自己做?”我问我的潜在客户一个__顾问这样的提问,听上去有些奇怪,但我总认为,公司如果能自己做,最好就自己完成“我们试了,”她愤怒地答道,“我们确定了我们期待的员工标准还__了考核的技术系统发出去了大量信件我们几乎就是在替他们写评估报告了但他们就是不做员工培训了两年了,现在还只有50%的完成率现在我们考虑给完成的员工发奖金……”“等等,”我打断她的话,“你们要付经理额外的钱,让他们去跟员工谈谈?”她看上去有些尴尬我说“给我6个月的时间”我看了他们的材料,非常出色,甚至让我们相形见绌他们十分注重细节,不仅表现在发给员工的材料上(看起来漂亮极了),而且也表现在是如何让员工使用这个系统上他们遵循了传统变革管理的全部规则不仅设有倡议者(谈论绩效管理重要性的高级管理人员),也有变革推动者(他们的工作是保证每位员工投入到变革中去)他们制定了时间表、沟通计划和培训课程但是仍然只有半数的经理做绩效考核我迅速召集我的团队遍及在三大洲的50名员工我对材料、培训和信件进行了重新设计然后如期开始__结果是__失败人们拒绝执行,满腹牢骚我自己的团队也是意见不一所以我进一步施加压力毕竟这是我自己设计的它__无缺就在这时我忽然想到,我当然认为这个绩效考核流程__无缺,因为我创造了它我当然非常乐意使用它但我不是需要使用它的人我这才意识到
1.我的__无缺,并非他们的__无缺
2.他们没有一个__无暇的考核流程事实上,没有他们有的是2000个人,每人都希望有点与众不同
3.我越觉得__的,就越不愿意让任何人做改动
4.要让它对每个人都有用,唯一的方法就是允许每个人做适合他自己的改变
5.如果员工的确在某种程度上做了改变,他们就会去使用它,这是让员工使用它的唯一方法
6.鼓励他们去改变,并成为他们的东西的唯一方法就是我不要把它做得__无缺因此我马上停止了__把每项内容改成了半对半错,而且是完成了一半的半成品虽然不好看,但管用就连培训的设计也不完整在每场培训的中途,描述流程之后,我总是提出一个同样的问题___这个对你来说行不通?这张表格上的标准太多我可没那么多内容要对员工说,还有就是花的时间太长了对每个回答,我都是这样答复说得好那你能做些改动,让它行得通吗?我想我可以填上适合那名员工的标准好极了这三名员工让我考核他们,但他们并不直接向我汇报,对他们我没什么要说的说得好那你能做些改动,让它行得通吗?我可以转给合适的经理来考核他们好极了这里面的标准,与我的员工遇到的问题没有直接__说得好那你能做些改动,让它行得通吗?那我就把认为合适的标准写进去好极了我们把员工认为的难题一一解决了他们也对考核一一做了改动他们也一个个地对系统和系统使用都负起了责任难道这样做只是为了大量改动系统吗?肯定不是每当你需要其他人为某事负责时,这样做非常奏效只要把事情做对一半即可那如果雇个新人呢?职位描述写得半对半错,然后问她___对你行不通?在她回答之后,你答复说说得好那你能做些改动,让它行得通吗?她可能会有点好笑地看着你,毕竟你是老板,应该由你告诉她做什么你只是微笑不语,等待她的回答,然后你们此时此地共同重新设计这是让她知道应该自己对成功负责的最佳时机和最佳地点把工作委派给某人?把任务交给他,然后问他___会在你这里行不通?当他回答后,你的答复是说得好那你能做些改动,让它行得通吗?困难的部分在这里当有人改动你的计划时,你可能会认为新方法不够有效不要去解释___你的方法更好只是笑笑说“好极了”采用自己的想法,从中获得动力、激励、责任感,这将是非常值得的这不仅仅适用于公司内部它也是销售的一个好方法推销的话说得半对半错,然后说…你猜对了…___会在你这里行不通?接着,与潜在客户共同设计你的产品你把潜在客户转变成为合作伙伴,他最终接受的是自己的想法,然后与你协作,使想法获得成功在以更少资源做更多事的经济衰退时期,事情做得半对半错,会让你事半功倍这种方法在绩效考核__上效果如何?一年之后,有了数据95%的经理完成了考核不__,我期待返回【HR趋势】____对人事管理策略的影响去年离开__的“四大会计师事务所”之一,前往美国继续学习深造的__人彭爱梅正在考虑明年毕业回国后应该选择什么样的公司就业就在不久前,外资企业还是她的头号选择目标,因为他们能比中国国有企业提供更高的薪酬和更多的职业机会但在2008年末亲眼目睹会计事务所的同事们在毫无准备的情况下被“无情解聘”的景象后,彭表示,自己如今看待国有企业的眼光确实发生了变化彭的心理变化并非特例根据一家在线招聘__今年8月发布的第八届“2010中国大学生最佳雇主”的排名,中国本土企业的数量在大学生最渴望就职的企业队伍中呈压倒性优势根据___各地200所高校约20万名大学生的调查,50家“最受欢迎雇主”中有46家为本土企业;去年的这一数字为29家在这46家中有33家都是大型国有企业,比如中国__,中国银行和国家电网这一择业观的变化还只是中国的人力资源高管在后____时代,企业重回快速发展轨道后所需要面对的众多挑战之一他们认为,当面___白领雇员的人才争夺重新开始白热化之后,薪酬和奖励措施以及其他人事管理战略开始展示出一些新的特征以少胜多可能是新的信条当中国体力劳动者的低成本工资水平在今年初以来成为__焦点时,中国白领工人的工资却仍然不断上涨的压力迫使人力资源高管必须寻找新的更具创新精神的方法来吸引和保留人才____之后的人事危机除了预算压力之外,另外还有必要在人事策略上迅速另辟蹊径是因为中国的白领招聘市场的强劲回暖在今年上半年,当全球其他经济体仍尚未从危机影响中复原时,中国最大的招聘__今年第一季度的在线招聘__营收总额约合1600万美元(
1.1亿元人民币),比去年同期增长61%;而其第二季度的营收达到1990万美元(
1.35亿元人民币),比去年同期上涨74%薪酬水平和员工流失率也双双呈现反弹根据翰威特公司最近发表的2009~2010全面薪酬和测量报告,中国的薪酬水平在今年增加了
8.4%,去年则只有
4.5%,而2008年则为
10.3%在11个所调研的亚太市场中,只有印度市场的薪酬上升速度可与中国比肩同时,____地区的高层管理人员的薪酬已经十分接近、甚至等同于__、新加坡和韩国等地的同等职位薪酬,并且有不断攀升之势据预测,明年____的白领薪酬水平涨幅有望重新超过9%,其中,企业中层管理人员的薪酬涨幅最高不仅如此,翰威特还表示,人事经理面临的老问题又重新浮现中国市场的平均员工主动离职率从2001年的
8.3%一路攀升至2010年的
16.7%许多中国的人力资源管理人士表示,今年以来不断攀高的离职率和去年部分企业在中国市场的大幅裁员措施有关尤其是部分跨国企业为了应对其国内市场或某一业务链的惨淡业绩而不得不在全球范围内平均实施激进的裁员措施,使得公司的声誉受到了一定影响这也正是马士基航运中国公司华东区人力资源总监荣涛(CraigRong)正在考虑的问题全球航运业和能源业巨头丹麦马士基集团在其105年的运营历史中因____而首次遭遇财务赤字,其2009年财报显示集团净亏损10亿美元,并在去年于全球范围内裁员20%目前马士基集团在中国共有雇员1500人尽管集团在今年上半年又重新盈利
25.2亿美元并在8月份向市场提供了一个乐观的全年盈利预期,荣涛表示中国地区在今年初已经开始__到员工流失率增高的困扰“去年是公司百年历史上所遭遇的第一次亏损裁掉如此之多的员工和关闭部分海外运营机构或许有助于公司资产负债表的表现和提高产能,然而一旦重新开始招聘,却将有损于公司在求职者心中的形象”同时,他指出,“我们并不是唯一受此影响的企业很多在去年大幅裁员的在华外企也面临着类似的问题而很多中国国有企业和私营企业出于各种不同原因,没有在____期间采取如此激进的裁员方式”但是,如果看积极的一面,荣涛又说道,____也是一个及时的警醒,提醒公司应该做出积极调整“这场危机令我们不得不把人力资源战略的结构重组作为一项优先工作来做目前,我们正在积极规划和实施新的措施,以将企业塑造为更具吸引力的雇主”“现在,为致力于人事管理新战略的推行,我们已经具备合适的体系、措施和手段公司还会在各个层面__非常详细的执行计划”其中包括建立起新的以绩效为基础的薪酬体系,并将可变薪酬部分逐步增加到一定比例同时,荣涛表示,他还把很多精力放在与员工的沟通上,以及正在调研一个有关员工价值主张的新项目,以更大程度地吸引外部人才和保留内部员工现金依然为王否?这场____无疑令很多企业不得不更加重视企业固定成本中的一个重要来源——员工薪酬,翰威特的雇员研究首席顾问蒂姆·格罗瓦认为越来越多的像荣涛这样的企业人事经理正在设计新的薪酬解决方案,并在福利部分(从住房补贴到养老金)的设计中吸收更多的员工选择意见他估计,采取这种更加重视和采纳员工自身意见的方法,将帮助企业在福利开销上获得更有效的成果毕竟,格罗瓦表示,“在一个后____时代,企业需要考虑的是,如何在为员工提供更多价值的同时又能省钱,比如说节省10%的预算因此,把员工的优先需求考虑在内的全面薪酬项目正在得到更多的重视”但薪酬并非全部尼科·范·达姆,管理__公司合益集团(HayGroup)__分公司的高级顾问表示,“尽管高额工资能够在最开始吸引人才加入,但却不足以留住人才”根据合益集团的调查,当被询问为何选择留在一家公司时,中国的雇员将__力、对员工的尊重和认同,以及工作、生活的平衡作为三大主要原因,排在了现金薪酬之前而其他因素,比如职业发展机会、工作环境、以及公司特质也很重要当调查及员工为何要离职时,__力水平低下,以及缺乏及时的职业发展机会,则成了员工离职的最主要两大原因这项调查给在华经营的企业传达了一个明确的信息,范·达姆说道,“那就是,工资开得再高,也不能阻止人才向外走”他认为高水平的__力是留住人才的关键“在中国,如何提高__力水平在__以来被企业所忽略,不过这一现象正在逐步改变”王国平是一家__消费品企业中国公司的人力资源经理,该公司在中国市场拥有约35亿人民币的年销售额和员工4000余人他认为,“我不相信员工离开某家公司仅仅是因为钱的原因高薪酬的手段不能完全解决高员工流失率的问题”但是虽然薪酬不是保留员工的最重要因素,但是当面临招聘新员工时,它又变得相对很重要了合益集团的调研如是显示王国平和其他人事管理专家认为,在这场人才争夺战中,虽然利用薪酬来吸引求职者仍不失为颇具诱惑力的手段,但是人力资源经理更应当注重营造企业文化的其他方面,以及考察奖励措施是否的确在鼓励生产力和员工敬业度的提高就其所在企业举例,王国平表示,公司的薪酬政策采用了全面考量员工表现的方式,包括员工行为、业绩、态度和工作成果,而并不依赖于他的教育背景或年限资深与否同时,他认为,“注重企业内部沟通使得我们更像一个大家庭”新的中国模式重新设计一套薪酬体系来应对一个新的,危机后时期的就业市场将会要求公司自问一些艰难的问题,甚至进行自省“当你在谈论如何吸引和留住员工的时候,你必须自问,公司现有的人事管理制度是否有效?”理光中国投资有限公司的人力资源及行政部总经理华伟庆(WilsonHua)表示理光(Ricoh)是一家总部位于东京的办公自动化企业,在中国共有员工约1万名这也包含质疑简单地采用基于业绩评估的薪酬体系华伟庆指出,过去十年以来,很多中国企业对于引进欧美式的管理风格极为热衷,比如基于业绩的管理制度和不留情面地执行末位淘汰制“但我们需要考虑的是,这种模式是否能够在中国真正有效,是否具有可持续性?”华伟庆认为,过度依赖于量化评估的公式来对员工进行管理,而不对公司文化等软性领域保持足够的重视,将使得雇主和雇员之间的关系变得非常脆弱,并对员工跳槽率推波助澜“因此我不认为这是适合中国国情的可持续方式在中国市场中,在两者之间建立起信任关系才是关键”很多企业与员工之间的关系由于____的影响而进一步恶化他表示,有些在华企业表现地更好一些,比如他们通过减少薪酬水平但不裁员的方式来团结员工,鼓舞士气他强调说,“关键问题是如何在坚持绩效管理的同时,建造起具备人文关怀的企业文化”华伟庆目前正在为他的__雇主制定一份为期三年的人力资源战略,希望能够在公司内部营造大家庭的氛围,配以精心规划的薪酬及奖励结构,从而进一步巩固公司与员工之间的纽带这份多层次的战略包括面向所有员工的人才发展与培训制度,以及全新的员工胜任力模型,并与更加合理的薪酬结构相结合同时还将逐步实施新规划的人才保留及奖励计划,以便留住那些关键人才他所面临的最大挑战是如何与时间赛跑华伟庆表示,“我们需要时间去制定战略、建立体系,需要时间在公司内部就新战略进行沟通以获得理解和支持但是,市场是瞬息万变的,我们只有与时间赛跑”在中国这样一个竞争激烈的人才市场上,他相信,一套更具____的人力资源管理战略对企业的__发展至关重要返回【HR策略】成员机构文化与集团文化如何对接在集团文化建设的过程中,即使各成员机构愿意按照集团文化的要求进行建设,集团文化要能在各成员机构推进,还是必须由各成员机构具体负责,因此,各成员机构企业文化和集团文化之间有一个对接的问题这个对接问题,从集团公司(总部)的角度来看,就是集团文化的推进问题,牵涉到的是集团文化建设的具体操作,是集团文化在各成员机构落地的方式和过程从企业集团所属各企业的角度来看,就是集团文化的导入和承接问题,牵涉到如何将集团文化与企业实际相结合的问题,如何将集团文化的要求在企业具体实现良好的对接,要求集团公司(总部)和企业集团所属各成员机构对于集团文化的共同理解,依赖于双方在自己的位置考虑对方的情况,实现换位思考集团公司(总部)不能借助总部的权威硬性的干预,企业集团所属各成员机构也不能借口独特性而随意地拒绝,双方都能综合考虑现实的处境,才能够实现集团文化的对接只有实现良好的对接,集团文化才能导入进各成员机构,才有可能在各成员机构落地,企业集团也从而能够形成集团文化,才能正向地加强集团管控能力要解决文化对接的问题,首先要明确需要对接的内容,其次要找到对接的载体,再次要找到对接的方法集团文化建设中,成员机构企业文化和集团文化需要对接的内容,基本上就是集团文化建设的内容只有将集团文化的内容在成员机构和集团公司(公司)间形成对接,集团文化建设也才能完成,才能形成统一的集团文化集团文化建设的内容,根据战略导向型企业文化理念体系模型和集团文化应该建立企业文化生态的思想,我们知道,应该在使命、愿景、精神、核心价值观和集团文化等方面形成一致当然,这几个方面只是集团文化对接需要保证的内容,根据实际的需要,集团文化也还可以在更多的方面要求实现对接,比如说集团要求统一员工服装,要求统一考核评先的标准,要求统一集团窗口岗位的行为规范,等等明确了集团文化对接的内容,并不能自动保证对接的完成,还必须找到实现对接的载体和对接的方法总结实践中文化对接的经验和我们的研究,在实际操作中,载体可以分成两种管理载体和宣传载体宣传载体一般来说比较容易具备,而且集团公司(总部)的主动性相对来说比较大,它可以是企业文化理念手册,可以是故事,可以是文件,可以是活动,可以是评先,等等,总之,可以是一切有助于集团文化在企业集团中传播的渠道和方式光有宣传载体是不够的,宣传载体只是让对接具备了必要条件,具备了可以操作的基础,要实现对接,还必须有管理载体,管理载体的存在是实现对接的重中之重管理载体是与战略、__和内控体系等因素相关的管理手段对接的方式,也就是通过对接的载体,构建出对接的方法,让集团文化在子公司中得到推进和实践这个对接的方式,其实也就是集团文化结构图中的推进系统,也就是集团文化建设的路径中国普天集团在母子公司文化对接的问题上,采取的是比较强硬的做法在2000-2006年之间,普天集团以“整合”作为集团工作的主要内容,通过整合,普天集团更远的设想是,普天出口的产品完全采用普天的单一品牌,像东信、首信等品牌形象必须弱化当时,对于旗下企业是否同意和愿意采取统一的形象,普天的管理者说“普天品牌统一战略是关系集团发展的重大问题,二级单位必须执行”返回【员工关系管理】怎样管理好“天花板”员工在干部的成长过程中有一种“天花板”现象,即部分员工因为年龄因素、学历因素、制度安排等,会面临晋升无望、坐等退休的尴尬局面,我们把这种现象称为“天花板”现象,而处于这种状态下的员工就被称为“天花板”员工这部分人大都在企业工作多年,具有丰富的实际操作或管理经验,如果管理好了是一笔宝贵的财富,如果管理不好,则可能会出现丧失工作动力、得过且过、人员流失等现象那么____消除这部分人的消极情绪,充分调动他们的积极性,继续为企业创造更多的价值呢?可以从以下几个方面来进行
1、制定合理的“导师带徒”计划“天花板”员工大部分具有丰富的经验,我们可以针对其自身的特点,制定“导师带徒”计划,为其安排一名或几名新员工来进行传教,在徒弟达到一定的水平后,对这部分“天花板”员工进行相应的奖励、表彰,对这种行为进行正强化,使他们从“导师带徒”活动中再次感到工作的成就感与人生的价值
2、薪酬或个人绩效与其所在团队的绩效相挂钩通过薪酬或个人绩效与其所在团队的绩效相挂钩的方式,使这部分“天花板”员工更加__团队的绩效,更加注重团队的合作,提高他们的团队合作意识与荣誉感,进而帮助团队实现绩效的最大化
3、提供多种职业发展渠道可以通过提供多种职业发展渠道的方式,使他们意识到事业的成功不一定只有职位晋升一种方式例如可以提供主任管理师、主任工程师等专家技术方向的发展通道,享受该荣誉的员工每月给予一定的补贴,同时也遵守相应的管理规定,进而提高他们的工作积极性
4、改变薪酬结构对于部分坐等退休的“天花板”员工,我们可以根据其岗位的特点,采取改变薪酬结构的方式调动他们的工作积极性,例如降低基本工资的比重,增大绩效工资的比重,使他们注重自身的工作业绩,来提高工作的积极性
5、人性化的管理,给他们归属感处于“天花板”现象的员工往往会出现精神低落,情绪消极的现象,自己感觉好像是被__所抛弃这时候我们应让他们__到__的温暖,例如可以在员工出现这种现象时,给他们提供带薪休假、外出旅游等机会,让他们放松心情,同时让他们体会到__对他们的关怀,另外,要多关心他们的工作或生活中出现的困难,给他们提供良好的办公环境,主动帮助他们解决生活中的困难,让他们产生一种企业归属感
6、采取相应的惩罚措施对于某一些“天花板”员工,正面的措施都已经采取了,但是仍然得过且过、消极怠工对于这类人员,我们可以对其采取降低工资等相应的惩罚措施,进行行为的负强化,使他们改变目前的工作状态返回【招聘选拔】让招聘管理不再流产 现如今,绝大部分公司在招聘过程中广泛采用的是非结构化面试,一般包括用人部门的经理和人力资源部执行人员几个面试人员,向应聘者提出一系列自己认为重要的问题,再结合学历、工作经验、谈吐和第一印象形成各人的判断,然后汇总意见加以讨论,确定最终入选者 这种方法能选对人吗?能,不过只能选对20%,和抽签的结果差不多我们必须重新思考人员选聘的流程及有效的步骤与方法,让招聘__的管理不再流产,真正为企业的发展储备大量的优秀人才 根据多年的招聘经验,笔者总结了高效招聘的五个步骤,可以确保企业HR设计出高质量的选聘程序,避免在技术上可能出现的“误伤”(拒绝了合适的人)或“走眼”(选错了人),并能够为企业建立起一个持续改善选聘效果的循环 步骤一岗位解析 首先要撰写工作描述和岗位说明书,并确定该职位绩效考核的关键指标明确规定胜任工作所应具备的个人品质和技能这些就是招聘测试的预测因子,其能够预测个体工作绩效、个体品质和技能 在第一部分中,还需要定义执行工作的标准成功的标准可以是本职工作的相关效标,如数量、质量等;也可以是工作态度判断的标准,如出勤率、忠诚度等 大多数人力资源管理者们往往在挑选预测因子时,却忽视选择好的绩效指标,这样做是错误的在接下来的工作中会看到人才选聘和绩效考核实质上是一项工作没有好的绩效标准会导致选聘方法的有效性大打折扣 如果只是按照岗位职责来筛选求职者,那么对于公司来说,高额的人力成本背后带来的只是机械式的工作,很难带来质的飞跃;然而此种模式的延续,必定对员工__的职业发展带来不利影响,无法__员工更大潜能,使其感到发展空间的局限性,从而大大降低员工对于企业的忠诚度长此以往,势必会给企业的发展造成一个恶性循环 步骤二制定方案 分析完职位接着要设计能够测量预测因子的测试方法测量不同的指标时,需要不同的方法和工具 每种不同的招聘方法对不同的考核指标敏感度不同,有效性也不同人们常常会组合多个工具测量不同的指标,最后制定出一个完整的选聘方案 任何招聘方案都是需要验证的,并非所有的拿来主义都适合企业的人才储备战略在制定招聘方案时,要孰知岗位要求的特殊性以及面试人员的职业特长和优势,以此来设计有针对性的招聘方案,才可以大大提高面试流程的有效性 步骤三实施方案 负责招聘的人员和面试的场地也很重要一般来说,所有的面试者应该在同样的环境下、被相同的面试官测试如果接受专门的人员测评辅助招聘的话也可以显著提高选聘的有效性,这是为了鼓励面试人员遵循最优化程序,从而避免晕轮效应,使误差和偏见出现的可能性降到最小 在招聘过程中,企业面试官要注意一些细节和技巧性问题 例如双向沟通谈话是人与人之间的心理活动的交往,在开始阶段主试与被试人之间的对话比例应为82或91,中后期的比例就要对调 其次是主考官要注意倾听,所谓倾听是一种听对方讲话的技巧,即把握住说话者的信息含义,了解说话者的感情,并正确理解说话者的谈话内容以被试者为中心,平等地对待,主考官应避免说很长或评价性的话语一般主试者的讲话所占时间比例约为10%,被试者应占90% 最后在招聘过程中,应聘者往往会夸大自己的实际能力,隐藏缺陷,如果对应聘者的“德与能”把握不准,就会招来一些不能满足公司需要的人员所以,在面试过程中,主考官尽量做到从细节入手,仔细观察被试人的表现,以更加准确地招聘到可用之人 步骤四结果验证 企业精心选聘的目的是希望招到高绩效的员工当员工进入公司或调任新岗位后,应持续追踪他的绩效水平,并检验招聘效果与绩效之间的微妙关系 多数企业都会采用人才测评的技术对选聘者进行专业的考核,力求达到__的人岗匹配度,真正的结果仍是需要在日后的工作中逐步去验证的 员工的入职并非意味此次招聘的结束,只是短暂的调整更多的考核是在试用期间,如何让员工尽快熟悉工作流程、更好地发挥职业技能、加速融入企业文化并接受公司的管理理念,这是招聘时考核的效标,现在需要一一落地去验证人岗是否真的吻合的一个必经阶段,也是对于此次招聘效果的一个整体评估 步骤五优化方案 根据步骤四,应该定期根据绩效检测的记录验证和完善招聘方案,做出相应的调整之后,会使公司招聘管理的有效性持续提高,从而避免招聘管理过程中人才的“流产” 在这里强调一个词征询招聘不是打__、面试、录用这样简单和机械化的解决方案作为选择应聘者的最后一个步骤,不仅要__准员工的资料,而且要确保准员工所在队伍中的关键人物都参与到这个过程之中必须征询相关负责人或者值得信赖的同事___,尽量让他们达成共识从而达到完成工作效率最大化 不论企业采取什么样的招聘管理方式,最重要的就是发现人才和留住人才,以避免人才的流失那么,只有打造一套高效的招聘管理模式,才会为企业创造更大的价值返回【培训发展】跨文化培训五步法 意识培训是企业跨文化培训的基础,只有员工的意识和观念改变了,行为才会随之改变中兴公司在给管理干部和员工做跨文化培训时,重点宣传以下的五步思路定义第一文化、包容第二文化、尊重第二文化、了解第二文化和建立第三文化 第一步定义第一文化 出于人类的本能,我们会倾向于肯定自己多过否定自己,进而认为只有自己的文化才是正统的,而其他文化的人也会认为他们的才是正统的当我们走出国门,会被夸赞中华民族聪明、勤劳,但也要做好心理准备,可能会听到有人评价中国人善钻营、唯利是图作为一个专业的跨国经理人,应该学会用中性词来描述和文化相关的事物,避免文化偏见文化没有好与坏之分,只有合适与不合适之分每一种文化都有自己的特点,只有在文化和文化的比较中才能显示出来 在进行跨文化培训时,我经常会用一个提问开始授课“在这个世界上哪一种文化是最好的?”这本身就是一个错误的问题然后再告诉学员(或者由学员回答)这个世界上没有可以被称为“最好的文化”,因为每个人都会认为自己的文化是最好的我们可以热爱自己的母国文化,为她的杰出和优秀而自豪,但如果给外籍人士宣讲时告诉他们中国文化是世界上最好的,贬低了其他文化,就会伤害到其他国家的同事和客户,引起排斥心理 第二步包容第二文化 正如___所说存在即合理无论是天主教文化、___文化,还是中国的儒家文化,它们强大的生命力都证明了自身的合理性承认文化差异的存在,是一个现代跨国经营管理者必备的意识和思维模式有一次在印度进行跨文化培训,我向大家介绍中国“中国有13亿人口,是世界上人口最多的国家”,下面的印度学员马上接口“我们是第二多”,我接着说“中国有5000年的历史”,印度学员又答“我们的历史比这个还长”两个文明古国的同事若希望和睦相处,只有互相包容能够走过几千年而屹立至今的每一种文化都有足够的理由引起我们的重视 第三步尊重第二文化 尊重,是企业文化管理的前提,更是跨文化管理的前提如果一位国际企业中的经理认为自己的文化价值体系优越,坚持以自我为中心的管理观对待不同文化价值体系的员工,必然会导致管理失败,甚至遭到__ 在进行跨文化培训时,要强调跨文化意识存在很多感性的因素我在授课时谈到的思路和想法都是我自己的,如果学员有任何不同的__可以随时打断,发表自己的看法,培训是一次__而不是单纯的授课 在海外安排培训时间,要尽量配合当地同事的习惯,比如国内的企业经常会利用晚上或周末的时间给员工进行培训,而在海外很多国家,公司是不可以利用员工的业余时间__培训的培训工__就要按照当地做法,让大家放下手中的工作,利用上班时间参加培训如果是在___教国家,还要调整上课时间以避免和本地员工的祷告时间冲突 第四步了解第二文化 有了包容的意识、尊重的态度,对于一个跨国旅行者来说已经足够了,你可以做出一些错误和可笑的行为,当地人会因为你是外国游客而予以同情和谅解但是,对于一个跨国公司的专业人士而言,仅有尊重和包容是不够的,还要进一步对自己提出专业的要求——了解第二文化,以此作为跨文化培训管理者的努力方向 有些文化会把宗教信仰或者享受生活排在努力工作之前,企业的人事制度就要考虑到这一点,不能把中国的做法整套照搬有些文化,甚至地方劳动法,忌谈年龄、婚姻状态等,企业招聘时就要留意,避免被动小的方面则包括生活习惯,例如,不要试图和___女性握手,也尽量不要在晚上十点之后打__给一个天主教家庭,这些细节能够表现出一个跨国培训管理者的专业素养 一次在孟买的培训中,坐在最前排的一个印度员工在我授课时一直很有节奏的摇着脑袋,开始我以为他不同意我的观点,可他发言时表达的想法却和我的完全一致,然后继续有节奏地摇头我实在忍不住了,就问他“据我了解,印度文化也是点头代表肯定;摇头表示否定的,你是不同意我___吗?”经过他的解释才知道在印度,如果是有节奏地、缓慢地向两边摆动脑袋是表示同意你的观点,如果不同意,他们会较急促、用力地摇头,动作是不一样的在海外做跨文化培训,要学会随时请教,请听课的同事介绍一些当地的文化,比如最流行的食物是什么?婚丧习俗是怎样?社会的权力距离、个人主义的程度、时间观念、人们崇尚的生活方式等等,善于把每一次授课的机会都当成向不同文化学习的机会,在培训学员的同时也不断地进行自我培训和提升 第五步建立第三文化 当第一文化和当地的第二文化相遇时,通常会出现三种情形一是用第一文化同化第二文化,用母国文化对东道国文化实施渗透,甚至侵略这种方式早期时被少数跨国公司采用,在实践中已遭到当地文化多方面的__二是第一文化被第二文化同化这是本地化走向另一个极端的例子,努力的方向是好的,但实际上没有哪个跨国公司可以完全摆脱自己母国的管理模式,全盘放弃自己先进的经营理念和优秀的企业文化而无条件地适应当地文化,这样的结果反而会适得其反当前被普遍采纳的跨文化管理模式是第三种,即建立一种双赢的第三文化将企业文化建立在一种核心的价值观上,这种价值观应具有开放性、兼容性和持久性的特点,可以和不同的文化融合,以适应本地化管理的需要 1990年10月麦当劳在中国开了一家分店,地点设在深圳的老街,我马上成了它的常客,巨无霸和罗宋汤都是我的最爱,后来去了北美,找遍了美国和___的麦当劳,竟然没有看到有任何一家供应热汤,才知道热汤是专为中国客人准备的而据法国回来的朋友讲,法国的麦当劳还有酒水供应,以照顾法___餐饮习惯后来我在印度德里吃巨无霸,居然是咖喱鸡做成的,因为印度教不吃牛肉,这充分体现了麦当劳文化融合的能力在企业中,我们还需要时刻__通过培训促使员工行动的改进尤其在强调了文化差异以后,帮助大家建立一个高效的跨文化团队、增强员工的凝聚力和归属感,使大家为一个共同的企业愿景和工作目标努力是更加关键的,我经常把“国际员工职业规范”的培训安排在紧接着跨文化培训之后,使各种不同文化的同事在尊重文化差异的基础上一起来执行公司的职业规范,求大同存小异,建立起自己的第三文化返回【薪酬激励】激励核心员工的四招合理的流失率有利于保持企业的活力,但是如果流失率过高,企业将不仅蒙受直接的损失,如替换成本、培训成本等,而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性当前企业都面临着员工流失率过高的问题导致企业核心竞争力下降,严重影响了企业的生存与发展,因而员工的流失,特别是核心员工的流失问题日益受到企业管理者的高度重视如何来留住核心员工,预防核心员工的流失,就成了企业管理者迫切需要解决的问题要想留住核心员工,首先企业必须了解核心员工的需求马斯洛把人的需求分为五个层次生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要,生理需要和安全需要是属于物质需求,社会需要、尊重需要和自我实现的需要属于精神需求所以,企业必须从物质和精神两种需求上能满足核心员工,让核心员工能与企业实现共赢,提升核心员工的契合度企业只需要用好以下“四招”就能实现第一招员工能发财根据马斯洛需求层次理论,员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求,只有在物质需求达到一定的程度的时候,精神需求才会占重要的地位所以,企业也必须提供有市场竞争力的薪酬待遇薪酬过低,在员工还没有融入企业中,还没有被企业文化所感化,已经被外部的诱惑所吸引,出现了频繁的跳槽现象另外,企业在发放薪酬的时候也要贯彻三公原则,如甲员工比乙员工的业绩好,而实际上甲得到的奖金却比乙还少,原因是主管是乙的老乡,这种不公平会挫伤业绩好的员工的积极性,容易导致员工流失,正如中国古话说的好,人不怕患寡而怕患不均员工能发财还体现在员工与企业的共赢上,很多中小企业没有形成规范的绩效管理体系,员工做多做少一个样,没有把企业的利益和员工的利益捆绑起来,当企业业务繁忙的时候,员工肯定要多付出,所得无所变化,当业务稀少的时候,所得也差不多,这就容易挫伤员工的积极性如果员工通过自己的努力,看不到能发财或赚钱的希望,必然会挫伤员工的积极性,导致员工的离职倾向增加第二招员工能成才这是基于企业是否为员工提供了完善的培训而言的据统计,国内80%以上的企业不重视员工的培训,不重视员工的能力提升,使员工在工作几年后还感觉是在原地打转,根本得不到提升,这会严重影响员工的积极性,觉得在这种企业难以有出头之日,萌生离职或跳槽的念头一个重视员工成长的企业,从新员工入职到在职员工,在每个不同的阶段有不同的培训项目,帮助员工成才,让员工能__每年都能提升,每年都有新的目标,在不断训练中成长,增加了员工的充实感而减少了员工的离职或跳槽倾向第三招员工能做事业员工能做事业,这是基于给员工提供职业生涯规划而言的企业为员工设置不同的职业发展通道,包含技工通道、工程师通道、业务通道、管理通道,而各通道之间又能互相转换,这给员工看到了希望,有盼头企业会把员工的职业发展目标和自身的战略发展目标相结合,调整员工的价值观,根据员工的兴趣和技能,把合适的员工配置到合适的位置上,让员工能有机会做自己喜欢做的事,能发挥自身的潜能,实现自我价值,在工作中有盼头企业在为员工做职业生涯规划时,要转变人才策略,把以外部招聘为主转化成以内部培养为主,外部招聘为辅,给员工更多的发展机会,增加了员工在企业发展的盼头和认同感在具体落实时,可以通过员工技能评级和管理人员内部竞聘来实现员工的职业规划据统计企业招聘中高层空降兵成活率只有25%,所以企业应该把人才的需求调整为内部培养为主如有些外资企业很少招聘空降兵,而是通过内部培养,基层操作工可以晋升为技师也可以晋升到公司高层第四招塑造良好的企业文化,提升员工的契合度企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容,国内外经验表明,成功企业一般都具有优秀的企业文化,企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则,在企业内部形成强大的凝聚力和向心力,使员工产生一种自我约束和自我激励企业管理者特别是高层__更要建立一种高效企业文化氛围,激发员工的潜能,让员工能实现自我价值,形成企业和员工之间的强契合度(员工在感情上和理智上都认同公司的文化,愿意为公司的发展而发挥自己的所有潜能,而不计较报酬,把公司的发展当自己的事业来做),增加员工的敬业度和归宿感,减少核心员工的流失总之,要留住核心员工,必须抓住核心员工的内心需求,从物质需求向精神需求发展,在企业内部让员工能发财、成才、做事业和形成员工认同的文化,才能从根本上激励和留住核心员工返回【绩效管理】绩效导向文化决定绩效管理成败 绩效管理失败了,矛头都指向人力资源部,认为人力资源部工作不力,未能有效推动绩效管理实施,人力资源部当然不愿意当这个冤大头,而且他们也真的认为自己已经尽了最大的努力,各种办法想尽,各种好话说尽,但是,那些管理者就是不动,他们也没有办法,于是他们开始指责管理者执行力不力,被动应付,消极等待最终形成一个互相指责的局面 实际上,任何管理活动都是和企业文化相关联的,从硬件来讲,企业可以制定完善的制度流程,编制系统的管理文件,配套体系化的表格,这些都是保障绩效管理体系推行的基础和依据,但是仅有这些并不足够支撑,因为任何工作都是硬件和软件的结合,只有硬件没有软件,管理活动会逐渐变形最后被束之高阁,绩效管理体系的推行____一个工作 软件说具体一点,就是管理者的__力、__的沟通氛围、管理者的沟通技能、创新思维和创新能力等说抽象一点就是企业文化这些东西背后的东西就是企业文化,当__没有明确规定的时候,当上级没有明确要求的时候,大家总是这么干,这就是企业文化 企业在打造高绩效管理体系的时候,不单要注重硬件即绩效管理体系的搭建,更要注重推动绩效管理体系开展的绩效文化的塑造,甚至文化的塑造终于体系的搭建因为,没有绩效体系作为基础,但是,企业在倡导绩效沟通、倡导绩效改进,也同样可以促进改进的改善但是如果仅仅构建了绩效管理体系而绩效导向文化没有倡导,那么管理者能做的就是被动应付,填写人力资源部清楚要求的东西,这些明确具体的东西限制了管理者的思维,也养成了他们被动应付的习惯,甚至很多企业依赖人力资源部,把所有绩效管理的工作都交给了人力资源部去做,这都是缺乏绩效文化导致的问题 所以,观点很明确,绩效文化应与绩效管理体系并重,构建绩效管理体系的同时,一定要主动绩效导向文化的宣导 关于绩效导向文化,可以简单归纳为几点
1、持续不断的绩效沟通 只__绩效体系构建的企业通常对绩效考核表非常__,把几乎所有的精力都放在指标制定和表格编制上,殊不知,所以绩效考核表,仅仅是绩效沟通的工具,没有考核表可不可以做绩效管理?当然可以,双方在纸上写5-8个指标,明确考核周期和衡量标准,不也一样可以达到考核的效果吗? 所以,重点不在于考核指标是什么,不在于表格格式怎么样,而在于双方对目标的理解而要达到这一点,就倡导持续不断的沟通 所以,当主管__下级绩效考核的时候,最经常问的问题就是“你们沟通了吗?”“沟通了哪些问题?”“进度怎么样?”当主管经常__这些问题的时候,管理者和员工的行为就会发生改变,就不会再是人力资源部写了指标就执行了,也不是上级定了就算了,必须得到双方的同意,在双方理解一致的情况下做事情,当在这种状态下工作的时候,一切都变得可预期,可控制了就不会再有意外的结果出现,这样考核才是受欢迎的考核,这样的考核才是有帮助的考核
2、倡导绩效合作伙伴关系 所谓绩效合作伙伴关系,是指上下级之间不再是简单的管理与被管理的关系,不是任务分配下去,上级就万事大吉,而是双方的绩效是关联的,上级指标被下级分级,下级指标支撑上级业绩,也就是说,双方是捆绑在一起的 那么,这时候,管理者除了__业务之外,还有一个非常重要的工作就是帮助下属成长,帮助下属分析绩效指标实现的路径,可能遇到的困难以及解决办法,需要提供资源与资金支持等下级在完成自己指标的同时也__上级指标的实现情况,因为上级指标也会影响自己的得分,也就需要员工除了__本职工作之外,还要__上级指标的实现,__部门与部门之间、岗位与岗位之间的协同当员工做到了这些,绩效管理的目的就达到了,大家同心协议力,为了共同的目标而努力,资源被集中,行动趋同,目标一致
3、倡导经理帮助员工成长 经理的价值不在于自己做了多少事,而是在于激励团队做了多少事,也就是帮助下属成长,帮助下属提高业绩 作为绩效导向文化的重要部分,经理帮助员工成长必须被重点强调,只有大家认识到了这一点,并把它融入到行动中,绩效沟通、过程中的绩效__以及考核指标的面谈才会成为经理的自觉,成为经理职责的一部分,成为经理的习惯
4、倡导绩效过程沟通 绩效指标的实现并不是计算出来的,也不是打分打出来的,而是在经理的帮助下,通过员工的努力干出来的因此,作为经理,一定要注重和员工保持非正式的沟通,经常观察员工的表现,并及时做出反馈,让员工对自己的表现有正确的认知,并在经理的帮助下校正,不断朝正确的方向努力
5、倡导正式的绩效面谈 绩效面谈是考核人和被考核人正式的绩效沟通机会通过面谈,考核人对被考核人的工作提出建设性的改进意见,帮助被考核人有效规划工作,在工作中不断得到改进和提升 绩效面谈也是强化上下级之间绩效合作伙伴关系的机会,通过面谈改善上下级之间的沟通,消除误解,明确工作重点和努力方向 所以,至少一个季度一次正式的绩效面谈非常重要,这也是经理和员工的一次改善机会
6、倡导绩效激励 目标和激励是紧密关联的,有目标就有激励,只有目标,没有相应激励,员工没有挑战目标的动力,最后目标就变成了纸上文章,没有实际意义 在制定目标的时候,除了考虑针对目标的行动计划、资金预算、资源配置之外,很重要的一点要设置对应激励方案,激发员工挑战目标的动力,约束员工的行为很多企业只给员工__作,提高考核要求,却经常忽略绩效激励,只有考核没有激励的目标是不可能被实现的所以,企业应该倡导绩效激励返回【案例分析】企业如何才能吸引保持优秀员工一位企业财务总监李总最近在用人方面遇到了困惑他们在对一家下属企业A公司例行审计中,发现A公司财务管理十分混乱,财务人员缺乏对企业负责人必要的监督,导致公司资产流失为了充实A公司财务力量,加强财务管理与监督,经过慎重对比研究,李总决定将总公司原主管会计张女士平调至A公司任主管会计张女士一向以任劳任怨,服从__,积极肯干得到李总赏识,也是总公司一致公认的业务技能高,工作踏实认真的优秀财务人员李总本想把张女士调到A公司再锻炼一番,没想到张女士却一口回绝,不愿到A公司任主管会计李总没想到自己的决定会执行不下去,要求张女士必须服从__安排哪知张女士态度更为坚决,以辞职相威胁李总请示总公司__后坚持自己的主张,张女士眼看__决定无法更改,遂提出辞职 故事到此并没有结束,眼看着大家一致公认的优秀财务人员张女士辞职,好人得不到好报,引起了整个财务部连锁反应,大家看不到个人发展前景,人心浮动,相继又有2名财务人员提出辞职A公司主管会计一职一直没人愿意接任,财务总监李总因____不力受到总公司__严厉批评为了摆脱被动局面,李总将A公司主管会计的工资待遇一下子提高了1000元,而其他财务人员的工资待遇保持不变工资调整后,李总又同其他几个财务人员一一谈话,事情闹到这一步,还是没人愿意接任没办法,李总只好把财务部资历最浅,业务技能最低的小王调到A公司任财务主管,小王调到A公司后,自然成了财务部众矢之的,业务开展的很不顺利,更甭提财务管理与监督了而小王所在部门原来3个人的工作一下子压给小赵一人,小赵一个人眼看就吃不消了 而辞职的张女士怨气似乎更多她说在公司已经连续工作了6年,基层人员工资待遇居然一次没涨,即便如此,她也从没有向公司__提出一点意见和要求这次调到A公司只是平级调动,工作量增大,办公环境恶劣不说,工资待遇反而比A公司原主管会计低600元,这她看不到优秀员工的价值体现在哪里,公司__的这一做法也伤了员工的自尊心后来,李总一再向张女士表示诚挚道歉,又答应为她增加岗位工资,希望张女士随时回到财务部自尊心较强的张女士坚持认为,工作6年的公司已经对自己没有任何吸引力 上面这个案例,促使我们人力资源管理人员思考这样一个问题企业如何才能吸引保持优秀员工在人力资源管理实践中,我们不难发现一个现象每个企业都有自己的__架构,每个部门都有一批优秀员工这些优秀员工就像企业架构的栋与梁,只要这些优秀员工存在,企业业务就不会出现大的波动根据